热门：快消品零售营销老板

6.1.3 ​ 完善解决方案

改进团队邀请了资深的研发主管和项目经理，通过模拟实践的方式去推敲初步设计成果。通过充分研讨，大家反馈的主要问题如下：​ 如何为产品规划过程提供有效的输入，以提高规划工作质量？​ 通过何种机制保证规划质量达标并督促其落实？​ 通过什么样的方式去培养产品经理，使之迅速成长？为了解决上述问题，我们需要对初步设计成果进行重新审视，对其中不完善、缺乏操作性的问题进行弥补。主要的完善思路如下：（1）建立由公司核心领导组成的产品决策委员会，负责产品规划成果的确认和重大资源的分配，保证产品规划紧密联系公司战略，通过资源承诺保证研发项目落实。如图6-5所示。图6-5产品决策委员会（2）建立市场需求库及管理过程，通过多种方法收集和分析市场需求，这样就为产品规划和产品研发提供了充分且高质量的输入。如图6-6所示。图6-6市场需求库及管理过程（3）对于产品经理的培养工作，一方面采取外部招聘、内部选拔等手段选择具有工作经验和工作热情的资深骨干；另一方面采用定期工作交流与案例研讨、专业培训等方法提升产品经理的业务能力。该公司所选择的方法中，比较有特色的是邀请公司高层领导作为产品经理的业务导师，负责指导具体工作、解答困惑、提供资源等。
4.基于组织绩效提升的成本核算管理
二、最近三年不存在涉及安全等重大违法违规行为
发行人在最近三年内不存在涉及国家安全、公共安全、生态安全、公众健康安全等领域的重大违法行为，这不仅是科创板上市的发行条件，也是2018年7月27日证监会发布的（新修订《上市公司退市制度的若干意见》）规定的退市情形之一。1.国家安全2015年7月1日颁布施行的《国家安全法》将国家安全定义为国家政权、主权、统一和领土完整、人民福祉、经济社会可持续发展和国家其他重大利益相对处于没有危险和不受内外威胁的状态，以及保障持续安全状态的能力。显然，这个概念还是比较抽象和模糊的，但对于公司的生产经营行为来说，不得发生违反国家安全的行为。2.公共安全公共安全是指社会和公民个人从事和进行正常的生活、工作、学习、娱乐和交往所需要的稳定的外部环境和秩序。我国《刑法》中提到的公共安全指不特定多数人的生命、健康和重大公私财产安全及公共生产、生活安全。3.生态安全生态安全是指生态系统的健康和完整情况，是人类在生产、生活和健康等方面不受生态破坏与环境污染等影响的保障程度，包括饮用水与食物安全、空气质量与绿色环境等基本要素。发行人在报告期内甚至期外是否存在污染环境的重大事故或违法行为，对发行人的可持续经营的判断有重大影响。4.生产安全发行人应当建立安全管理体系，持续地进行风险辨识和隐患排查工作，落实安全生产责任，推进安全生产标准化建设。安全生产也是决定企业能否可持续经营的重要因素之一。《生产安全事故报告和调查处理条例》（国务院令第493号）第三条规定：根据生产安全事故（以下简称事故）造成的人员伤亡或者直接经济损失，事故一般分为以下等级：（1）特别重大事故，是指造成30人以上死亡，或者100人以上重伤（包括急性工业中毒，下同），或者1亿元以上直接经济损失的事故；（2）重大事故，是指造成10人以上30人以下死亡，或者50人以上100人以下重伤，或者5000万元以上1亿元以下直接经济损失的事故；（3）较大事故，是指造成3人以上10人以下死亡，或者10人以上50人以下重伤，或者1000万元以上5000万元以下直接经济损失的事故；（4）一般事故，是指造成3人以下死亡，或者10人以下重伤，或者1000万元以下直接经济损失的事故。如果发行人发生了事故但不属于重大事故等级，则要针对此次事故原因制定整改措施，建立相应的安全生产管理制度，然后由相关部门出具《安全生产情况说明》，确认整改后公司各项措施落实到位，事故隐患全部消除。如果公司受到了行政处罚，要综合事故的原因、经过、波及范围、后果、整改措施、处理意见等，论述该起事故并不构成情节严重，不影响公司持续经营能力。因此，此次事故不构成重大违法行为。5.公众健康安全公众健康安全是指与人们生产、生活密切相关的产品和环境对人身的健康不会造成较大影响的良好状况，如食品、药品、化妆品、家居用品、职业环境等须确保不会对人身健康造成危害。
十二、HRD怎么做人才激励
HR长期主义者会从公司整体的角度去看待短中长期、各层级、不同群体、不同类型的激励，以形成激励的战略全景图。HR长期主义者会更注重提升管理者“分好钱”的能力，这是有效激励的基础。HR长期主义者往往从人性出发，从人才的底层驱动力入手，激发个体与组织活力。
第八节 跳行，闯过三关露一手
笔者认识一个朋友，他在快速食品企业做了将近10年，由于特殊原因离开了原企业，因为他在原企业担任决策者的角色和对原企业感情的原因，他遵守了离职后不进入同行业企业的约定，选择了到其他行业就职。结果，没出1年的时间换了3家企业，这种频繁的跳动并不是他个人的本意，所以他本人非常苦恼，但总找不到原因。后来，笔者偶然碰上这位朋友以前任过职的企业老板，谈起这位朋友时，老板们说：不是业务不熟，也不是不适应，应该是缺少表现、表达的勇气。因为他总是保持沉默，作为企业的高层没有思想是不行的，但没有勇气更是无能的，该表现时一定要“露一手”。跳槽可以说是一种选择，而跳槽跳出自己原先的行业便是一种抉择，必须重新塑造出一个崭新的自我。对于跳槽来说，到新单位可以很快进入工作状态；对于跳行来说，由于进入了一个几乎完全陌生的环境，无论过去自己做过什么，有过什么样的辉煌经历，可能都要沉默一阵子。但能不能打破自己的沉默，也是对跳行者一种极大的考验和挑战，同时，跳行后在关键时候“露一手”也是跳行成功的一个标志。跳行后，究竟应该如何在新单位抓住关键时刻“露一手”呢？笔者认为，闯完三关后就应该“露一手”一、闯三关1.第一关：心静关对于一个跳行者，到了新行业新企业之后，心里一定要恢复平静。首先是无观点性认知，消除自己过去对企业的固有认知，重新了解企业、认识企业。因为很多人会凭着过去的经验和主观意愿来看待眼前的东西，但是不同行业即使企业规模、发展阶段、管理模式、经营理念、企业背景完全一样，出现问题的根源和解决方法也完全不一样；其次是多找机会少挑毛病，中国不缺少企业问题的诊断专家或管理者，但绝对缺少真正解决问题的专家或管理者。如果一个跳行者到一个新的环境里发现不了问题无可厚非，但如果只发现问题却发现不了机会的话只能说明他本人没有走出心灵的误区。何况，一个无论处于什么层面的新人在一个陌生环境里指手画脚总是让人从骨子里感觉不舒服，倘若只提出问题有不能提出解决意见，还会多少让人感觉有点不合作、不友好之嫌；最后是容忍和包容的心态，牢记冰冻三尺非一日之寒。每个人改变了环境之后都会给自己加上事业和工作的砝码，同时也是发自内心的做事，但由于这种自我加压和驱动会使自己始终处于一种焦急和等待的心理状态，脑子里的每一根神经都绷得过紧。如果缺少必要的耐力和承受力，就会产生消极的想法或主观的认识，出现个人对问题的处理大包大揽或疾恶如仇的心理。忽视问题的解决需要先统一认识再解决技能，最后才是个方法问题。2.第二关：感悟关“隔行如隔山”是对跳行者的一个提醒，同时也说明跳行之后必然要翻过这架山，要想翻过这架山必须用心感悟，因为这座山是技能性也是心理性的障碍，要求我们的跳行者：一是万变不离其宗，因为任何事物都有其本质性的特征和属性，在存在差异的同时必然有相通的一面。如营销，不同行业和企业的营销有着不同区别，企业之间的营销模式、营销理念可能千差万别，但从营销的基本原理来看是一致的，营销的使命是相同的，各个企业的营销都是围绕消费者（顾客）展开的；所以，在承认个性的同时也必须看到共性，把个人过去的积累和现在的结合就是一个从聚集转化到应用发挥的过程，成功实践了这个过程就是跳行成功的过程；二是普遍联系，世界万物的必然联系是个不争的事实，但这种联系存在着自然界最基本的哲理——因果，无论企业经营过程中出现什么样的结果，都是有与其结果对应的原因。如快速发展的企业，它的成长和他所在的行业、拥有的资源、选择的经营模式存在着一种必然的对应关系，我们不能静止的或孤立地看待问题，当具体的、特定的环境改变以后真理就有可能变成谬误，何况我们的认识是并不怎么成熟的经验呢？；三是悟理明事，理通事成。俗话说：不懂理则不讲理。只要读懂道理做事就是手到擒来的，跳行只不过是对具体做事方法的再认识，但方法不是亘古不变，而道理和方向是永久的。做事和处理问题的原理只有一个，但方法可以有很多种。现实中，很多营销人员总是只顾低头拉车，不去抬头看路。一味地为了目标、销量去穷途狂奔，不知道思考自己为什么这样做，这就会出现生搬硬套，邯郸学步。3.第三关：尺度关跳行对于自身的压力是最大的，因为不仅自己的认识归零，甚至连自己最基本的经历、资历都有回归的感觉。但跳行者如果能够真正地“跳行不出行”，将自己的积累转化到新行业中既是跳行成功的基础也是对自身资源利用节约的表现。如何能够实现这种积累和再积累的转化、利用闯过尺度关？一是把握分寸。创新就是比别人快半拍。到新行业后，跳行者会把自己原来的积累，尤其是成功的经验和案例嫁接到新行业新企业中，但必须把握尺度，否则就会上演超前一步死的悲剧。实践中，跳行者没有能够把握嫁接或创新的分寸，出现操之过急或操之过急的行为之后，首战告败会使自己的整体工作局面陷入被动；二是先吸收后转化。跳行者只有不断地吸收新行业的东西才能给自己的转化奠定基础，如果不吸收或转化只会造成生搬硬套或东施效颦。提醒我们的跳行者：必须在充分吸收的基础上结合实际情况进行转化；三是把握节奏。做事都一个基本统筹安排，保持节奏的本身就是对事物均衡发展的最大调节。如跳行者必须做到同样的工作在不同行业不同企业的推进速度、频率是不一样的，如果忽视这种对节奏尺度地把握，也会导致做事效果的偏差。把握节奏实际上也是为自己的储备赢得更多的时间和机会。二、露一手如果跳行者能够闯过上述三关，也就是在“露一手”之前，从心理上、认识上、技能上有了充分的储备，对常见的几种情况做好充分的预测之后，要用文字的形式做以表达，这样既可以让你的思维逻辑性更强，又可以使这些方面更加理性化、理论化，便于应用的同时又有利于完善，这样就可以主动的“露一手”：（1）上级领导主动找到你谈话时，你必须能够将自己最真实的感受加工成较为理性的思考汇报。因为很多人在谈自己的认识或看法时，往往会变成自己的感受，而这种谈感受的认识又会让人觉得多少有点靠不住或者没有高度。要想让你的首次发言更有水准，就必须让自己的认识或观点建立在一定高度之上。否则，要么证明你还没有找到感觉，要么说明你的反应比较迟钝。（2）集体谈话或小型会议上，上级主动让你发表自己的看法时，你必须能够有自己独立的认识和观点。否则，只能跟着别人人云亦云，给大家留下不好的印象和认识。（3）不同场合的发言机会，因为无论是正式或非正式的场合，作为一个新人你都会受到更多的关注，这本身不是坏事。假如大家不去关注你的存在，除了说明你没有营造好自己的生存空间外，还能说明的就是你并不是很重要。（4）接到专项工作，当你接到专项工作时，说明领导已经开始给你作定位了，如果能够确保首战告捷，就会奠定承担更多任务和角色的基础。当然，很多人在自己能不能或该不该“露一手”的问题上犹豫不决，存在着这样或那样的顾虑。事实上，只要能有充分的准备，不要有“语不惊人死不休”的过高期望心理，放平自己的心态，抱着学习和参与的态度就会有满意的结果。
3.商用车网络销售的几种主要形式
目前，绝大部分商用车经销商都是通过一些行业性网站与平台进行网络销售，主要有以下几类：（1）以“卡车之家”为代表的全国性、专业媒体平台目前，这是商用车主流的互联网销售方式。沿海区域的经销商大部分都采取了这种方式，成效不错，每年的成本大致在2-5万元。具体操作方式，就是经销商像在淘宝一样开设店铺，设置专门的版面进行产品展示，客户能看到经销商电话等联系方式。据东莞某经销商负责人说，每个月通过该渠道获取的线索至少30个以上，每月成交量在3-5台车。根据佛山某经销商反馈，他们每个月通过“卡车之家”店铺获取的销售线索也有近20个，每年成交20多台车。图2-7东莞某经销商在“卡车之家”的店铺（2）以“赶集、58同城”等为代表的生活服务平台这类媒体平台以二手车交易为主，卡车整车虽也有涉及，但整体销量、客户线索质量不高。在这类媒体平台上，以公司层面进行注册及维护的经销商较少，主要是销售员个人名义注册，他们通过浏览二手车交易信息以获取部分销售线索。（3）以“全球五金网、机电之家”等为代表的网站平台这类网站平台的主要行业对象并不是卡车经销商，但有部分商用车的客户，如工厂类客户在此注册。更为重要的是，在这个网站注册店铺后，在网络上，搜索该经销商的相关“关键词”时，可以在百度搜索引擎结果中排在前面。而且这些网站成立初期注册店铺的成本很低，且有机会赠送永久会员，不过后续费用比较高。以“全球五金网”为例，某经销商的一名销售员小吴在2012年的时候，在该网站注册了一个东风商用车中山区域销售店铺，后来在2014年获赠永久钻石会员。目前，只要在百度搜索引擎中输入“中山**天龙”“中山**天锦”等关键词（如图2-8，2-9所示），该店铺的信息都能显示在百度搜索结果的首页的前列，因此客户导流作用非常显著。2-8输入关键词“中山东风天锦”显示结果2-9输入关键词“中山东风天龙”显示结果据销售员小吴介绍，一般本地的工厂类客户在采购时，会先在百度进行相关的信息搜索，然后电话沟通、询价，洽谈。通过全球五金网、中国机电网等，每个月能够为其提供销售线索20余个，质量较高的线索超过10个，平均每个月成交2-3台。仅根据网上线索，全年销量贡献超过20台。当然，小吴是比较聪明的业务员，对互联网的敏感性比较高，较早触“网”，并且有一定经验积累，其投入成本较低。宁波某经销商的销售经理说，目前他们公司每个销售员都在全国性、区域性平台注册了个人店铺，平均算下来，每个销售员每年通过各类网络渠道获得线索而成交的车辆在10-15台。由此可见，网上销售还是能够带来相当不错的销量业绩的。如果公司想要重点突破网络销售渠道，每年需拨出专门的预算用来做网络推广，其中以百度推广为主。广州某经销商反馈称，通过做百度推广，每个月的网上销售线索能多出3-4倍。
10.3持续改进
本公司考虑管理评审的分析、评价结果，以及管理评审的输出，确定持续改进的需求或机会。持续改进质量管理体系的适宜性、充分性和有效性，以提升质量绩效。10.3.1持续改进-补充组织制订《纠正措施控制程序》，包括以下内容：①对所采用方法、目标、测量、有效性和现场未见的信息的识别。②一个制造过程改进措施计划，旨在减少过程变差和浪费。③风险分析（如FMEA）。持续改进是当制造过程有统计能力且稳定，或当产品特性可预测且满足顾客要求时实施的。支持文件：《纠正措施控制程序》
一、战略路径一：投资海外企业股权+获取产品中国市场权益
这条战略路径也是我在前面一再推荐的，这里我就不再赘述这种模式的具体玩法。从国际上拿产品的方式多种多样，而有智慧的企业做法是花最少的投入实现最大的收益，因此这种模式的最大魅力在于能实现double收益。除了获得海外药企先进的技术和有潜力的产品外，企业还能有投资回报的收益预期。尤其投资美国的早期生物医药企业，美国在2012年颁布影响美国生物医药企业发展的JOBS（JumpstartOurBusinessStartups）法案。2012年之前，美国没有任何仍在一期临床或之前的生物医药公司IPO，法案颁布后两年，就有22家尚在一期临床或之前的生物医药公司IPO了，JOBS法案大大降低了生物医药企业IPO的门槛，即使产品还处在临床阶段，美国生物医药企业也可以上市。美国2017年上半年已完成的IPO交易达到69宗，就行业板块看，以生物科技公司为主的医疗保健板块就有14宗IPO，位居各行业之首，因此投资美国早期的生物医药企业拿产品绝对是明智之举，企业未来上市还能带来丰厚的投资回报。
1.15S管理的标准
5S活动不仅能够改善工作环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气等，是减少浪费、提高生产力的基本要求，也是其他管理活动有效展开的基础。5S即：SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSH（清洁）、SHITSUKE（素养）五个要素，5个要素单词均为日文读音，因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称为“5S”。整理：区分哪些是有用的、哪些是少用的、哪些是不需要的东西，然后将无用的东西清除现场，只留下有用的和必要的东西。整顿：经过整理后的工具、器材、物料、文件等必需品，按其性质和使用程度定置定位，并以标识，当需要时能便于立即找到。清扫：将岗位清扫到无垃圾、无灰尘、无脏污的干净状态，同时检点细小处。清洁：维持整理、整顿、清扫后没有脏污的清洁状态，并进行到底。素养：以身作则，自觉遵守规章制度，养成良好习惯。在开展5S活动的过程中，通过整理清理出现场不需要的物品，通过整顿对需要用到物品进行定置定位，通过清扫找到设备、现场污染源，开展根源的治理工作，通过清洁做到每天都需要整理、整顿、清扫工作，最后作成制度，让员工养成每天开展5S活动的习惯。那么，对于班组长来讲，在生产现场的每个区域都拟定一个5S管理标准是非常重要的，这个区域的标准需要告诉所有人这个区域规范的样子是如何的。通过图文并茂的方式张贴在该区域，并且要对所有的员工进行培训，以做到所有的员工都能够掌握这样的标准。所以，区域5S标准是非常重要的，制作区域5S标准可以遵循5个步骤；步骤详细内容要点步骤1彻底开展整理活动，确保区域只保留必要的物品一定要彻底，否则后面都无效步骤2必要的物品进行定置，确定数量数量不能确定的一定不是必要品步骤3对必要的物品进行清扫方法的确定清扫方法要研究，减少清扫负担步骤4对必要的物品清扫频率的确定清扫频率要逐渐的减少步骤5定期的对区域进行更新标准持续更新标准才能不僵化表1-1-15S实施步骤表图1-2-1区域5S管理标准区域有了标准之后，需要对全员开展培训，确保车间的每一个地方都有相应的标准，区域有标准依据之后，员工就可以按照标准进行遵守区域5S的要求，这样才能做到开展5S管理不遗漏车间的每一个角落。
传统行业重焕生机
七、行动计划
行动计划来源于讲师根据课程安排、学员自主安排或组织者要求，主要内容是通过课程的学习，自己在日后的工作中的应用计划。表4-14行动计划（示例）序号行动克服障碍的策略时间1根据课程所学完成500字的学习总结每两天用手机做一次提醒1两天用2在团队内部进行一次30分钟的分享纳入团队分享计划，完成后奖励自己一本一直想买的书籍1入团队日
第五节模型应用：利用OCAI量表解决出版社难题
选定模型后，接下来就是根据实际情况调整模型内容。“OCAI根据六个方面的判据来评价企业文化：主导特征、领导风格、员工管理、企业凝聚、战略重点和成功准则。问卷共有24个测量条目，每个判据下有四个陈述句，分别对应着四种类型的企业文化。对于某一特定企业来说，它在某一时间节点上的企业文化是四种类型文化的混合体，通过OCAI测量后形成一个剖面图，可以直观地用四边形表示。“首先，根据企业的现状，按照每种判据下四种情况的符合程度，将100分分配给这四种情况。依此类推，先回答完所有描述现状的测量条目；然后回到问卷的开始，思考这样的问题：如果你的企业在5~10年内要成功，你觉得企业文化‘应该’怎么样？请在‘偏好’列下面，按照‘应该’的企业文化和每种判据下四种情况的符合程度，将100分分配给这四种情况（例如20-50-20-10），并回答完所有描述偏好的测量条目。注意，第一轮评定的问题是基于‘当前’。也就是说，第一轮是评定组织的当前文化与相关描述的相符程度。完成第一轮评定后，将进入第二轮评定。第二轮评定是基于你的期望，即组织要获得更大的成功，今后5年内组织文化应该达到的状态。“示例如表6-2所示。表6-2OCAI量表1.主导特征当前状况今后5年内A组织是一个人情味很浓的地方，就像家的扩展，成员之间有很多的分享B组织是一个非常有活力、企业色彩浓厚的地方，人们乐于冒险C组织是强结果导向的，成员最感兴趣的方面是“完成工作”，成员有很强的竞争导向和成就导向D组织是一个控制非常严格、结构十分严谨的地方，成员的所作所为都受正式流程的普遍控制总分“完整表格及测评说明已经打印出来了（见附录），请过目。”“这个量表得出来的结论非常直观，更方便后期做调整和计划。”项目经理丁川展示着OCAI量表的使用方式。“这样很好，简洁明了。不过，我们希望把被调查人员的年龄、性别、岗位和工作年限等细化项加入问卷中，这样能更好地分析数据。”老领导陈生对于问卷内容提了一些需求。“没有问题。”项目经理丁川答应下来。“好的，我会让相关部门认真配合的，协助你们完成工作。”经过反复沟通和协商，对于问卷的修改方案最终确定，问卷从六个方面来分析企业文化,每个题都有4个选项，要给六个方面的A、B、C、D四个问题打分，分数为1~5分。其中，1=非常不同意；2=不同意；3=中立；4=同意；5=非常同意，共计10分。答题者根据自己的看法，将10分分到4个选项中。答题者工作量较小，也能快速完成调研，同时根据OCAI量表设计的对应统计表格，通过将调查获得的数据填入表6-3迅速统计数据，最终根据表中数据结果来绘制公司组织文化轮廓。表6-3调查问卷统计表格“本次调查主要采用问卷调查及访问的形式，通过两种形式对公司组织文化的六个特征进行统计分析，得出公司在四个文化类型中各占的比重。“（1）问卷调查。为了统计数据能够更加准确和具有代表性，咨询团队特选取了投资与资产运营事业部、教育服务事业部、连锁事业部、信息中心四个业务部门和财务管理中心、人力资源管理中心两个职能部门，共投放问卷45份，回收有效问卷42份。其中，职能部门20份，业务部门22份，占总问卷量的93.3%，有效问卷的答卷人员涉及普通员工、各部门中层正职以上，以及领导班子成员，覆盖面广，可以代表本次问卷的调查样本。“（2）访问调查。对公司的领导班子成员和部分部门中层正职人员进行了面对面的访谈。通过问卷调查和访问调查两种方式，归纳总结了L公司的企业文化特点，得出四种文化类型各占的比例。如图6-1所示。图6-1四种文化类型各占的比例“所以，经过OCAI量表的科学调查后，我们分析得出公司的组织文化类型是混合型，主要以层级型企业文化为优先，市场型企业文化为辅的。”项目经理丁川在调研结束后的沟通会上汇报着调研结果。“但是，对于未来5年的发展，大家其实更希望公司的未来发展方向和所希望的企业文化类型是以市场型为主，灵活型为辅的企业文化。“针对这个结果和未来期望，我们选取了公司领导班子、中层正职、普通员工，以及青年和中年员工代表对量表的结果进行访谈，再进行最后的信息搜集和整理，在访谈中他们对OCAI量表的测量结果给予了充分的肯定，对量表诊断出来的企业文化类型的真实性也表示肯定，同时与他们的预期也有比较高的重合度。“所以，我们未来制定行动方案的重点就是加强公司市场型企业文化建设，和提升灵活型企业文化建设。”项目经理丁川对于行动方案设计方向也提出了建议。“可以，按照这个思路继续推进。”老领导陈生拍板决定。根据调研情况和实际需求，企业文化咨询团队制定了如下行动建议：（1）升级拓展家族型文化。作为一家有着70年光辉历程的老牌国有文化企业，集团的许多老员工之间都有着深厚的革命友谊，但是随着公司“二次创业”进入攻坚阶段，人才危机日益凸显，特别是在应对互联网发展需要的经营管理人才，以及IT和互联网产业相关的专业技术人才、高层次营销策划人才尤其缺乏，中高层管理队伍年龄结构老化，专业结构不合理，干部后备人才不足等问题就凸显了，这导致公司整体主流文化无法顺畅推行。这种家族型的文化虽然在员工间形成了较高的凝聚力和团结性，但是从企业发展的长远来说还是有着比较明显的缺点的，所以升级拓展家庭型文化成为企业文化变革的基础。（2）大幅度提升市场型文化。企业的卓越程度与企业文化的卓越程度息息相关，企业文化的层次决定着企业的兴衰成败，公司的一些员工目前仍未完全摆脱计划经济思维模式的束缚，经营思想没有真正转变过来，经营方式还是传统的等、靠、要的模式；不会主动适应市场变化，死守公司在传统的教材教辅业务方面的传统市场，对一般图书如何拓展市场、延伸的文化旅游项目如何融合发展缺乏学习研究。对新业务缺乏参与市场竞争的紧迫感，工作求稳怕乱，面对企业改革创新的时候，显得消极被动，不知所措；在激烈的竞争中，没有创新与发展，缺少有效招数，缺少营销策划与策略，也缺少把握市场主动竞争的意识。因此，要大幅提升团队的市场意识，建立积极进取的市场型文化。（3）削弱层级型文化。公司作为传统的教材发行企业，企业的文化延续了国有企业的高度制度化和层级化，虽然制度化的管理理论上可以降低风险，保证国有资产的保值增值，但近年来随着电商及数字化阅读改变了人们传统的购书和阅读方式，实体书店传统销售举步维艰，以消费者为中心的时代正在来临，这是市场外部环境变化引发的外驱动力。只有用全局观念和系统思维谋划改革，把企业的愿景和职工的愿景结合起来，建立一套更加适应市场经济规律的管理制度，重构一条让公司执行更有利和有效的机制，才能使企业从内到外焕发出前所未有的生机和活力。（4）提升灵活型文化。随着科学技术的广泛应用，传统教育服务也在发生深刻的变化，面对教育信息化、数字阅读、AR、VR等虚拟穿戴教育设备等现代科技，让公司不得不考虑转型升级，大幅以市场经济和规律为主，在市场机会面前，要积极提升灵活型文化，顺应互联网等新技术和产业变革新趋势，积极作为。具体执行推进过程如火如荼，企业员工们也感受到领导层对于本次改革的重视和热情，积极跟进，主动担当。“你好，王经理，我是企业文化咨询项目组丁川，咱们这次文化诊断和治理已经推行一年，我们例行回访公司的变化和你的感受。”“按照之前确定的方案，我们都在积极推进，现在感觉整个企业都充满了活力，以前闲聊的同事也因为有任务有提成主动推进业务了，离职率也明显下降了，主要是公司布局了新的业务场景，预计未来利润还能再增长10%以上。这一系列变化得益于你们之前的诊断和治理方案。”“谢谢你的反馈，我们咨询团队能帮助到你们，也是我们的荣幸！”
  
    
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