选定模型后，接下来就是根据实际情况调整模型内容。

“OCAI根据六个方面的判据来评价企业文化：主导特征、领导风格、员工管理、企业凝聚、战略重点和成功准则。问卷共有24个测量条目，每个判据下有四个陈述句，分别对应着四种类型的企业文化。对于某一特定企业来说，它在某一时间节点上的企业文化是四种类型文化的混合体，通过OCAI测量后形成一个剖面图，可以直观地用四边形表示。

“首先，根据企业的现状，按照每种判据下四种情况的符合程度，将100分分配给这四种情况。依此类推，先回答完所有描述现状的测量条目；然后回到问卷的开始，思考这样的问题：如果你的企业在5~10年内要成功，你觉得企业文化‘应该’怎么样？请在‘偏好’列下面，按照‘应该’的企业文化和每种判据下四种情况的符合程度，将100分分配给这四种情况（例如20-50-20-10），并回答完所有描述偏好的测量条目。注意，第一轮评定的问题是基于‘当前’。也就是说，第一轮是评定组织的当前文化与相关描述的相符程度。完成第一轮评定后，将进入第二轮评定。第二轮评定是基于你的期望，即组织要获得更大的成功，今后5年内组织文化应该达到的状态。

“示例如表6-2所示。

表6-2 OCAI量表

“完整表格及测评说明已经打印出来了（见附录），请过目。”

“这个量表得出来的结论非常直观，更方便后期做调整和计划。”项目经理丁川展示着OCAI量表的使用方式。

“这样很好，简洁明了。不过，我们希望把被调查人员的年龄、性别、岗位和工作年限等细化项加入问卷中，这样能更好地分析数据。”老领导陈生对于问卷内容提了一些需求。

“没有问题。”项目经理丁川答应下来。

“好的，我会让相关部门认真配合的，协助你们完成工作。”

经过反复沟通和协商，对于问卷的修改方案最终确定，问卷从六个方面来分析企业文化,每个题都有 4 个选项，要给六个方面的 A、B、C、D 四个问题打分，分数为 1~5 分。其中，1=非常不同意；2=不同意；3=中立；4=同意；5=非常同意，共计 10 分。答题者根据自己的看法，将10 分分到 4 个选项中。答题者工作量较小，也能快速完成调研，同时根据 OCAI 量表设计的对应统计表格，通过将调查获得的数据填入表6-3迅速统计数据，最终根据表中数据结果来绘制公司组织文化轮廓。

表6-3 调查问卷统计表格

“本次调查主要采用问卷调查及访问的形式，通过两种形式对公司组织文化的六个特征进行统计分析，得出公司在四个文化类型中各占的比重。

“（1）问卷调查。为了统计数据能够更加准确和具有代表性，咨询团队特选取了投资与资产运营事业部、教育服务事业部、连锁事业部、信息中心四个业务部门和财务管理中心、人力资源管理中心两个职能部门，共投放问卷45 份，回收有效问卷42 份。其中，职能部门20份，业务部门22份，占总问卷量的 93.3%，有效问卷的答卷人员涉及普通员工、各部门中层正职以上，以及领导班子成员，覆盖面广，可以代表本次问卷的调查样本。

“（2）访问调查。对公司的领导班子成员和部分部门中层正职人员进行了面对面的访谈。通过问卷调查和访问调查两种方式，归纳总结了L公司的企业文化特点，得出四种文化类型各占的比例。如图6-1所示。

图6-1 四种文化类型各占的比例

“所以，经过OCAI量表的科学调查后，我们分析得出公司的组织文化类型是混合型，主要以层级型企业文化为优先，市场型企业文化为辅的。”项目经理丁川在调研结束后的沟通会上汇报着调研结果。

“但是，对于未来5年的发展，大家其实更希望公司的未来发展方向和所希望的企业文化类型是以市场型为主，灵活型为辅的企业文化。

“针对这个结果和未来期望，我们选取了公司领导班子、中层正职、普通员工，以及青年和中年员工代表对量表的结果进行访谈，再进行最后的信息搜集和整理，在访谈中他们对OCAI 量表的测量结果给予了充分的肯定，对量表诊断出来的企业文化类型的真实性也表示肯定，同时与他们的预期也有比较高的重合度。

“所以，我们未来制定行动方案的重点就是加强公司市场型企业文化建设，和提升灵活型企业文化建设。”项目经理丁川对于行动方案设计方向也提出了建议。

“可以，按照这个思路继续推进。”老领导陈生拍板决定。

根据调研情况和实际需求，企业文化咨询团队制定了如下行动建议：

（1）升级拓展家族型文化。作为一家有着70年光辉历程的老牌国有文化企业，集团的许多老员工之间都有着深厚的革命友谊，但是随着公司“二次创业”进入攻坚阶段，人才危机日益凸显，特别是在应对互联网发展需要的经营管理人才，以及IT和互联网产业相关的专业技术人才、高层次营销策划人才尤其缺乏，中高层管理队伍年龄结构老化，专业结构不合理，干部后备人才不足等问题就凸显了，这导致公司整体主流文化无法顺畅推行。这种家族型的文化虽然在员工间形成了较高的凝聚力和团结性，但是从企业发展的长远来说还是有着比较明显的缺点的，所以升级拓展家庭型文化成为企业文化变革的基础。

（2）大幅度提升市场型文化。企业的卓越程度与企业文化的卓越程度息息相关，企业文化的层次决定着企业的兴衰成败，公司的一些员工目前仍未完全摆脱计划经济思维模式的束缚，经营思想没有真正转变过来，经营方式还是传统的等、靠、要的模式；不会主动适应市场变化，死守公司在传统的教材教辅业务方面的传统市场，对一般图书如何拓展市场、延伸的文化旅游项目如何融合发展缺乏学习研究。对新业务缺乏参与市场竞争的紧迫感，工作求稳怕乱，面对企业改革创新的时候，显得消极被动，不知所措；在激烈的竞争中，没有创新与发展，缺少有效招数，缺少营销策划与策略，也缺少把握市场主动竞争的意识。因此，要大幅提升团队的市场意识，建立积极进取的市场型文化。

（3）削弱层级型文化。公司作为传统的教材发行企业，企业的文化延续了国有企业的高度制度化和层级化，虽然制度化的管理理论上可以降低风险，保证国有资产的保值增值，但近年来随着电商及数字化阅读改变了人们传统的购书和阅读方式，实体书店传统销售举步维艰，以消费者为中心的时代正在来临，这是市场外部环境变化引发的外驱动力。只有用全局观念和系统思维谋划改革，把企业的愿景和职工的愿景结合起来，建立一套更加适应市场经济规律的管理制度，重构一条让公司执行更有利和有效的机制，才能使企业从内到外焕发出前所未有的生机和活力。

（4）提升灵活型文化。随着科学技术的广泛应用，传统教育服务也在发生深刻的变化，面对教育信息化、数字阅读、AR、VR 等虚拟穿戴教育设备等现代科技，让公司不得不考虑转型升级，大幅以市场经济和规律为主，在市场机会面前，要积极提升灵活型文化，顺应互联网等新技术和产业变革新趋势，积极作为。

具体执行推进过程如火如荼，企业员工们也感受到领导层对于本次改革的重视和热情，积极跟进，主动担当。

“你好，王经理，我是企业文化咨询项目组丁川，咱们这次文化诊断和治理已经推行一年，我们例行回访公司的变化和你的感受。”

“按照之前确定的方案，我们都在积极推进，现在感觉整个企业都充满了活力，以前闲聊的同事也因为有任务有提成主动推进业务了，离职率也明显下降了，主要是公司布局了新的业务场景，预计未来利润还能再增长10%以上。这一系列变化得益于你们之前的诊断和治理方案。”

“谢谢你的反馈，我们咨询团队能帮助到你们，也是我们的荣幸！”