热门：快消品零售营销老板
1、​ 征兆
1)​ 凡人主之国小而家大，权轻而臣重者，可亡也。君主权势小，臣下权势重，国家可能会灭亡。这是君臣关系以力量为后盾，力量逆转，则关系危矣。集团型企业存在类似的道理。2)​ 简法禁而务谋虑，荒封内而恃交援者，可亡也。君主忽视法制禁令而致力于权谋，荒怠国内政事而依赖外国的外交支援，国家可能会灭亡。法为体，谋为用，舍法而用谋，是投机之途，而非长久治国之策。企业经营管理亦然，围绕企业业务要建立结构化的制度、流程，才是稳定、长久之策。另，企业家只跑业务、跑关系，荒怠企业内部管理，也是不可取的。3)​ 群臣为学，门子好辩，商贾外积，小民内困者，可亡也。群臣都从事私学活动，弟子们喜欢华而不实的玄谈，商人把财富转移到国外，老百姓尚武私斗，国家可能会灭亡。实干兴邦，主流社会崇尚务虚时，国家很危险；商人因为不信任国家，把财富转移到国外，而老百姓喜好斗勇斗狠，这个国家就没什么希望了，很可能灭亡。对企业管理而言，也要让干部都聚焦在业务上，不能让企业养成虚学玄谈之风。4)​ 好宫室台榭陂池，事车服器玩，好罢露百姓，煎靡货财者，可亡也。君主穷奢极欲，加重对百姓盘剥，国家可能会灭亡。按君主意志之处的花费都是大费用，掏空国库是分分钟的事，然后就是加重税赋，这又进一步恶化国家经济。不正当的花费惹来的民怨，加上经济萧条，这样的国家可能会灭亡。企业也一样，老板为个人享受或虚名或不切实际的欲望而乱花费、乱投资，就会极大影响企业财务状况，员工抱怨，让企业处于危险中。5)​ 用时日，事鬼神，信卜筮而好祭祀者，可亡也。君主好迷信，国家可能会灭亡。一迷信，什么荒唐事都会出来，焉能不危？企业亦然、家庭亦然。6)​ 听以爵不以众言参验，用一人为门户者，可亡也。听取意见只根据官爵的高低而不依靠多方意见相互参验，只通过一个人上下沟通，国家可能会灭亡。人们立场不同、品德不同，多听并相互参验则不易被蒙蔽。若只听高管的，从其立场言易有遮瞒，甚者有讨好、未奸夹杂其中，君主很容易被蒙蔽。当君主就靠一个“通信员”和下面沟通时，很容易养奸，无奸亦易养奸。明朝在宣总之后，皇帝和内阁沟通主要依靠掌印太监，于是王振、刘瑾、冯宝、魏忠贤等权阉不绝。企业也存在这种情况，老板如果只听几个高管的意见，过多依靠总裁办主任进行上下沟通，就很容易被蒙蔽，也很容易养奸。7)​ 官职可以重求，爵禄可以货得者，可亡也。官职可以依靠权势取得，爵禄可用用钱财买到时，国家可能会灭亡。为什么？人才入口通道溃烂之后，庸奸贪蠢之徒充斥，近亲繁殖泛滥，劣币驱逐良币的风气必成，国家焉能不危？企业亦然。凡一组织以人才为本，当人才进入机制溃败之后，组织溃败是迟早的事。8)​ 缓心而无成，柔茹而寡断，好恶无决而无所定立者，可亡也。君主办事拖拖拉拉没有成效，优柔寡断，好坏是非没有决断，国家可能会灭亡。领导者若如此则威失奸兴，属下异心迭起，纷争内耗，焉能不威？9)​ 饕贪而无厌，近利而好得者，可亡也。贪心太大不知满足，追求财利贪图获取，国家可能会灭亡。如此君主，则内劳民而外得罪诸侯，必威。对企业而言，这样的老板对内会层进式重压员工、克扣薪酬，对外紧逼供应商，同时又会以投机心态赌博式投资冒险，能不危殆？10)​ 喜淫辞而不周于法，好辩说而不求其用，滥于文丽而不顾其功者，可亡也。喜欢浮夸的言辞而不考虑是否合乎国法，爱好漂亮的说辞而不求实用，沉溺于华丽的文采而不管它的供销，国家可能会灭亡。最关键的原因是君主独一无二的垂范效应，上有所好，下有所投，蔚然成风时，人皆不务实务而用心于美辞，国无正业，焉能不危？中国企业老板这个群体，多数是过于追求短期功利的，不过好浮夸言辞的老板也有。11)​ 浅薄而易见，漏泄而无藏，不能周密而通群臣之语者，可亡也。君主不持重而好轻易表露情感，机密泄露而不加掩藏，不能周密行事而将臣子的进言互相透露，国家可能会危亡。君不密则失臣，此其一；轻浮无威，则会被臣下反领导，此其二。人群本是博弈关系，此退则彼进，领导者无威时，则下属奸乱，各谋私曲、拉帮抵牾。12)​ 狠刚而不和，愎谏而好胜，不顾社稷而轻为自信者，可亡也。君主若刚愎自用、凶狠暴戾、自以为是，国家可能会灭亡。刚愎则听不进意见，一意孤行，其行冒进，而众心不服，必危。13)​ 恃交援而简近邻，怙强大之救而侮所迫之国者，可亡也。仗着强大诸侯国的外交援助而轻慢邻国，国家可能会灭亡。猖狂、肤浅、不自知，其亡可待。企业在与供应链上的伙伴互动时，也可能有次不智的行为，比如仰仗大客户而欺瞒其它客户，仰仗大供应商而轻慢其它供应商，当戒之。14)​ 羁旅侨士，重帑在外，上间谋计，下与民事者，可亡也。寄寓在国内的外国游士，把大量钱财存放到国外，他们还能在国家的上面刺探机密，在下面干预民众的事情，国家可能会灭亡。15)​ 民信其相，下不能其上，主爱信之而弗能废者，可亡也。民众信任宰相，而不能接触到君主，君主宠爱宰相而不能废弃他，国家可能会灭亡。代理人的权威超过授权人时，显然是有危机的。16)​ 境内之杰不事，而求封外之士，不以功伐课试，而好以各问举错，羁旅起贵以陵故常者，可亡也。国内的杰出人才不任用，而取追求国外的士人，不按功劳进行考核，而喜欢根据名声来任免，流寓的游士起用到尊贵的位置而超越了旧人，国家可能会灭亡。由这个问题很自然会想到企业空降职业经理人的做法，严格讲没有绝对的化的对错，要因人而异。若空降的真是大才，有何不可用？秦之商鞅、张仪、范雎、吕不韦皆是外国客士，乐毅乃赵人，燕王用之而几亡强齐。但韩非子提出这个问题亦有其价值，一是如果外部人才并超常处，位禄却远高于旧人，那么肯定会影响内部情绪；二是选人走眼，仅以名声口碑用人，并不真才实学，用之高位，负面效用就很大了；三是空降人才的存活问题，空降人才存活不易，对其个人适应能力的考察和领导支持特别重要，存活不了，瞎折腾一通，自是有害无益。17)​ 轻其适正，庶子称衡，太子未定而主即世者，可亡也。轻视嫡长子，使庶子和他抗衡，太子还没有确定而君主就去世了，国家可能会灭亡。以现代人观点，认为嫡庶制、长幼制是很落后的观念，但此一时彼一时，在古代这种制度也是摸索出来的，一定程度上可以减少继承权的纷争。通俗讲，就是建立一种规则（尽管这种规则有很多问题），避免内耗，而让庶子和嫡子并立，隐患就非常大。事实上，在韩非子身前身后这样的事例有很多，郑庄公克段于鄢的故事，就是庄公他妈偏爱幼子，欲以幼子代长子导致的；赵武灵王先废长子立幼子，继而又像裂国让两个儿子皆王，才导致自己最后被活活饿死在沙丘宫；刘邦曾想用宠爱的戚姬的儿子刘如意取代太子刘盈，未成，才惹得吕后在刘邦死后残杀戚姬、毒死刘如意；李渊给次子李世民的封赏待遇堪比太子李建成，才有玄武门之变。康熙帝废太子不立新，才有著名的“九子夺嫡”发生。现代企业的继承权问题相对好一些了，因为有了股权这种现代性手段，不过香港霍家、澳门何家的豪门争产依旧会发生。18)​ 大心而无悔，国乱而自多，不料境内之资而易其邻敌者，可亡也。君主狂妄自大而不知悔悟，国家混乱而自我感觉良好，不能正确估量自身实力而轻视敌对的邻国，国家可能会灭亡。简单讲，自我感觉良好，有唯我独尊的感觉，缺乏危机感，是很危险的。中国的企业因老板这种心态而消亡的不少，老板缺乏底蕴，一朝得意忘乎所以，逆耳的话一句听不进去，“长他人威风，灭自己锐气”的话听不进去，陷入险境而不知，然后“最后一根稻草”如期而至，结束。华为老板在这方面表现就特别好，喜欢在企业内部“自我诅咒”，华为迟早要死掉，我们要艰苦奋斗、如履薄冰，尽量多活几年。所以华为一直还不错。19)​ 国小而不处卑，力少而不畏强，无礼而侮大邻，贪愎而拙交者，可亡也。国家弱小而不以卑恭处事，力量薄弱而不畏强敌，无礼貌而取侮辱强大的邻国，贪婪固执而不善于外交，国家可能会灭亡。作为个人如果有这种“性格”，自己作自己但，倒也合乎天理。但如果作为一国君主这种“性格”，自己作国人但，就是这个国家的罪人了。20)​ 太子已置，而娶于强敌以为后妻，则太子危，如是，则群臣易虑者，可亡也。太子已经确立，君主却又娶强大敌国的女子作为正妻，太子的地位就会危险，这样一来群臣就会疑虑或者变心，国家可能会因此灭亡。政治联姻也要走综合分析其利弊，弊大于利时，就是危险的举措。21)​ 怯慑而弱守，蚤见而心柔懦，知有谓可，断而弗敢行者，可亡也。胆小怕事而不敢坚持己见，问题早已发现而没有决心去解决，知道可以怎样做，但决定了又不敢去做的，可能灭亡。优柔寡断对于一个领导者而言是致命的，俗话说的好，“这种性格不适合干这行”。22)​ 出君在外而国更置，质太子未反而君易子，如是则国摧；国摧者，可亡也。君主出国在外而国内另立君主，做人质的太子没有回国而君主又另立太子，这样国人就有二心；国人有二心的，可能灭亡。天无二日、国无二主，这是基本规则。后世王朝很少犯这种错误，除非是谋反。23)​ 挫辱大臣而狎其身，刑戮小民而逆其使，怀怒思耻而专习则贼生，贼生者，可亡也。折磨污辱了大臣而又亲呢他，惩罚了小民而又反常地使用他，这些人心怀不满，不忘耻辱，而君主又和他们特别亲近，那么劫杀事件就会产生，劫杀事件产生的，可能灭亡。这种做法可以说是沉溺自我、不谙人情。24)​ 大臣两重，父兄众强，内党外援以争事势者，可亡也。两个大臣同时得到重用，君主亲戚人多势强，内结党羽外借交援来争权势的，可能灭亡。有两用能驾驭的，有两用不能驾驭的，前者可以找一种平衡，后者则是自我削弱、自我架空的行为。晋文公后晋国政权即为六卿把控，卿家逐步做大，公室逐步羸弱，直到三家分晋，就是应了这一条。25)​ 婢妾之言听，爱玩之智用，外内悲惋而数行不法者，可亡也。听信婢妄的谗言，使用近臣的计谋，内外悲愤而一再干违法之事的，可能灭亡。实际上这种情况是君主把自己圈在了一个很小的世界，自己以为自己“运筹帷幄，决胜千里”，其实因为身边都是佞臣、小人臣，其施政不免荒唐，而外面世界的信息他又不能及时掌握。这种君主一般都伴随着某方面的过度贪嗜，沉溺其中。后世明武宗的一生就有点这个意思，每日和宫廷内的“八虎”内侍混在一块，荒唐施政，幸好明朝整体尚强健，未直接遗留大祸。企业老板也有可能做出这种性质的事，只和几个亲近的人混在一起“指点江山”、决定公司重大事情，但是因为信息渠道封闭，所议事的人短浅狭隘，从而陷公司于危机中。26)​ 简侮大臣，无礼父兄，劳苦百姓，杀戮不辜者，可亡也。简慢凌侮大臣，不知尊敬亲戚，劳累百姓，杀戮无辜的，可能灭亡。基本人品都有问题的君主，其下场可想而知。27)​ 好以智矫法，时以行杂公，法禁变易，号令数下者，可亡也。君主好用智巧改变法制，常用私行扰乱公事，法令不断改变，号令前后矛盾的，可能灭亡。弃法用术是自乱之途，得意于一时一事之成，而无视全局性、结构化秩序的溃乱。28)​ 无地固，城郭恶，无畜积，财物寡，无守战之备而轻攻伐者，可亡也。地形不险要，城墙不坚固，国家无积蓄，财物贫乏，没有防守和打仗的准备却轻易去进攻别国的，可能灭亡。对企业而言，就是自不量力的盲目扩张，因这种做法把公司拖死的案例不在少数。29)​ 种类不寿，主数即世，婴兒为君，大臣专制，树羁旅以为党，数割地以待交者，可亡也。王族短命，君主接连去世，小孩子当了国君，大臣专权，扶植外来游士作为党羽，经常割地来换取外援的，可能灭亡。后世曹魏被司马氏所篡，就属于这个情况，倘若曹丕、曹叡不那么短寿，司马氏不会有机会。30)​ 太子尊显，徒属众强，多大国之交，而威势蚤具者，可亡也。太子尊贵显赫，党徒人多势强，与许多大国交往密切，而个人威势过早具备的，可能灭亡。这个说法的出发角度更多是从君主个人而言的。事实上历代帝王都比较防范太子势大，我认为更多还是私欲使然。31)​ 变褊而心急，轻疾而易动发，心悁忿而不訾前后者，可亡也。性情偏激而急躁，轻率而容易冲动，积忿易怒而不思前顾后的，可能灭亡。“李逵”式的领导，很显然容易把组织带到沟里去。32)​ 主多怒而好用兵，简本教而轻战攻者，可亡也。君主容易发怒而喜欢打仗，放松农耕而不注重军事的，可能灭亡。这种君主属于不着调的君主，像看不懂棋局的棋手，只知吃子，不知蓄力，看不了三步棋，如何下棋？33)​ 贵臣相妒，大臣隆盛，外藉敌国，内困百姓，以攻怨雠，而人主弗诛者，可亡也。贵臣互相嫉妒，大臣权重势盛，在外凭借敌国，在内困扰百姓，以便攻击冤家对头，而君主不诛戮他们的，可能灭亡。权臣之间博弈超出底线，君主不制止，就像任由两个人在自己家客厅打架，最后会把自己的家给拆掉。所以，领导者不可有“坐山观虎斗”的心态，那争斗所耗费、所毁坏的都是你的家业。34)​ 君不肖而侧室贤，太子轻而庶子伉，官吏弱而人民桀，如此则国躁；国躁者，可亡也。君主无能而他的兄弟贤能，太子势轻而庶子势强，官吏软弱而百姓不服管教，这样的话国家就会动荡不安；国家动荡不安，可能灭亡。35)​ 藏恕而弗发，悬罪而弗诛，使群臣阴赠而愈忧惧，而久未可知者，可亡也。君主怀恨而不发作，搁置罪犯而迟迟不动刑，使群臣暗中憎恨而更加忧惧，因而长期不知结果如何的，可能灭亡。“另外一只鞋子迟迟不落地”，等鞋子的人焦虑不安，积久会冒险。36)​ 出军命将太重，边地任守太尊，专制擅命，径为而无所请者，可亡也。带兵在外的统帅权势太大，驻守边疆的长官地位太高，独断专行，直接处事而不请示报告的，可能灭亡。从唐朝的安史之乱，一直到赵匡胤建立宋朝这段历史，一直上演的就是韩非子说的这个情况。企业对重要业务口、重要分子公司也应该保持警惕，做好必要的内控。37)​ 后妻淫乱，主母畜秽，外内混通，男女无别，是谓两主；两主者，可亡也。妻子淫乱，太后养奸，内外混杂串通，男女没有分别，这样就形成了两个权力中心；形成两个权力中心的，可能灭亡。38)​ 后妻贱而婢妾贵，太子卑而庶子尊，相室轻而典谒重，如此则内外乖；内外乖者，可亡也。正妻贱而婢妾贵，太子卑而庶子尊，执政大臣轻而通报官吏重，这样就会内外乖戾；内外乖戾的，可能灭亡。组织人员安排，名实要相符，名实不副，有名者抱怨，有实者企上，致乱之道。39)​ 大臣甚贵，偏党众强，壅塞主断而重擅国者，可亡也。大臣非常显贵，私党人多势强，封锁君主决定而又独揽国政的，可能灭亡。40)​ 私门之官用，马府之世绌，乡曲之善举者，官职之劳废，贵私行而贱公功者，可亡也。豪门贵族的家臣被任用，历代从军的功臣却被排斥，偏僻乡村里有善名的人得到选拔，在职官员的功劳反被抹杀，推崇私行而轻视公功的，可能灭亡。任人以功、以贤，人心才能服，才有激励动力；违背这个做法，“亚当斯公平理论”就会发生作用（当人们感觉到不公平时，会通过消极怠工保持心理平衡）。41)​ 公家虚而大臣实，正户贫而寄寓富，耕战之士困，末作之民利者，可亡也。国家空虚而大臣殷实，常住户贫穷而客居者富裕，农民战士困顿，而工商业者得利的，可能灭亡。任何一个组织都有本体性成员，组织价值主要由本体性成员做出，本体性成员的基本利益不能得到保证，组织就是危殆的。42)​ 见大利而不趋，闻祸端而不备，浅薄于争守之事，而务以仁义自饰者，可亡也。看到根本利益不去追求，知道祸乱的苗头不加戒备，带兵打仗的事懂得很少，而致力于用仁义粉饰自己的，可能灭亡。这个道理就是“空谈误国，实干兴邦”。43)​ 不为人主之孝，而慕瓜夫之孝，不顾社稷之利，而听主母之令，女子用国，刑馀用事者，可亡也。不遵行君主的孝道，而仰慕一般人的孝道，不顾国家利益，而听从母后命令，女人当国，宦官掌权的，可能灭亡。韩非子真有先见之明，汉惠帝刘盈与吕后关系是其中一例，唐高宗移权武则天是一例，东汉中后期诸帝用宦官掌权皆此例，明朝英宗用王振、武宗用刘瑾、熹总用魏忠贤皆此例。如此说并非全是偏见，有其时代文化的内在道理。44)​ 辞辩而不法，心智而无术，主多能而不以法度从事者，可亡也。夸夸其谈而不合法令，头脑聪明而缺乏策略，君主多才多艺而不按法度办事的，可能灭亡。南唐后主李煜、宋徽宗赵佶各用自己一生和整个王朝来验证韩非子说的这个道理。45)​ 亲臣进而故人退，不肖用事而贤良伏，无功贵而劳苦贱，如是则下怨；下怨者，可亡也。近臣得到进用而故臣却被辞退，无能得以重用而贤良却被埋没，无功的人地位显贵而劳苦的人地位卑下，这样臣民就要怨恨；臣民怨恨的，可能灭亡。46)​ 父兄大臣禄秩过功，章服侵等，宫室供养大侈，而人主弗禁，则臣心无穷，臣心无穷者，可亡也。父兄大臣的俸禄等级超过他们的功劳，旗帜车服超过规定的等级，宫室的供养太奢侈，而君主不加禁止，臣下的欲望就没有止境；臣下欲望没有止境的，可能灭亡。家族企业的薪酬制度应当借鉴这一条。47)​ 公胥公孙与民同门，暴慠其邻者，可亡也。王亲国戚和普通百姓同里居住，横行霸道欺压邻居的，可能灭亡。这条是不治之症，从古至今从而间断。
第四节 房企的终极战略选择——“弓箭”战略
不妨将中国城市群的发展形象地比喻为“弓箭战略”，京津冀城市群、珠三角城市群分别是弓的南北两端，东部沿海地区城市群（包括山东半岛城市群、淮海城市群、长三角城市群、海峡西岸城市群）是弓背，京广铁路和京珠高速公路沿线城市群是弓弦（包括中原城市群、长江中游城市群），长江经济带和陇海铁路沿线城市群则是弓箭。对于房企而言，弓背是承载区，是房企发力的基础，拉弓有力关键还要看弓背的材质；弓弦是发力区，弦有多大的弹性，决定箭能射多远，而弦的拉伸是空间，是战略纵深；箭是竞争力，箭之所指，唯快不破。实施“弓箭”战略需要三大步骤，即“置弓——定弦——发力”，置弓的核心是摆位，要把弓放在合适的位置是决定弓箭能否发力的最重要环节，对于房企而言，弓箭战略的理想布局是南北两端分置于珠三角和京津冀，瞄准器搭设在长三角，这是万科等全国性房企的战略布局方式。在置弓的基础上，通过长江中游城市群和中原城市群定弦，而后在西部成渝城市群、关中城市群以及黔中、滇中城市群布局形成战略纵深。最终在国家“一带一路”的宏伟蓝图下，箭指全球，布局未来。上图：万科等领先房企“弓箭”战略布局示意图“弓箭”战略是完美的，然而实现“弓箭”战略是需要一定先决条件的，简单来说，至少也需要满足四个方面的条件：即规模够大、资金够足、组织够强、目标笃定。在中国当下的领先房企中，规模超过千亿的上市公司不少，但健康强大有活力且拥有强大文化自信和目标笃定的强企业组织不多，万科算一个。规模为王的时代终将过去，战略格局才是纵横“经济战国”时代的制胜法宝。然而除了极个别的大型房企外，大部分房企规模仅在百亿至千亿之间，组织管理模式没有实现全国区域化布局，资金的融资管理和调配仍然是企业最大的制肘，全国化的目标只是停留在地图上。“弓箭”战略是一个逐步递进的过程，对于大多数房企来说，不妨从小弓箭开始，目标定在你周边的“战国七雄”，倘若做不成秦始皇，至少曾经做过霸主。无须艳羡他人，河南建业的中原城市群聚焦战略也不失为一种战略风范。当然，一带一路背景下，领军房企还要有两个战略高地需要跨越：一是要立足中国城市群发展契机，做好世界城市群视角下的全球战略布局；二是解读好新时代房地产发展的逻辑和规律性认知，全力迎接美好生活的到来，不再只是提供简单的房子，而是提供带来美好生活的新型物业；同时将传统的房地产企业蜕变升级为带来美好生活方式的新型生活服务商。
第六节在线社群营销：构建并巩固粉丝社区
在线社群营销通过构建活跃的社区环境，不仅能增强品牌与消费者之间的互动和忠诚度，而且利用社群的力量实现口碑传播，是近年一些出海企业积极尝试的营销模式。一、确定适合品牌的社群类型1、基于兴趣的社群对于许多品牌来说，基于兴趣建立社群是一种非常有效的方式。以摄影器材品牌为例，如果建立一个摄影爱好者社群，这个社群的核心吸引力就是摄影这个共同兴趣。在这个社群里，摄影爱好者们可以交流摄影技巧，分享不同的拍摄风格和地点等。品牌可以通过参与这些话题讨论，自然地融入产品推荐。例如，当成员在讨论拍摄夜景需要什么样的器材时，品牌就可以适时介绍自家适合夜景拍摄的相机或镜头。2、产品用户社群产品用户社群为产品用户提供了一个专属的交流平台。比如一个智能手机品牌的用户社群，用户可以在这里分享手机使用心得，像如何优化电池续航、某些特殊功能的使用技巧等，也可以交流遇到的问题并寻求解决方案。品牌可以通过观察这些交流，了解用户需求，同时在社群中提供官方的技术支持和产品更新信息，增强用户对品牌的好感度和忠诚度。二、社群平台选择对于初创品牌或刚开始出海的企业，可以利用海外公共平台成熟的网络社区，创建品牌相关社群。FacebookGroups是一个常用的社群平台。Facebook是拥有庞大用户基础的社交平台，其Groups功能便于创建和管理社群。创建社群时，可以在FacebookGroups中设置详细的社群规则、描述社群的主题和目的。Reddit是近年新兴的社区网站，类似于国内早年的百度贴吧，以丰富的社区板块为特色。如果是一个科技产品品牌，可以找到该网站相关的科技板块，如r/tech或者更细分的r/electronics，在合适的板块下创建品牌相关的子社区或者积极参与已有的相关话题讨论。不过在Reddit上要注意遵守社区规则，尊重社区文化。另一方面，针对有一定规模用户和资源的品牌，可以构建自有品牌专属的社区网站或移动应用。例如，Nike作为一个知名的健身品牌，其自有社区网站集成了多种功能，包括会员专属的健身课程视频、健身计划制定工具，以及用户之间的交流论坛。在构建移动应用时，要注重用户体验，确保界面简洁、操作方便，比如设置清晰的导航菜单，方便用户找到不同的功能板块。三、在线社群营销指南不同社群的具体策略有所差异，本节以海外最大的在线论坛Reddit为例，详细说明如何利用在线社群进行营销。开始营销之前，要对Reddit的流量逻辑有所了解。在Reddit上，用户可以通过搜索功能找到感兴趣的产品或话题。例如，搜索关键词“gamingchair（电竞椅）”时，系统推荐了四种类别，分别是Posts/Comments/Communities/People，可以查看帖子、评论、社区、或寻找好友。图94与所有在线社群类似，在Reddit进行营销的第一步是“养号”。Reddit用户几乎不会信任只发布促销内容的账号，因此在开始任何“推销”动作之前，我们需要在对应的社区“混脸熟”，开启长时间的养号（可能需要2周到3个月的时间）。在养号的过程中可以积极回复别人的帖子，或者对帖子点赞或点踩来表明自己的态度（入口如下图所示），又或者是先发布一些不带有品牌营销倾向的内容，发帖和回帖至少总计20个以上。图95接着，可以结合自身产品特点发帖进行营销。在实际操作中，避免过于直白的硬广更能赢得社区的认可。通过创造中立角色、分享真实体验、或以第三方视角进行推荐，可以让用户更自然地接受品牌内容。结合一些流行短语如“Howto”、“Whatarethebest”等，更容易吸引用户点击（如下图所示）。注意，发帖时应尊重社区规则，违反规则的帖子很容易被删，严重的话有可能导致账号被封。图96除了公开互动外，Reddit还提供私信功能，方便用户直接与其他成员沟通。这一功能对引流和转化潜在客户尤为重要。用户可以通过私信联系感兴趣的评论者，与他们展开更深层次的交流。除了私信自己发帖吸引到的用户，还可以在相关帖子下寻找对产品有兴趣的评论，和这些发帖人私信聊天。图97此外，Reddit还有一些其他的功能可以用于营销。例如，AMA（askmeanything）是Reddit上十分热门的特别互动方式。有一个专门的社区r/IAmA，任何人都可以在这里开展AMA互动，非常适合出海品牌和一些众筹的创新产品。举办Giveaway（为推销产品搭送的随赠）活动则适合已经拥有一定知名度的品牌，以抽奖形式扩大品牌影响力。具体操作入口如下图所示，可以通过Redditraffler发起抽奖，寻找泛用户，然后再进一步挖掘流量。通过这些操作，企业可以更好地利用Reddit这个独特的在线社群，进行精准营销和用户互动。图98
三、园区运营要过五关，斩六将
园区运营就是对园区建设和经营过程的计划、组织、实施和控制，从另一个角度来讲，园区运营是在为社会企业提供载体空间的同时，也在为企业及社区提供物业经营管理、商业配套经营和产业运营服务等全流程、多业态、多层级的综合运营服务管理，努力建成生产、生活和生态“三生”和谐的产业生态圈。我们暂且给其一个名称为“大运营”。深耕商务园区20余年的亿达中国前不久表达了他们对园区一体化产业运营体系的理解与主张，提出了“开发主体互补化、政企博弈理性化、拓展布局圈层化、项目复制的理念化、行业痛点政策化、招商手段信息化、园区运营智慧化、产业服务跨界化、产城融合人文化、金融工具多元化、产业投资的主业化、城市更新规模化、轻资产运营品牌化、产城功能融合化、产业资源国际化”等产业地产发展趋势的总结与研判。亿达中国作为国内标杆园区大连软件园的缔造者、资深的园区运营商，正式基于上述总结研判，早在四、五年前即开始了园区轻资产运营的全国开拓探索。产业地产的运营时代扑面而来，面对市场、政府、企业与竞争对手的多重压力，园区运营必须“过五关、斩六将”方能到达胜利大本营。先说这“五关”包括：1.​ 经营逻辑冲突之关以楼宇销售为主导的产业地产核心业务指标是房屋去化率以及内部收益率IRR，而以持有物业为主导的产业地产核心业务指标是高出租率前提下的持续现金流。显而易见，为完成楼宇销售就要做好短期行销，以达成短周期内的高去化率，至于园区运营如何不是关键性问题。而持有物业型园区为达成一个长期理想的出租率，必须提供良好的运营服务，这样才可能持续吸引客户和长期保留优质客户。销售型的园区同样可以充实运营和提升运营，是否这样做取决于产业地产商的战略眼光和经营目标。其实，这背后是产业地产中产业与地产二元因素的深层博弈性经营问题。2.​ 不解运营模式之关延循销售型园区的营建逻辑，不大可能把园区运营做得多么复合和深入，这是经营逻辑所决定的。持有型物业必须开展园区运营，并把园区运营搞得风生水起才可能获得更好的回报。当下，虽然产业园区的运营有模式可循、有案例可见，但是真正操持推进起来没那么简单，每个园区因为行业领域、区域基础、产业生态、企业特点、自身机制与文化等情况各异，照搬其它园区的运营模式、成功经验，仍然难以达到理想绩效。如果园区自身的研究能力、整合能力、创意创新能力再不给力，园区运营很可能就是一个美丽的梦。3.​ 缺乏运营机制之关产业地产商的管理体系多是沿袭房地产公司的体系，组织架构、人员配置、管理流程乃至KPI绩效考核都与地产公司如出一辙。产业招商职能通常合并到营销部门，而园区运营部门的设置五花八门，有的没有明确设置而成为营销部门的附加职能；有的含糊地成为物业管理部门的组成部分，甚至临时从各部门抽调2、3个人“赶鸭子上架”草草应对；即使一些产业地产商明确建立了运营部门、甚至组建了运营公司，但对运营什么、怎样运营还是比较模糊。4.​ 缺少运营人才之关园区运营涉及园区物业经营管理、商业配套经营和产业运营服务的“三业”复合经营，其中最具技术含量、最具操作难度和最具潜在价值的就是园区产业运营服务。这项工作、这个“活儿”是个杂活、复合性工作，不是传统地产人轻易干得来、玩得转的。很多产业地产商从政府挖人、从咨询机构挖人、从产业企业挖人，在努力补齐运营人才的短板。即使这样，很多园区的运营也未见大起色。5.​ 难以持之以恒之关园区运营中物业经营和商业配套经营属于常规性经营，在达成一定现金流后，基本延续这一收益，通过服务溢价、品牌溢价能够增长，但增长的绝对值是有限的。作为园区运营中最复合、最见功力、最具潜在效益的产业运营可以包含产业投资、创业孵化、技术服务、市场服务、人才服务等宽泛的延展性业务内容，其潜在经济效益并没有数值上限。但是这些延展性的产业运营服务难度大、周期长、回报慢，是习惯赚快钱的地产商们较难适应的，当做到一年、两年，收效还不明显的话，耐不住性子的产业地产商恐怕令旗一挥，运营业务被迫收缩，如此一来，留下遗憾多多。再说“过五关、斩六将”的“六将”包括：1.​ 不具运营思维的将领没有运营思维，一根筋地只知道建房子、卖房子，这样的干将即使在传统地产企业里的发挥空间也会越来越小，在产业地产这种强调综合运营的领域里不会有什么好位置和成长空间。2.​ 职业经历单一的将领产业地产是个复合性工作，产业地产的操盘手或者职业经理的过往职业经历越复合，其思维意识和综合能力越复合，工作起来更得心应手、顺风顺水。3.​ 不善政府公关的将领传统地产与政府打交道的机会有，但绝不会像产业地产这样从投拓拿地、到规划建设、再到招商运营，频繁与政府官员们交往互动。政府公关能力不强，不适合产业地产的重要岗位。4.​ 欠缺学习能力的将领学习能力代表着一个人设身新领域、新工作的胜任能力。产业园区有41年的历史了，可到现在仍然是一个不断探索、不断创新的领域，不爱学习、不善学习干不了产业地产。正像业界常说的，产业地产是地产的高阶段位，是地产的研究生。5.​ 一切照抄照搬的将领干好产业地产就得时时有新想法、阵阵有新举措。一切照抄照搬人家的模式、思路与作法，可能能生存，但日子好不到哪去，甚至随者时间的推移走向苟且偷生的境地。这个不断进取的行业要求它的一众干将也需不断创意创新。尤其做起文创园那类的园区，更需要才思泉涌、创意不绝。6.​ 不能坚持不懈的将领产业地产商不能持之以恒地坚持走产业与地产的融合之路将被淘汰，作为操盘手或职业经理如果对更加复合和复杂的工作不能适应，不能坚持不懈，也肯定走不长远。“过五关、斩六将”是园区运营面临的现实境况，其中的“五关”确实成为了产业地产商难跨的“坎”。碧桂园建科技小镇、万科做文创园区、商务园区，这些头部地产企业以及诸多转型产业地产的房地产大佬面对这“五关”都不同程度地遇到了问题甚至瓶颈。而“六将”在各个产业地产商中也不同程度地存在着，这样的“六将”制约了园区建设发展、运营管理的效率与品质。招商解决当下，运营决定未来，招商和运营都是园区建设发展的核心要务。笔者始终倡导的园区招商运营一体化理念模式，就是要将招商和运营有效地统一起来、持续地开展下去。地产下半场、园区新战场，“大运营”上场！2019年中旬笔者在参加一次地产高峰论坛后，欣然写下了“房地产追求规模与高周转在左，推进精致与大运营在右。打造精细化的大运营体系和打破藩篱的深度跨界整合经营，是未来！产业地产犹如此”。园区未来，靠运营而来！
（六）“基于价值观的文化管理系统”如何“激活员工”
是否充分发挥员工作用，彻底激活员工潜能，是企业能否取得长足发展的根本。员工的能量由两部分组成，一是天赋使然，二是后天培养。能量在封闭中衰减，在交换中放大。有天赋的人不懂得提升、放大自己的能量，天才也会衰减成庸才。后天的能量是通过学习、交换来获得的。这两部分能量都是需要提升的，而员工能量提升的核心，不是“代替”，也不是“填充”，而是“激活”：激活员工、激发员工创造财富和献身事业的热情，使其具备更高的斗志和更强的创造力。员工的激活机制，最基础的当然是物质激励，包括薪酬和股权激励等。除此之外，还有精神激励。从企业文化落地的角度来说，主要着眼于精神激励。这里我们通常使用两个抓手：政委制和全面认可激励体系。1.政委制企业的各级干部善于做业务但不善于带团队是个普遍现象。这样的管理短板，通过政委制的形式可以得到弥补，即每个重要岗位，既有抓业务和管理的干部，也有抓团队和员工的干部。两人相互配合，功能上互补，相得益彰。政委体系在企业管理优化方面具有四大优点：（1）团队更具“战斗力”；（2）最大限度地避免决策盲区；（3）政委就是一个巨大的“司令”储备库；（4）打造最具独特的企业文化。这一切源于对政委角色的定位。政委是：关于“人”的问题的合作伙伴；人力资源开发者和赋能者；公司与员工之间的“同心结”和桥梁；公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。政委通过打造文化的方法来激活员工，其内容如图2-8所示：图2-8政委打造文化的方法需要强调的是：政委制的实施必须是实实在在的，而不能只是一种形式。要明确以下三个方面：（1）明确定位：公司上下需要明确政委”色定位，政委应当是公司派驻到各个业务部门的人力资源管理者和价值观管理者；（2）确定职责：政委的首要职责是把企业的使命、愿景与价值观要变成员工的信仰、习惯和行为，注意区分政委与业务经理的工作职责与分工；（3）明确作用：政委的具体作用与价值是推动领导与员工间的信任融合；充当员工的心理咨询师；赋予组织角色，为人力资源提供业务支持。2.全面认可激励体系据调研，现代企业的员工对物质激励和精神激励的关注程度基本等同，“80后”“90后”员工对自己能得到企业和领导的认可尤为关注。认可激励是指员工只要做出有利于公司、有利于客户价值、有利于自我成长的事，都能得到公司和员工肯定或奖励。全面认可激励体系的全称是“基于价值观的全面认可激励机制”，是一种新的管理工具。它将解决以下问题甚至更多：（1）资源有限，如何做好员工的非薪酬激励？（2）如何以互联网方式管理员工？（3）如何建立开放、透明、共同认可的组织文化和管理规则？（4）如何更加数据化、科学化地评价员工的表现？（5）如何激发组织中70%以上的人力资源效能？……全面认可激励体系的主要内容如表2-5所示：表2-5全面认可激励体系的主要内容其信息化系统如图2-9所示：图2-9全面认可激励体系信息化系统基于价值观的全面认可激励机制将通过以下系列报告体现出来，如图2-10所示：图2-10基于价值观的全面认可激励机制体现形式
问题6：如何优化完善产品
1.针对问题产品同质化、陷入低价竞争困境；产品模仿式更新、创新能力不足；产品服务供应链功能不健全。价值创造能力与利润的载体就是产品与服务；产品与服务缺乏市场竞争力，说明制造职能专业价值功能系统不健全。产品研发能力不强，采用模仿复制模式更新产品；导致企业处于产业与市场低端，陷入低成本、低价格竞争困境。提升产业与市场层面，走出产能过剩竞争困局，必须提升产品价值创造能力。缺失产品与服务创造力的企业，难以在开放市场竞争中取得优势！没有产品研发、制造能力的企业，生存发展很大程度上受制于人！2.产品价值影响因素图9-6产品与服务价值创造职能的核心能力，体现于产品与服务的持续完善。制造不出优势的产品，提供不了优势的服务，制造职能没有价值能力可言。关注营销职能市场要求，整合专业资源、持续改善产品、提升服务，满足市场营销需求、提升营销满意度，是产品制造专业职能的核心价值与职责所在。产品、技术、工具资源价值无法持续提升，或营销工作满意度低；则肯定企业价值创造职能功能体系不完善、不健全。3.价值创造与制造职能聚焦产品市场或客户价值竞争力，最终体现在产品和服务上。一切资源必须转化为产品或服务才能产生价值，才能支撑盈利。产品制造、服务提供或价值创造职能，必须聚焦产品资源价值培育。产品资源价值培育并不简单，其功能发挥需要体系机制的支撑。产品价值外在影响因素：一是市场需求、客户欲望的了解掌握。只顾于制造自己的产品，不关注客户对产品的要求，甚至忽视客户对产品的抱怨；企业或产品制造职能管理者，很难制造出有价值竞争优势的产品。产品制造职能专业管理者，要从零散的信息中透彻出客户的欲望需求，并设计出满足潜在需求的产品；具备这种心态与精神的产品制造者，才可能创造出有市场竞争力优势的产品。二是产品市场竞争力状态评估。任何产品都有历史渊源，企业不可能无缘无故生产某种产品。产品的过去无法改变，产品的现状必须改善，产品的将来必须塑造。企业或产品制造者只顾生产和销售产品，忽视产品的生命活力状态不清楚产品的市场竞争力状态，今天的好产品明天就有可能被淘汰。三是产品结构市场适应性了解。没有一款产品能够满足全部的客户需求，产品系列、产品群的构成与调整非常重要。定制化、小量多批次生产发展趋势，就是市场客户需求适应性调整体现。产品价值内在影响因素：一是产品发展规划与更新计划编制。产品有价值生命周期，制造一批、试制一批、研发一批的产品发展规划与上市计划必不可少。企业没有产品价值经营基础，不可能形成和维持产品的市场价值竞争力优势。二是产能均衡性调整。营销订单量与产能的均衡性，是制造职能专业管理者必须关注的问题。产能大于营销能力造成资产闲置，影响企业整体效益；产能小于营销能力，同样影响企业收益；导致产品制造系统手忙脚乱、难以满足市场需求，甚至忙中出错、问题不断。三是产品供货周期、质量、成本改善等。产品制造与供货周期的持续压缩，质量标准的持续提升，制造成本的持续降低，是制造职能专业价值的直接体现。无论外部因素还是内部因素未整合到位，产品资源价值竞争力的培育与沉淀一定会存在问题。4.高管经营会讨论重点（1）企业是否遭遇产能过剩恶性竞争困局？（2）产品竞争力不足的根源何在？（3）产品价值创造力体系功能是否健全？（4）产品研发、试制、生产是否形成良性循环？（5）产品价值创造是否以市场营销为根本导向？
1不做第二重要的事情
一个目标是容易实现的，三个目标还有实现的可能，但同时实现五个目标则是奇迹。作为普通的管理者，我们还是不要相信奇迹为好，因为奇迹出现的概率太小了。  年前是每个企业做总结、定计划的时候，也是上上下下最忙的时候。作为几家企业的常年顾问，我多次参加了这些企业的年终总结会。总结会上，我发现管理层在庆贺取得成绩的同时都有一个共同的感叹：一年又过去了，为什么我们定的很多计划又没有完成？为什么很多决定了的事情执行不下去？为什么感觉很多事像泥鳅——滑得抓不住？我是顾问，必须当场回答这个问题。我的回答非常简单：我说第一个原因在于我们没有真正和彻底地结果导向。大家都在忙过程，而不太关心结果；第二个原因可能在于解决问题的方法不对头，而又不愿去尝试新的方法；第三个原因，也是最重要的，是我们定了太多的目标，而过多的目标让人无所适从。  管理其实就是排序。什么是排序？就是定出来什么重要，什么不重要。重要的是目标，不重要的是目标干扰。一个目标是容易实现的，三个目标还有实现的可能，但同时实现五个目标则是奇迹。作为普通的管理者，我们还是不要相信奇迹为好，因为奇迹出现的概率太小了。什么是领导力？领导力就是给别人排序的能力。判断一个人是否有领导能力，非常重要的一个指标就是看他能否做取舍，能否抓重点，能否带领大家只做重要的事情。对！只做重要的事情。这其实不是我的发明。杜拉克早就出过这样的选择题： 管理者：做最重要的事情，做第二重要的事情。A管理者答案：首先做最重要的事情，然后做第二重要的事情。B管理者答案：只做最重要的事情，不做第二重要的事情。他给出的正确答案是B 管理就是排序。为什么要排序？因为排序决定效率，效率决定输赢。如果您不明白，请回想一下我们小时候就学过的田忌赛马的故事：田忌为何能打败齐王？不是因为他的马好，而是因为他会排序。管理其实就是每天都在进行的排序比赛：把什么人放在什么位置上；什么目标比别的目标更重要；先增加收入还是先增加利润；做两个新产品还是做五个新产品，等等。您的竞争对手可能像齐王一样强大，但如果您的排序能力强过他，您还是可以像田忌一样赢得市场上的胜利。 管理就是排序。如何排序才是正确的？这才是真正的难题。传说中的外企考试里有这样的难题（并没有别人给我出过这样的难题，我自己也没有用这样的问题难为过别人，所以称之为“传说中的”），您的妻子和妈妈同时掉到水里，您先救谁？这样的问题有很多答案，但没有正确答案。而人生的考题更难：我们如何在事业和健康上做取舍？我们如何在家庭和工作中找平衡？当爱情和生命发生冲突时，我们要什么？同样，这些问题也没有正确答案，更没有别人能帮您解决。使命、方向、目标以及排序，这些是您自己的选择。如何排序是正确的？没有人知道什么是正确答案，但我们知道什么是错误答案：不排序、不做取舍、不做决定。     宋博士管理微博◎紧急的事一定要问是否重要，不重要就不做。重要的事一定要安排足够的时间做，以保证质量。做任何事都要设定最后期限，这样才不会拖拉。◎很多时候管理者的问题是把几件事混在一起，因而找不到头绪。有时是想达成太多的目标，因而找不到头绪。当我们遇到似乎无解的情况时，问自己一个问题:什么是最重要的？
24.​ 对相关利益方的掌控力度
HR高管要注意构建组织对相关利益方人员的掌控机制，形成一定的掌控力度，即公司对不同关键业务阶段团队的掌控力度。比如对Y企业而言，对销售、交付、回款团队的掌控力度是最重要的，其次是对财务、人力资源团队的掌控力度。如果公司不能对相关利益方进行有效的管控，随着时间的推移，这种掌控力度会越来越弱，最终会导致公司难以掌控全局或某个局部，使公司进入积重难返的局面。某个连锁企业的分店中，店总及核心管理层都是有股份的，算是一个“小老板”。这些“小老板”在创业初期阶段很有激情与动力，但到了一定阶段，初期的激励效果消失，时间越长，惰性越大，“小老板”们躺在功劳簿上“吃旧粮”，进入一种难以驱动的“疲态”，导致总部在对分店下达任务时，执行力大打折扣，难以掌控与再驱动。HR高管要帮助CEO在一开始就设计好内部组织的掌控机制、利益分配机制，如果一开始没设计好，后面再纠正就比较困难。某集团企业对内部各子公司不断免费输送中高端，甚至低端人才，导致集团总部的招聘人员、招聘费用剧增，再改变向子公司收费的模式就难上加难了。林枫也看到过，有的企业由于组织内某高管“一权独大”，导致公司无法管控，领导滥用权力，大幅任用亲信，经营持续倒退，回天乏力。所以，HR高管要帮助CEO建立公司合理的治理结构，特别是高层利益格局与利益结构，构建对权力的制约机制，避免由于某些角色权力过大而失控，这时候对公司高层进行适当的权力平衡是很重要的。权力一定是需要制约的，这也是保护掌权者的一种方式，适当地对组织权力进行重新再分配，达到权力平衡的最佳局面，从而长远维持组织的稳定与发展。因为权力的失衡一定会对组织产生负面的影响，甚至组织之船倾覆。华为很注重放权，同时一定要同步有权力制约，任正非曾在内部讲话中提到：“既要坚定不移地实行权力下放，同时也要有相应严格的制度制约。企业发展壮大要求权力进行不断地再分配，要不断地下放，这样才能产生更多的资源去充分利用，但是如果对下放的资源不实施制约，任其放纵自流，就会产生腐败。权力既要下放又要制约，这是一个辩证的矛盾。虽然权力在下放过程中被某些不道德的人利用犯了错误，但权力仍要继续下放，要相信绝大多数干部的品质是好的。高薪不能养廉，要靠制度养廉。如果员工假积极一辈子，就是真积极。所谓假积极就是因为制度制约了他。虽然在制定流程过程中存在经验不足的问题，但是如果不采取这种权力下放再制约的推动，我们就永远建立不起有效的管理体系。”当然，我们也要看到掌控对于领导者与管理者工作有利的一面。作为领导者与管理者，对自身团队有一定的掌控力、对所处局面有一定的掌控力是必需的，缺少掌控力无法有效产出业绩、绩效。HR高管对HR自身团队、在自身工作范围内首先要具有掌控力，能够掌控全局，适应并驾驭变化的局势，控制全局，进而领导全局。也就是说，一定要做自己能够控制的事情，这样才是成功的领导者。掌控，顾名思义，即为掌握、控制，在力所能及的范围内主持、控制，能够预测和了解事物，并决定其结果。掌握对象并使其不任意活动或者超出一定的范围，使其处于自己的占有、管理或影响之下。掌控力即能够控制目标对象的能力。这种能力是对事物的起因、发展及结果的全过程的一种把握。它是一种内在驱动力，潜藏在每个人的身上，它是“个人能量”。对于企业来说，掌控力就是领导者、管理者为了保证组织目标的实现，对于下属工作人员的实际工作进行衡量和评价，并采取相应措施以纠正各种偏差的一种能力。其中，还包括对资金、市场、消费者的掌控，对事业格局的规划，对权力的运用，找准团队核心的竞争力……说到底，就是对全局的把握，使其时刻处于自己的控制中。当你能够成功掌控时，此时所拥有的掌控力可以使你顺利地完成手头的工作，让你在处理问题的时候灵活而富有主动性。掌控力对于领导者来说，是一种至关重要的能力，是领导者把握中心、驾驭全局的重要体现。做好领导者，首先要做好一个掌控者。而掌控始于规划，这是掌控的前提条件，也就是通过控制关键因素来控制全局，一个领导者的主要责任是确立目标，选择战略和进行重大决策。掌控全局者具体如何履行职责、承担责任，因时、因地、因事、因人而异，千差万别，没有统一、不变的方法与手段。但最重要、最关键、最可贵的，在于具有良好的判断力与规划力，随时随地都明白自己究竟应该懂什么、会什么、做什么，凡事能迅速做出正确的本能判断与反应，化解难题。一个不能很好地判断局势、规划全局的领导者，只见树木不见森林，将无法积极有效地配置各种资源，使其合理地发挥效用。
品鉴会招商
品鉴会招商一般指在新品上市初期，企业或者大商选择一家高档酒店开展会议型新品品鉴会，邀请目标客户到指定酒店参会，品鉴产品的同时向商家介绍产品的招商政策，后续跟进洽谈达到招商的目的。目前此种形式比较受企业的青睐，无论是否招商成功，都对产品起到一定的宣传作用。推荐指数：☆☆☆☆☆
1.方案来源于家具工厂
对店中店的专卖店和单品牌的独立店老板来说，在重要的节假日前期（通常会提前一个月），首先要询问其上游工厂对于在即将到来的节假日的促销活动方案。对于家具行业的知名品牌来讲，他们一般都会提前做好针对节假日的完整的促销活动操作方案的。对一个几百平方米的店中店的专卖店来讲，工厂的促销活动方案应作为首选方案来考虑。因为工厂是针对其品牌及其经销的现状策划的，在促销活动主题、内容、形式、产品储备、物流、人力、赠品、礼品、市场推广操作的流程及注意事项、宣传物料设计、产品的摆场、产品的标价、氛围的营造、推广及销售的话术等方面都有系统的安排。所以，对店中店和单品牌独立店的经销商来说，首选工厂提供的促销活动方案还是一个比较省时、省力、不伤脑的选择。
2.整个中国的消费升级已经悄然展开
《执行官》：SKG自创立以来品牌定位经历了哪些变化？为什么？近期你们悄然打出“美容健康电器专家”品牌的口号，是否意味着公司将迎来新的重大变革？刘杰：SKG在2007年11月1日成立，马上要迎来我们的十周年纪念。2007年上半年，我看到《世界是平的》这本书，读完后非常兴奋，就创办了SKG这个品牌。当时想的是一定要创办一个全球化的品牌，所以SKG这个品牌一开始是没有中文的。我们从诞生之初就要走国际化道路，创造一个全球性的品牌。起初，SKG作为自有品牌在海外市场销售。现在回头看过去，这是把一件正确的事情，但选择了在错误的时间开始，所以，从2007年到2010年，SKG经历了很痛苦的三年，根据海外用户习惯设计的一些产品却难以打开海外市场，留下了大量库存。于是，我们慢慢开始在国内尝试打开市场。在去库存的过程中，我们发现原本针对海外市场的款式、设计，反而在国内获得了消费者喜爱。加之我们赶上了电子商务发展的高峰时期，我们的产品开始热销起来。这十年是我们的野蛮生长期。在这十年中，中国在慢慢发生变化，迎来新一轮的消费升级。比如，消费者在日本购买马桶，标志着整个中国的消费升级已经悄然展开，SKG也要跟着这股升级的浪潮，进行自我升级。2017年11月1日，我们将开始第二个十年。过去SKG只是满足一般用户的需求，推出的是一些性价比高的产品。随着消费升级的开始，SKG现在推出的产品更多的目的在于提升生活品质，将美容和健康两个领域结合，吻合了社会化发展的趋势，这是我们的第二次定位。在重新定位的过程中，我们做了很多减法，砍掉了很多品类，产品方向越来越聚焦。 《执行官》：过去SKG是轻资产、电商模式，现在你们正积极布局新零售，进行战略转型升级。SKG选择破局的思路是怎样的？刘杰：在过去的几年里，SKG整合了大量的第三方资源，整合了过剩的制造和过剩的资源。时至今日，SKG已经不是轻资产公司，我们现在有一百多人的研发工程师队伍负责新品研发，有一万多平方米的工业厂房，以及年产能达到百万台的新工厂。未来我们还会持续投入、扩大产能。SKG在大家唱衰中国制造时逆势而上，不断扩大制造投资，跟其他企业走完全不同的两个方向，是因为我们看好中国消费升级这个巨大的机遇——国内用户对精品的需求是很大的。而且，经过这十年的摸索和发展，我们对自己的供应链掌控能力、用户需求深入洞察、产品品质控制有充分的自信。对今天的电子商务渠道而言，创造一个全新品牌的成功概率非常低，电子商务的红利基本上没有了。以前马云提出“让天下没有难做的生意”，现在的情况变成了新品牌要打价格战，生意很难做。电商经历了很多个阶段，从最初的买便宜、买方便，到现在买品质，每天都在发生改变。用户的消费行为也在不断改变。SKG的变化和大趋势相同，我们逐渐成长为在美容和健康领域用户指名购买的品牌。我们没有用低价和大规模广告的方式去吸引流量、吸引用户，老用户占了SKG很大比例，这些老用户是通过复购和CRM管理获得的。
8.1 软件管理常见的问题
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载