HR高管要注意构建组织对相关利益方人员的掌控机制，形成一定的掌控力度，即公司对不同关键业务阶段团队的掌控力度。比如对Y企业而言，对销售、交付、回款团队的掌控力度是最重要的，其次是对财务、人力资源团队的掌控力度。

如果公司不能对相关利益方进行有效的管控，随着时间的推移，这种掌控力度会越来越弱，最终会导致公司难以掌控全局或某个局部，使公司进入积重难返的局面。

某个连锁企业的分店中，店总及核心管理层都是有股份的，算是一个“小老板”。这些“小老板”在创业初期阶段很有激情与动力，但到了一定阶段，初期的激励效果消失，时间越长，惰性越大，“小老板”们躺在功劳簿上“吃旧粮”，进入一种难以驱动的“疲态”，导致总部在对分店下达任务时，执行力大打折扣，难以掌控与再驱动。

HR高管要帮助CEO在一开始就设计好内部组织的掌控机制、利益分配机制，如果一开始没设计好，后面再纠正就比较困难。

某集团企业对内部各子公司不断免费输送中高端，甚至低端人才，导致集团总部的招聘人员、招聘费用剧增，再改变向子公司收费的模式就难上加难了。

林枫也看到过，有的企业由于组织内某高管“一权独大”，导致公司无法管控，领导滥用权力，大幅任用亲信，经营持续倒退，回天乏力。

所以，HR高管要帮助CEO建立公司合理的治理结构，特别是高层利益格局与利益结构，构建对权力的制约机制，避免由于某些角色权力过大而失控，这时候对公司高层进行适当的权力平衡是很重要的。权力一定是需要制约的，这也是保护掌权者的一种方式，适当地对组织权力进行重新再分配，达到权力平衡的最佳局面，从而长远维持组织的稳定与发展。因为权力的失衡一定会对组织产生负面的影响，甚至组织之船倾覆。

华为很注重放权，同时一定要同步有权力制约，任正非曾在内部讲话中提到：“既要坚定不移地实行权力下放，同时也要有相应严格的制度制约。企业发展壮大要求权力进行不断地再分配，要不断地下放，这样才能产生更多的资源去充分利用，但是如果对下放的资源不实施制约，任其放纵自流，就会产生腐败。权力既要下放又要制约，这是一个辩证的矛盾。虽然权力在下放过程中被某些不道德的人利用犯了错误，但权力仍要继续下放，要相信绝大多数干部的品质是好的。高薪不能养廉，要靠制度养廉。如果员工假积极一辈子，就是真积极。所谓假积极就是因为制度制约了他。虽然在制定流程过程中存在经验不足的问题，但是如果不采取这种权力下放再制约的推动，我们就永远建立不起有效的管理体系。”

当然，我们也要看到掌控对于领导者与管理者工作有利的一面。作为领导者与管理者，对自身团队有一定的掌控力、对所处局面有一定的掌控力是必需的，缺少掌控力无法有效产出业绩、绩效。

HR高管对HR自身团队、在自身工作范围内首先要具有掌控力，能够掌控全局，适应并驾驭变化的局势，控制全局，进而领导全局。也就是说，一定要做自己能够控制的事情，这样才是成功的领导者。

掌控，顾名思义，即为掌握、控制，在力所能及的范围内主持、控制，能够预测和了解事物，并决定其结果。掌握对象并使其不任意活动或者超出一定的范围，使其处于自己的占有、管理或影响之下。

掌控力即能够控制目标对象的能力。这种能力是对事物的起因、发展及结果的全过程的一种把握。它是一种内在驱动力，潜藏在每个人的身上，它是“个人能量”。

对于企业来说，掌控力就是领导者、管理者为了保证组织目标的实现，对于下属工作人员的实际工作进行衡量和评价，并采取相应措施以纠正各种偏差的一种能力。其中，还包括对资金、市场、消费者的掌控，对事业格局的规划，对权力的运用，找准团队核心的竞争力……说到底，就是对全局的把握，使其时刻处于自己的控制中。

当你能够成功掌控时，此时所拥有的掌控力可以使你顺利地完成手头的工作，让你在处理问题的时候灵活而富有主动性。

掌控力对于领导者来说，是一种至关重要的能力，是领导者把握中心、驾驭全局的重要体现。做好领导者，首先要做好一个掌控者。

而掌控始于规划，这是掌控的前提条件，也就是通过控制关键因素来控制全局，一个领导者的主要责任是确立目标，选择战略和进行重大决策。

掌控全局者具体如何履行职责、承担责任，因时、因地、因事、因人而异，千差万别，没有统一、不变的方法与手段。但最重要、最关键、最可贵的，在于具有良好的判断力与规划力，随时随地都明白自己究竟应该懂什么、会什么、做什么，凡事能迅速做出正确的本能判断与反应，化解难题。一个不能很好地判断局势、规划全局的领导者，只见树木不见森林，将无法积极有效地配置各种资源，使其合理地发挥效用。