热门：快消品零售营销老板
九、互动问答与案例延伸
（一）虚拟股激励1.  定义：非真实股权，仅赋予分红权与增值权，适用于员工短期激励。 2.  操作要点◦    协议约定：明确虚拟股数量、授予条件、分红计算方式（如按净利润一定比例）。◦    无表决权：员工不参与公司决策，避免控制权稀释。◦    可调整性：公司可根据业绩目标完成情况调整虚拟股数量或终止激励。1.  华为案例：发展阶段：从早期员工入股（融资导向）到虚拟股（激励导向），再到饱和配股（岗位价值导向），最终推出TOP计划（国际化人才激励）；核心逻辑：通过动态调整激励工具，匹配企业不同发展阶段的需求，避免一次性工商变更的刚性风险。（二）控制权设计的多元手段1.  董事会控制：通过控制董事会席位（如创始团队占多数席位）影响经营决策，适用于股权稀释后的上市公司。2.  文件控制：利用《一致行动人协议》《委托投票权协议》集中表决权，如阿里巴巴通过18罗汉控制董事会。3.  核心资源控制：掌握核心技术、供应链等关键资源，如案例中B股东因掌握技术漏洞在股权转让后仍具谈判筹码。4.  文化控制：通过企业文化塑造（如华为“以奋斗者为本”）增强员工认同感，降低对股权的过度依赖。
第四节创造最有利的市场竞争地位
市场边界就是不同消费需求的集合，那么如何来理解定义市场边界呢？基于市场边界的内涵和意义，笔者将定义市场边界理解为：选择与竞争对手不同的消费需求集合，通过独特的价值链活动，创造一个最有利的市场地位，让企业获得领先的核心竞争优势！定义市场边界这个概念，绝大多数企业都缺乏了解，这就是导致很多企业缺乏战略的一个重要原因。其主要体现在以下几点：
字释
至柔：哪些是天下之至柔？水、风、空气。至坚：哪些是天下至坚？山、城墙、甲兵。驰骋：疾行飞奔，往来倏忽。用了两个非常浪漫畅快的字，可见老子对于至柔胜于至坚的明确态度。无有：看不见、摸不着、没有形态的存在。无间：密不透风、没有缝隙。不言：不是一句话也不说，而是不必说太多。如灵山上，佛祖将正法眼藏传于摩柯迦叶。无为：不是什么也不做，而是不要胡乱地做。很多的病人，并非死于疾病，而是死于治疗，就是胡乱作为的结果。疾病就像悲伤，并非增加一个快乐就能治愈，它需要的时间、沉默、安静，让悲伤自己痊愈或者结痂。很多疾病，真正的治疗未必是吃药，而是改变自己的生活习惯、饮食习惯。有人说，远水解不了近渴，可真实的情况往往是：要你在改变习惯的短痛、不适，与快速的舒服的死亡之间，做个选择。
1.中国营销的变革历程
营销1.0时代1.0的营销实际上就是推销和销售。90年代后期，商品不断的丰富，生产力的提高，基本需求得到了满足，有了一定的市场竞争，企业只满头生产导致了库存的产生。企业开始组建销售队伍，也就是销售科。初期，就是拿着样品去推销。更多的是跑江湖，拼关系，靠吃喝做市场。后来由于企业生产的产品仅靠价格也难以取得竞争优势，形成了挤压，企业开始想到了促销，推销有了促销政策，促销就顺势成了销售。尤其是2000-2005年的时候，企业基本上就是靠促销政策做市场。在这期间，全国糖酒会就成了订货会，只要力度足够大，就能够收到一年的销售订单。甚至，直到现在，我们很多企业仍然是喊着营销的口号，做着销售的工作。营销2.0时代2003年，竞争已经达到了白热化的程度，价格战失灵，品质战落后，品牌战到来。4P营销逐步开始滞后，2005年，有个美国营销专家，号称整合营销转播专家来中国布道，说4P营销太落后，应该是7P，原因是有传播，推广，顾客沟通。不能是单纯的4P，即产品，价格，渠道，促销。整合营销传播就是大营销时代。经过认真的反思，我们的企业开始明白，生产导向必须结束，营销导向就是先发现需求，再按照需求为顾客定制产品。这个时候，是中国营销在反思中进步最快的时候，营销从7P转向了4R，4RS，最后是4C。R是英文字母关系的缩写，我们的营销人员认为，做营销就是做客情关系，没有客情关系就没有营销。一时间“得客情关系”得市场的思想风行，但是当大家都开始做客情关系的时候，发现产品卖不动，客情关系也很苍白。RS是客情关系与服务的缩写。我们的营销思想走向了服务，而服务的直接体现就是协销。早在1998年的时候，人民大学博士生导师包政先生就提出了“深度分销”理论和实践体系，也创造了诸如TCL与长虹的商业战争。创造了TCL的神话。深度分销理论一直主导中国营销近20年。直至2012年，包政老师自己宣布深度分销理论体系已经结束，社区商务时代到来。笔者在2013年写了《变局下的快消品营销实战》，《变局下的白酒企业重构》以及《变局下的快消品经销商如何做大做久》3本书与包老师呼应。重新回头谈4C，C是英文字母忘掉的缩写。4C的意思是忘掉产品找需求，忘掉价格找消费者购买力，忘掉渠道找消费者购买行为，忘掉促销找消费者偏好。忘掉绝对是给我们企业营销敲响的警钟，直接告诉企业，生产导向时代已经过去，市场决定工厂，营销决定生产。事实上，直到今天，4C营销仍然是我们营销的主流思想，因为4C已经是顾客主权时代的思想。让企业放弃自我，以消费为导向，就是营销思想。营销3.0时代到了今天，我们的市场环境发生了深刻的变化。一是供需环境发生了本质性变化。总量过剩，结构不足是我们当前市场环境基本特征。面对经济从高速增长到中高速增长，我们的企业惊呼寒冬来了，其实，我们忘记了，即使是6%的GDP指标，我们在全球依然是排名第二的增长速度。加上中国经济的基数在全球排名第二，我们依然是很幸福的。同时，预包装进口食品连续5年复合增长率在35%以上，2014年就突破了5000亿元，比预计的提前3年。中国每年出国人数超过了1个亿，消费超过了两万亿，值得一提的是，包括日本的马桶盖，德国数千元的炒菜锅在内的商品出现了疯狂抢购。说明了什么？我们中国消费不缺少购买力，缺少的是让顾客尖叫的产品。所以，2015年习近平主席在英国访问期间表示，中国已经由全球工厂变成了全球市场。消费潜力巨大。也就是说，营销3.0时代，营销的使命是通过走进顾客的生活方式，发现顾客现实需求的不满意，找到潜在需求，确立产品升级的方向以实现顾客需求的最大化。怎么才能发现顾客需求呢？互联网时代，发现顾客的需求有了互联网，移动互联网这种工具，需求已经从“暗箱时代”走进了“玻璃体时代”。
二、大数据驱动模式
方式：信息化平台建设，以大数据驱动全业务链的业财一体化运作。案例：温氏互联网思维的运营管理温氏集团以养鸡、养猪为主业，这个看似非常传统的行业与当今流行的信息化、大数据很难联系在一起。实际上，温氏早在20世纪90年代就开始尝试信息化管理，这些年每年在信息化管理方面的投入高达5000万元，至今仍能查到20世纪90年代初养殖户的数据。温氏的信息化管理水平在养殖行业中属于佼佼者。与很多组织僵化的民营企业不同，温氏集团采取“权力下放、数据上移”的经营方针。权力下放，是指每个部门和层级各司其职，对其充分授权，权责利高度统一;数据上移，是指依托信息化、大数据，通过一套覆盖全产业链的信息系统，实时反映生产销售状况，将所有下属单位纳入信息管理体系。养殖行业不同于其他行业，其分支机构数量大，底层财务人员多，作业标准不统一，工作质量的差异性非常大。面对这样的行业特性，2017年，在金蝶和中金通讯的帮助下，温氏采用财务创新管理驱动，在业内率先建设财务共享服务中心，力求促进养殖行业的业财融合，进而提升财务整体管控水平。财务共享服务中心的建立使集团财务人员由单一的财务会计职能衍生出共享财务、业务财务、战略财务三大类，处理集团各类基础业务，为集团总部及各下属分、子公司提供标准统一的核算报告及费用报销、资金结算服务。打通各个环节，取得流程优化、效率提升、业财一体化和管理透明化的成效。
如何提炼价值观
价值观的提炼企业理念是企业发展的底层思维，指导企业各方主体的行为和关系处理，更是影响企业的长远发展，企业的思想权和文化权是企业中最大的权力。为了保障企业理念的正确性，提炼企业理念的人和程序就显得尤为重要。1.谁来提炼价值观根据我们的总结和实践，组织价值观的确立通常由三种力量在推动。第一，领导者。企业价值观的梳理提炼往往是由领导者发起并主导的。第二，组织精英。个人的能力再强，终究是有局限的，所以很多企业在提炼价值观时，通常会召集中高层、骨干员工等组织精英共同参与，以发挥集体的智慧。2019年阿里巴巴升级价值观时，举行了5轮合伙人专题会议，累计467名组织部成员参与，同时对全球各事业群不同司龄、岗位、层级、年龄的员工进行调研，得到建议反馈近2000条。第三，专业机构。很多时候我们在为别人分析问题时总是头脑清晰、面面俱到，但一回到自身，总感觉满脑浆糊、丢三落四，“当局者迷，旁观者清”，似乎成了客观存在的现象。再加上价值观提炼工作的复杂性和专业性，很多企业开始借助外部专业机构的力量提炼价值观，大大提高了理念的科学性。图4-10价值观梳理的三种力量2.提炼价值观要考虑3个因素价值观是经过长期实践验证形成的，并且用以指导企业长远发展的核心理念。因此，对企业价值观的提炼应综合三个方面因素：过去有哪些成功经验可以继承；现实中有哪些突出问题，需要什么样的文化予以化解；未来目标的实现需要引进哪些文化元素。如图4-11所示。图4-11价值观提炼总体思路（1）文化继承价值观不是一朝一夕形成的，更不是人为创造的，是组织中的人经过长期实践沉淀而成的，因此企业的价值观应该继承过去的优良文化传统。如前面所说，通常在利益冲突的时候更容易体现价值观，所以提炼过往的优良文化传统，需要看企业发展过程中的关键事件，从关键事件中提炼成功因素及能否反复应用的经验。如表4-8所示。表4-8某企业成功经验萃取关键事件2010年，开始进行闭环管理；2013年，推动业务的全流程管理2011年，引入先进管理工具（SAP）2015年投入大手笔，对全国近8000家的终端门店进行了升级2016年，成功上市主要成就构建了领先的品牌和渠道实力，借助行业东风，高速增长，做大规模，成功上市，并牵动内部管理走向规范成功要素领先的品牌与渠道实力；持续提升管理效率；产融互动经验萃取客户为本；学习进化；审时度势为了使成功经验提炼得更加准确，除了看关键事件，还要找一些比较了解企业历史的老员工进行访谈，对萃取的成功经验进行验证，去伪存真。（2）文化改进企业往前发展，必须解决当前的问题，尤其是那些突出问题、主要矛盾，这就要求文化上做出相应的修正。因此，在梳理企业价值观时要找出问题和问题背后的文化归因，有针对性地进行文化改进。如图4-12所示。图4-12基于现实问题修正价值观对现实问题的梳理，通常采用“关键人员访谈+问卷调查+综合分析”的方法，先对一部分中高管人员进行访谈，初步判断可能存在的问题，结合访谈情况设计调查问卷，最后综合所有的访谈情况和问卷调查情况，以及查阅资料获取的信息和管理经验，梳理出企业当前存在的突出问题。（3）文化创新价值观具有稳定性，一旦确立下来，不宜频繁变动，因此价值观的梳理提炼应着眼未来，能支撑企业长远目标的实现。企业的长远目标就是企业愿景，而愿景正是企业股东、员工和客户对未来目标的展望，支撑企业愿景的价值观也是顺应企业各方需求的价值观。由愿景提炼价值观时通常采用“关键成功因素分解法”，即针对要实现的目标，分解出关键措施，针对关键措施分解出需要培育的关键能力，针对关键能力提炼需要具备的文化元素。华为通信管道业务曾制定了“两个市场、两次替代”的目标，即先在国内市场，后在国际市场，对国外产品进行替代。那么，依靠什么替代？成本、技术、服务综合最优的性价比优势。优势如何形成？营销、技术双轮驱动，在缺少核心技术的情况下，先从满足顾客需求的应用技术入手，同时提高营销服务水平。优势来源于何处？年轻、有才能、具有“奋斗”精神的人才队伍。打造这样的人才队伍需要什么样的文化？以奋斗者为本，招募愿意奋斗的人，并在薪酬、奖金、福利、荣誉等价值分配方面向奋斗者倾斜。25图4-13基于未来需求推导价值观(2)价值观的表现形式对于企业来说，可以提炼出的文化元素一定是复杂多元的，但现实是，底层的理念往往是简单的。如果企业最终确立的价值观很复杂，很可能是没有抓住最本质的理念。因此，价值观应尽可能地少，1~3条为佳，最多不超过4条。如何从复杂多元的文化元素中提炼出最核心的价值观，可以分四步操作，如图4-14所示。第一步，把通过上述步骤得出的所有关键词放置到丹尼森模型26的四个象限中。第二步，对意思相近的关键词进行整合。第三步，针对一个象限中有多个关键词的情况，把相近的关键词整合为一个，剩余的关键词按照“企业家期望-客户期望-员工期望”的顺位删减到只剩一个关键词，留下最底层、最核心的价值观，有些价值观确实必要但又不宜单列时可以融合到其中一条价值的内涵中。第四步，整体审视剩余的关键词，看其是否兼顾了股东、客户、员工各方的需求，看其是否兼顾了目标性、一致性、参与性和适应性四个维度的要求，看起是否形成了一个闭环的逻辑体系。图4-14从复杂的文化元素中提炼核心价值观价值观的表述形式，整体的导向是简洁、整齐、明了，可以用两字词语、四字成语，也可以用短句。例如华为的三条价值观：以客户为中心，以奋斗为本，长期坚持艰苦奋斗。如果企业有在员工中广为流传且深入人心的“土话”，又正好表达了核心价值观的内涵，建议优先采用“土话”的表达方式。例如阿里巴巴2019年最新确立的六脉神剑中有很多都是员工常说的“土话”。

13连接外部资源，构建外部人脉平台

林枫孑然一身来到上海这个陌生的城市，工作上的关系固然可以逐步熟悉，在小范围内逐步开拓与开展工作，但如果只是局限在公司内，那自己的视野与格局都会很受限制，没有外资资源链接与信息渠道，自己的工作会越做越被动，越做越没有创新，这是很危险的事情。一向习惯了与外部专业资源链接的林枫决定要走出去，拥抱大上海，链接与利用好外部资源，拓展自己的交往面，增加外部资源信息渠道，提升公司及自己的外部品牌，营造良好周边生态环境。
7、​ 直到计划目标达成
在资源确定的情况下或者说在资源有限的情况下如何达成目标，才是真正考验管理水平和工作能力的试金石。以下方法用过的一定是不断成长的企业或者是成熟的管理者，从未用过甚至没有想过以下方法的企业一定问题成堆。从未用过甚至没有想过以下方法的管理者要么在走下坡路、要么正在被替代或者即将被淘汰。（1）​ 群策群力出现问题的单位人人参与问题解决，个个出主意，人人想办法，直至问题解决，直至计划完成。群策群力曾经是杰克.韦尔奇解决问题的首选。华东某贸易公司旗下第一品牌的宣传口号：“十元随心购，就在MGOU”就是群策群力的产物。参加讨论的成员有笔者、公司正副总裁、有各中心总经理，有企划部员工，也有门店店长。结果偏偏是职位最低的店长想出了大家一致接受并沿用至今的方案。（2）​ 竭尽全力东北某商贸有限公司很早就采用目标管理，他们执行的政策是达成目标有奖，达不到目标受罚。大概是07年，有一家社区门店冬季月末最后一天中午，值班店员发现本店30万元销售目标还差2万元，真是“不看不知道，一看吓一跳”，“哎呀妈呀！还有半天这个月就结束了，这2万元业绩可咋整啊？！”店员一看急得不行，立马电话向休班的店长告急！店长飞速赶往门店，并在来店路上电话分别通知了其他轮休店员放弃休假，立即回店上班。店长召集店员开了一个短会，就确定了大冬天在店外摆摊面销、以及只要顾客有要求不论购货多少都送货上门的决定。结果超出预期，门店超额完成目标。精诚所至金石为开，热诚服务总能创造奇迹。（3）​ 精疲力竭承诺就要做到，说话就要算数。某企业员工为了给潮州山区的顾客送货上门，在没有交通车又没有其它运输工具的情况下，送货员工硬是背着洗衣机徒步四小时赶在承诺时间之前把货送到了顾客家中。没有精疲力竭，不要轻言自己尽了最大努力。（4）​ 四处求援有的工作受阻，可能客观条件欠缺或者资源不够，承担工作的员工就此罢手，似乎也没有太大责任，特别是向上反映过问题的人，哪怕没有完成任务，也似乎有一种心安理得的感觉。只能说这样员工可能合格，但是绝不优秀！优秀的员工遇到这类问题，如果向上级反映之后没有得到解决，他自己是决不会罢休的。笔者在锁厂工作时，曾经有外商提出过锁具表面处理的特殊要求，并提供了一把样板锁。公司外协经理跑遍了珠三角所有的电镀处理工业区，没有一家做过同类表面处理。由于外商给过一万美元订金，老板特别着急。无奈之下，老板把难题交给了笔者，并且毫不客气地说“一个月之内解决不了，老张不要领工资了！”笔者初听时是有一点儿生气的。但转过头之后，想的就是怎样找到厂家合作。笔者排查了珠三角电镀厂集中的南海、番禺、顺德、东莞比较有名的电镀厂之后，先逐一电话预约，再确定最有可能合作的厂家上门拜访，极力游说这种新型电镀的海外市场前景，并愿意承担部分试镀费用及无偿提供试制品，功夫不负有心人，终于东莞长安有家厂商愿意合作，并且最终达到了外商要求。功夫不负有心人，就是不负这种不达目标不罢休的人。（5）​ 上下总动员目前的武汉疫情救治，可以说是尽举国之力，全党总动员、全国总动员。人心齐，泰山移，说的就是上下总动员的神奇力量。相信此刻肆虐武汉的冠状病毒疫情，很快就会被众志成城的14亿中国人民所战胜！（6）​ 背水一战和平年代以人为本，背水一战很少提及。但是在自然灾害频发、疾病时有发生的今天，世人不可放松警惕。背水一战的斗志和传统不能遗忘！在国际竞争日益加剧的今天，中国民族企业华为的遭遇应该给国人敲响了警钟，华为员工上下同心、同仇敌忾、背水一战，为国争光的英雄行为也给国人树立了良好的榜样。（7）​ 战斗到最后呼天抢地、祈求神灵、喊爹叫娘、绝处逢生，喜极而泣、失声痛哭、放声大笑、热情拥抱、热烈庆祝……你经历过吗？如果没有这样的经历，说明你还没有付出过超常的努力。只有经历过战斗到最后的人，才能体验别样的人生、才能领略不一样的风景！（8）​ 决不认输挑战不可能，完成别人完成不了的任务，归根到底，是意志的较量！面对困难、面对危机、面对灾难，你心中害怕了、胆怯了、心虚了，你一定过不去这道坎！如果你意志坚定，毫不畏惧、迎难而上、拥有必胜的信念，你成功的概率会大大提升！狭路相逢勇者胜，苍天不负有心人！时刻把“决不服输”装在心中，不达目的决不罢休，你就是真正的有心人！
第一节 新官上任的误区
误区1：“员工不力”型A企业是一家创业型企业，老板早年做营销出身，主要产品是精密五金，其产品面向全球销售，主要市场在国外。目前企业拥有2000多名员工，销售收入大约十几亿元，并且每年都有一定的增长。企业发展到这个阶段，老板感觉力不从心，于是花高薪聘请一位据称是本行业前三名的高手张先生来做总经理，负责公司整体运营。之前，老板与张先生相互认识，相互仰慕。张总加盟企业后，马上展开密集的现场调研，参加各种会议。张总逐步做出判断他认为A企业要取得更大发展的主要障碍是员工能力，他认为A企业的员工队伍素质不高，需要引入大批新鲜血液。他在与老板沟通的时候，反复强调员工能力不行，导致很多决策和方案无法落实。张总甚至在有些正式场合公开指责员工能力水平低，搞得大家很郁闷。员工普遍认为，如果大家能力不行，为何短短10年内销售收入从几百万元增长到10多亿元？因此大多数员工选择“沉默抵抗”。有时候，张总会不自然流露出和老板不同的理念和看法，中高管理层此时就会感到困惑，不知道听谁的。一边是老板兼董事长，另一边是总经理，虽然从权限来说，董事长的权限更大，但总经理毕竟直接管理中高层，干部们大多数尽量采取明哲保身的态度，两边都不得罪。开会时更多的是保持沉默，张总叫他们干什么他们就干什么，多一事不如少一事，整个组织死气沉沉。3个多月过去了，企业的经营管理好像没有什么变化。老板与自己几个亲信沟通中不自觉地流露出对张总加盟企业至今没有带来多少变化的不满态度。张总则反复强调员工能力不行，执行力不行，自己干得很累。6个月后，张总当初加盟时的豪言壮语没有了，预期目标没有实现，老板想要的变化没有发生，甚至感觉自己比以前还要累。老板开始苦苦思索下一步怎么办……事情的结果是10个月后，张先生黯然离去。经理人认为员工队伍素质不行，能力不行，自己的计划想法无法执行下去，陷入“员工不力”型误区。在案例1中，随着环境变化和企业发展，任何企业的员工都存在能力提升和转型的问题，这是一个客观、现实且普遍存在的问题，而不是A企业独有的问题。就像降低成本是企业管理中的一个永恒话题一样，员工能力提升问题也是始终存在的，只不过不同阶段重要性不同而已。从静态角度来看，员工能力在短时间内很难提高。同时，企业也不可能把所谓能力不高的员工全部换成所谓能力高的员工。谁能保证招进来的新员工一定是能力强的员工？即使能力强，对公司文化的适应性和忠诚度也很难保证。而且短期内大量引进新人本身会给企业带来更大风险。因此，即使张总能够招聘到能力高的员工，老板也不会同意。从老板角度来看，重点考虑的是工资成本和员工忠诚度的问题。从市场上招聘的经理人薪酬水平都不低，如果经理人干得不好，可以拍拍屁股走人，但如果把所谓能力不行但忠于公司的老人都辞退，剩下的“摊子”谁来收拾？所以，案例1中张总新上任就强调员工能力不够，这对真正开展工作实际上没有意义。张总必须用现有A企业的员工队伍推进变革、改善绩效，而不是认为员工能力不行，给员工造成压力，引起员工的反感和消极抵抗。事实上也证明类似张总的做法非常不明智，效果不好。误区2：“目标缺乏”型李总是一家中外合资企业的中方总经理，他从这家外资企业的一名普通财务岗位做起，不到10年做到现在的职位。同城一家民营的B企业，主要从事机械制造，经过10年发展，现在销售收入大约2亿元，员工人数1500人。B企业目前有3名高管，一位是老板本人，任董事长兼总经理，负责全面工作；一位副总经理负责研发；另一位副总负责营销。老板觉得现阶段需要夯实管理基础，因为近一年多来，B企业的产品质量经常遭到客户投诉，搞得自己焦头烂额。老板认为自己做业务还行，但做管理不在行。老板认为合资企业的管理体系比较完善，于是想利用李总在合资企业的管理经验来弥补整个高管团队管理能力的欠缺。李总在老板的真诚邀请下加盟B企业，出任总经理。老板希望李总帮助他主抓B企业的管理体系建设，逐步改善运营。李总进入了B企业以后，感觉这家企业的管理基础比较薄弱，产品质量不稳定，客户投诉比较多，内部部门之间扯皮严重。李总每天至少参加几场会议，协调有关事项，处理客户投诉和质量异议，非常繁忙，白天根本没有时间静下心来系统思考B企业的问题。每天都在应对现实压力（投诉、交付等）中度过，绝大多数时间都在开会。这样一晃4个月过去了，B企业繁忙和混乱的程度依然如旧，老板希望系统变革的方案也没有拿出来。我私下向李总了解情况，李总向我抱怨说，他每天需要参加的会议太多，根本没有精力系统考虑，提出整体解决方案。每天一到办公室都被现实的压力和矛盾牵着走，但是老板希望系统解决和提升绩效。老板急了，又招聘一个常务副总经理，负责运营，进一步加强高层班子建设。李总开始郁闷了，是不是老板对他有什么看法……经理人始终处于应急状态，忙忙碌碌，但收效甚微，缺乏整套的解决思路和方案，缺乏规划和长期目标，陷入“目标缺乏”型误区。在案例2中，李总每天被现实问题和压力推着走，几乎时刻都在救火，但缺乏整体系统的考虑，没有分清主次矛盾，没有规划。导致虽然每天很忙，但效果不明显，这是身处快速成长企业中的经理人容易出现的问题。没有计划（包括短期和长期计划）打乱战，只会越来越忙，然而繁忙和辛苦并不算作成绩。经理人每天都像陀螺一样旋转，刚开始老板也会觉得你工作很投入，因为可能很多事情就是老板甩给你做的，也可能是上一任留下的“烂摊子”，老板终于找到一个帮他处理“麻烦”的人。但是几个月以后老板会发现，虽然你每天都在辛苦工作，但混乱的局面并没有得到改观，甚至有所恶化，没有达到老板当初招人的预期。再加上老板“身边的人”可能会“谏言”：这个经理人水平不行等。老板就会反思，几个月经理人忙忙碌碌的，好像确实能力不行，缺乏大思路和系统思考。这样，老板就会真的怀疑经理人的能力，而经理人的日子就开始变得“忙而且烦”。有经验的经理人一定是有所为，有所不为，因为人的精力有限。经理人必须抓住现实中最为关键的问题，一般也是老板最为关心的问题，要抓亮点——能看得出业绩，抓增量——能带得来变化，而不能面面俱到。企业原有的“浑水”尽量不要趟。也许很多繁忙是老板引起的，甚至老板有时会表扬你的繁忙。但经理人需要记住，老板终究要的是业绩。经理人需要对所解决的问题进行优先排序，罗马不是一天建成的，不要指望你一个人能解决所有问题，最好能选择引起增量变化的重点问题。即在你的任期内一定要聚焦那些能够改善的问题，然后“咬定青山不放松”，执着前行。误区3：“方案错误”型C企业是一家设备生产商，面向全球市场，但主要市场在中国国内。它目前的销售收入大约10亿元，员工人数3000人。老板的市场直觉比较敏锐，开发了几个拳头产品，企业十多年间取得了较快的发展。现在面临的主要问题是产品质量，市场根本不用愁。产量越大，产品质量的投诉越多。老板认为质量问题频发反映的是C企业管理跟不上，需要聘请一位懂管理的职业经理人做总经理，帮助C企业建立管理体系，否则，企业很难再发展。老板聘请了一位美资企业中国区工厂总经理王先生加盟C企业做总经理。上任后，王总认为解决质量根本问题的关键是制订流程制度，于是从梳理研发流程开始，推翻原有制度流程，制订新的制订流程，从根本上解决质量问题。但半年过去了，C企业的质量问题反而更严重。王总陷入了深思，老板也更加着急了……经理人有思路，但没有抓住关键工作，在界定问题和判断轻重缓急方面存在较大偏差，没有平衡好短期效果和长期效果，陷入“方案错误”型误区。在案例3中，经理人知道要抓重点，抓计划，但他抓错了重点。很多创业型老板对待管理的认识都有一定的误区，他们总是认为管理是一件独立的事情，所以找一位有经验的人加盟企业抓管理。但事实上，管理是服务于业务发展的，没有目标任务就没有管理，企业必须在业务发展过程中逐步完善管理。不能为了管理而管理，误以为制定制度和流程就是管理，案例3中王总的逻辑是这样的。老板认为质量不好就是管理不好，于是聘请王总加盟企业主抓管理。而王总认为质量不好根本原因是缺乏制度和流程，所以制定制度和流程就成为他的主要任务。事实上，王总的主要任务是解决质量问题，应当把解决质量问题的经验固化成制度和流程，从这个关键点入手。如果泛泛地从梳理流程制度开始来解决质量问题，效果肯定不明显。另外，新任领导不能推翻以前的制度和流程，管理必须根植于过去，不能另起炉灶，这一点也非常重要。
三、如何增加好友
很多朋友可能会遇到一个问题，就是你的微信朋友非常有限，那么你建500人群就困难。怎么办？给你一些增加微信好友小技巧：1.好友分类维护好友分类、标签做好，如：亲人组、同学组（各阶段各班级）、同事组（现在和之前从事过的行业）、工作相关（导师、上下链条、各事项相关成员、现场会议来源类、微信群来源类等）、生活相关（导师、兴趣爱好类、社交场合类、生活必需品类、微信群来源类等）。2.旧友资源梳理找出QQ和手机及云通讯录好友已经开始习惯使动微信的好友，添加他们，将他们分别放入微信相对应的分类，做好标签。3.朋友圈形象打造维护好自己的朋友圈，塑造个人品牌形象，内容可以有价值、有趣味、对方看了会易互动易被感动，有留言及时回应，引荐喜欢朋友圈的朋友介绍好友。4.群资源挖掘积极参与群，多与群成员互动，制造话题，活跃气氛，向群管理团队靠拢，争当群管理，因为互动多，群成员有时会主动添加，群里有喜欢的人、有可能有交集的人，都主动申请添加对方。5.多参与社交活动多参加线下会议、社交活动，现在有微信，都可以扫二维码联结人和进入相关群，这些群可以深度延伸挖掘的效果会相对更好些，学会汇整、交换资源。6.主动与人打交道现在是互联网＋联结的时代。你需要利用微信多交往朋友，多添加朋友，并进行朋友管理。看到这里，希望你行动起来。
（三）策略方法
（1）下任务、下命令。有些客户在来的时候就会说：“我们公司的小李还不错，您给帮忙培养一下？”你正愁没有人用，正好拿来就用，皆大欢喜。用这样的资源不用客气，可以直接使用。比如这样说：“小李，你帮我把这个数据整理一下？”“你帮忙把这个文件排版一下？”他可能会说：“好的，什么时间要？急不急，不急我一会做。”你说：“最好今天下班前给我。”记住一定要让时间紧一点，这样他会觉得你的事情很重要，同时认为你们做事情态度也很认真，然后把这些反馈给他们领导。（2）行为影响。通过接触，影响和改变客户公司员工的工作方式。有时候由于他们的工作方式不好，发给你的东西还需要你深入加工，这时你可以教给他们一些文档管理和自我习惯管理的方法，帮他们提高效率。（3）间接指挥，让对接人或是客户公司的高层指挥基层做事情。有些事情我们自己不方便出面，可以让客户公司的高层指挥他们的基层做。同时客户公司的高层安排基层做事情，当然要为自己手下反馈回来的结果负责，所以这个方法一箭双雕。
1、回归洞察
广告人最喜欢“insight”，所有拿到手的案子无一不需要insight，做市场洞察做消费者洞察。看看消费者在购买产品时内心是怎么想？是什么促使他/她购买这些产品，是什么让他们不断消费？是什么让他们还愿意分享呢？为了知道这些，我们开始洞察，深入洞察，挖掘藏在消费者心中的秘密。我们做过一个咖啡品牌的升级。本是一家小众咖啡店，叫做“乐淘咖啡”。在升级之初我们做了很多调研工作，包括全国市场的竞争情况，单个城市市场的竞争情况，还有门店顾客及会员的消费及情况反馈，以及创始人的调研分析。一路跑资料调研，从一个完全陌生的行业短时间内深入进去并以第三方的身份抽丝剥茧出对品牌塑造有用的洞察，是一件让人兴奋又极具挑战性的工作。我们总喜欢谈论咖啡，喜欢咖啡厅的氛围，但是我们会发现80%以上喝咖啡的人并不懂咖啡。咖啡豆的酸甜度、烘焙的程度（深烘、浅烘）、烘焙时的曲线，制作咖啡时的冲泡手法等等其实都在影响着我们喝咖啡时的口感。那消费者购买咖啡时，购买的是什么呢？我们发现有这么一句话：“我不在家，就在咖啡馆，我不在咖啡馆，就在前往咖啡馆的路上。”我们还发现：星巴克创造了第三空间，让喝咖啡与工作、休闲、对谈相连。瑞幸创造了平价咖啡，用一杯饮料的钱购买到一杯冠军豆咖啡。peet’scoffee，被称为：咖啡店祖师爷，是星巴克学习的前辈。%Arabica，被称为：世界级网红咖啡，凡开店必吸引人打卡。Mstand、Manner等咖啡品牌异军突起。有北美咖啡传奇之称的Tims也进入了中国市场。......根据2019年数据显示：中国市场星巴克一年可以卖出400000000杯，瑞幸一年卖出100000000杯，全家湃客咖啡一年大约卖出50000000杯。随着咖啡市场不断被各家品牌撑大，各家品牌在选豆、烘焙上向消费者展露出更专业更多的口味可能。那乐淘的机会点和创新点在哪里？我们继续挖掘：回到乐淘创始人洞察。我们对这位精于咖啡烘焙，对每一颗待烘焙的豆子都挑选的职业咖啡师陶子（创始人）肃然起敬。经过提炼和总结：“闻、看、摸、测、烘、测”，一杯好豆咖啡需要经历6个步骤才能进入到消费者的手中，乐淘也正是这样做的。我们将“乐淘咖啡”升级为“乐淘好豆咖啡”，完成了品牌名的升级创作，也意味着在乐淘每一杯都是好豆咖啡。好豆的谐音是“好逗”，更诙谐的与“乐淘”快乐的气质感融合在一起。品咖啡与品红酒一样，是一门专业。只有好豆还不够，大家都在说自己的咖啡是好的。好豆需要演绎。6步出好豆咖啡是演绎，创新出5款好豆咖啡，买咖啡先选豆，让口味直观展现在消费者面前。喜欢威士忌风味的咖啡选4号，想要坚果风味选5号，想要水果风味选1号......这是好豆咖啡的另一项创新演绎。在创作品牌故事的时候，我们再次对消费者进行了深挖？为什么大家喜欢喝咖啡？为什么他们要来乐淘喝咖啡？即使不喝咖啡，为什么还要来乐淘消费？我们发现：思考量越大，对咖啡需求量越大，这不仅针对个体，同样适用于集体！并且有很多的大师们能够佐证。比如：巴尔扎克在创作《人间喜剧》时，每天的咖啡量达到惊人的五十杯之多，一生喝掉的咖啡高达五万杯。巴尔扎克说：就是这把咖啡壶，支持我一天写16小时，最少也写12小时的文章。 本杰明·富兰克林喜欢逛咖啡馆，他爱那些在伦敦咖啡馆遇到的诚实灵魂。住在伦敦的时候，本杰明富兰克是个常在咖啡屋混迹的自由职业者，他在咖啡屋谈论政治，下棋，或者就是呆着听音乐。富兰克林说：我爱那些在伦敦咖啡馆遇到的诚实灵魂。 著名作家伏尔泰可能是历史上最著名的咖啡上瘾者，据说伏尔泰曾经一天喝了40-50杯咖啡。伏尔泰：如果咖啡是毒药，那它是慢性的。 17世纪，发现血液循环原理的英国著名医师威廉·哈维临终前，请求律师拿一颗咖啡豆给他。端详许久后，他说道：“没想到这颗小小的咖啡豆，却是幸福和价值的源泉所在。” 著名的巴洛克音乐家巴赫是个咖啡瘾者，他曾经在1732年的时候写过一幕音乐短剧，叫《咖啡康塔塔》，这幕短剧就是巴赫受咖啡灵感启发写成的。巴赫说道：“早上不喝咖啡的话，我就像块干瘪的烤羊肉。” ......这样的例子数不胜数，为什么文人雅士们都爱咖啡，因为他们离不开思考，更渴求灵感。咖啡像引擎开动一样推动了他们持续不断地进行创作。咖啡又像一把钥匙，诱人的芬香，入口的提神，有了它好似可以打开一扇新天地的大门，充满创造的新意，能带给人柳暗花明又一村的欣喜。乐淘好豆咖啡，广告语：“找灵感，喝乐淘。”应运而生。品牌故事：【找灵感，喝乐淘】巴尔扎克酗咖啡，用5万杯的灵感交换《人间喜剧》。狄德罗酗咖啡，成全世界第一个拥有最多知识的人。巴赫酗咖啡，证明了康塔塔也能描绘潮流的拥促。大卫·林奇酗咖啡，梦与现实才能驰骋穆赫兰道。乔布斯酗咖啡，认为电脑不过是咖啡馆里每一个熟练操作路径的超速重复。陶子酗咖啡，用一天27杯的评测灵感煮出不同风味的咖啡香气。……找灵感，喝乐淘。用一杯咖啡的钱，买到无价的灵感。 各行各业的大神都对咖啡推崇备至，咖啡成为合法上瘾的饮品。有咖啡就有灵感，有乐淘就有好豆咖啡；“找灵感，喝乐淘。”水到渠成。记得有位客户说：“我每次来乐淘喝咖啡都会有很多灵感在这冒出来，我觉得这里简直就是我的：luckyplace。”洞察是深挖消费者、市场、创始人，一次次的挖掘，让更多的可能与机会冒出来，展现出更多的可能性。这种可能性是消费者的购买需求、消费者的喜好、消费者的习惯等等。我们洞察出的可能性越多，就越能够利用文案向消费者推荐适合他们的产品和服务，同时把产品的核心优势注入进去，像发掘璞玉一样。
  
    
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