误区1：“员工不力”型

A企业是一家创业型企业，老板早年做营销出身，主要产品是精密五金，其产品面向全球销售，主要市场在国外。目前企业拥有2000多名员工，销售收入大约十几亿元，并且每年都有一定的增长。

企业发展到这个阶段，老板感觉力不从心，于是花高薪聘请一位据称是本行业前三名的高手张先生来做总经理，负责公司整体运营。之前，老板与张先生相互认识，相互仰慕。

张总加盟企业后，马上展开密集的现场调研，参加各种会议。张总逐步做出判断他认为A企业要取得更大发展的主要障碍是员工能力，他认为A企业的员工队伍素质不高，需要引入大批新鲜血液。他在与老板沟通的时候，反复强调员工能力不行，导致很多决策和方案无法落实。张总甚至在有些正式场合公开指责员工能力水平低，搞得大家很郁闷。

员工普遍认为，如果大家能力不行，为何短短10年内销售收入从几百万元增长到10多亿元？因此大多数员工选择“沉默抵抗”。有时候，张总会不自然流露出和老板不同的理念和看法，中高管理层此时就会感到困惑，不知道听谁的。一边是老板兼董事长，另一边是总经理，虽然从权限来说，董事长的权限更大，但总经理毕竟直接管理中高层，干部们大多数尽量采取明哲保身的态度，两边都不得罪。开会时更多的是保持沉默，张总叫他们干什么他们就干什么，多一事不如少一事，整个组织死气沉沉。

3个多月过去了，企业的经营管理好像没有什么变化。老板与自己几个亲信沟通中不自觉地流露出对张总加盟企业至今没有带来多少变化的不满态度。张总则反复强调员工能力不行，执行力不行，自己干得很累。6个月后，张总当初加盟时的豪言壮语没有了，预期目标没有实现，老板想要的变化没有发生，甚至感觉自己比以前还要累。

老板开始苦苦思索下一步怎么办……

事情的结果是10个月后，张先生黯然离去。

经理人认为员工队伍素质不行，能力不行，自己的计划想法无法执行下去，陷入“员工不力”型误区。

在案例1中，随着环境变化和企业发展，任何企业的员工都存在能力提升和转型的问题，这是一个客观、现实且普遍存在的问题，而不是A企业独有的问题。就像降低成本是企业管理中的一个永恒话题一样，员工能力提升问题也是始终存在的，只不过不同阶段重要性不同而已。

从静态角度来看，员工能力在短时间内很难提高。同时，企业也不可能把所谓能力不高的员工全部换成所谓能力高的员工。谁能保证招进来的新员工一定是能力强的员工？即使能力强，对公司文化的适应性和忠诚度也很难保证。而且短期内大量引进新人本身会给企业带来更大风险。因此，即使张总能够招聘到能力高的员工，老板也不会同意。

从老板角度来看，重点考虑的是工资成本和员工忠诚度的问题。从市场上招聘的经理人薪酬水平都不低，如果经理人干得不好，可以拍拍屁股走人，但如果把所谓能力不行但忠于公司的老人都辞退，剩下的“摊子”谁来收拾？

所以，案例1中张总新上任就强调员工能力不够，这对真正开展工作实际上没有意义。张总必须用现有A企业的员工队伍推进变革、改善绩效，而不是认为员工能力不行，给员工造成压力，引起员工的反感和消极抵抗。事实上也证明类似张总的做法非常不明智，效果不好。

误区2：“目标缺乏”型

李总是一家中外合资企业的中方总经理，他从这家外资企业的一名普通财务岗位做起，不到10年做到现在的职位。同城一家民营的B企业，主要从事机械制造，经过10年发展，现在销售收入大约2亿元，员工人数1500人。

B企业目前有3名高管，一位是老板本人，任董事长兼总经理，负责全面工作；一位副总经理负责研发；另一位副总负责营销。老板觉得现阶段需要夯实管理基础，因为近一年多来，B企业的产品质量经常遭到客户投诉，搞得自己焦头烂额。老板认为自己做业务还行，但做管理不在行。

老板认为合资企业的管理体系比较完善，于是想利用李总在合资企业的管理经验来弥补整个高管团队管理能力的欠缺。李总在老板的真诚邀请下加盟B企业，出任总经理。老板希望李总帮助他主抓B企业的管理体系建设，逐步改善运营。

李总进入了B企业以后，感觉这家企业的管理基础比较薄弱，产品质量不稳定，客户投诉比较多，内部部门之间扯皮严重。李总每天至少参加几场会议，协调有关事项，处理客户投诉和质量异议，非常繁忙，白天根本没有时间静下心来系统思考B企业的问题。每天都在应对现实压力（投诉、交付等）中度过，绝大多数时间都在开会。

这样一晃4个月过去了，B企业繁忙和混乱的程度依然如旧，老板希望系统变革的方案也没有拿出来。我私下向李总了解情况，李总向我抱怨说，他每天需要参加的会议太多，根本没有精力系统考虑，提出整体解决方案。每天一到办公室都被现实的压力和矛盾牵着走，但是老板希望系统解决和提升绩效。

老板急了，又招聘一个常务副总经理，负责运营，进一步加强高层班子建设。

李总开始郁闷了，是不是老板对他有什么看法……

经理人始终处于应急状态，忙忙碌碌，但收效甚微，缺乏整套的解决思路和方案，缺乏规划和长期目标，陷入“目标缺乏”型误区。

在案例2中，李总每天被现实问题和压力推着走，几乎时刻都在救火，但缺乏整体系统的考虑，没有分清主次矛盾，没有规划。导致虽然每天很忙，但效果不明显，这是身处快速成长企业中的经理人容易出现的问题。没有计划（包括短期和长期计划）打乱战，只会越来越忙，然而繁忙和辛苦并不算作成绩。

经理人每天都像陀螺一样旋转，刚开始老板也会觉得你工作很投入，因为可能很多事情就是老板甩给你做的，也可能是上一任留下的“烂摊子”，老板终于找到一个帮他处理“麻烦”的人。但是几个月以后老板会发现，虽然你每天都在辛苦工作，但混乱的局面并没有得到改观，甚至有所恶化，没有达到老板当初招人的预期。再加上老板“身边的人”可能会“谏言”：这个经理人水平不行等。老板就会反思，几个月经理人忙忙碌碌的，好像确实能力不行，缺乏大思路和系统思考。这样，老板就会真的怀疑经理人的能力，而经理人的日子就开始变得“忙而且烦”。

有经验的经理人一定是有所为，有所不为，因为人的精力有限。经理人必须抓住现实中最为关键的问题，一般也是老板最为关心的问题，要抓亮点——能看得出业绩，抓增量——能带得来变化，而不能面面俱到。企业原有的“浑水”尽量不要趟。也许很多繁忙是老板引起的，甚至老板有时会表扬你的繁忙。但经理人需要记住，老板终究要的是业绩。

经理人需要对所解决的问题进行优先排序，罗马不是一天建成的，不要指望你一个人能解决所有问题，最好能选择引起增量变化的重点问题。即在你的任期内一定要聚焦那些能够改善的问题，然后“咬定青山不放松”，执着前行。

误区3：“方案错误”型

C企业是一家设备生产商，面向全球市场，但主要市场在中国国内。它目前的销售收入大约10亿元，员工人数3000人。老板的市场直觉比较敏锐，开发了几个拳头产品，企业十多年间取得了较快的发展。

现在面临的主要问题是产品质量，市场根本不用愁。产量越大，产品质量的投诉越多。老板认为质量问题频发反映的是C企业管理跟不上，需要聘请一位懂管理的职业经理人做总经理，帮助C企业建立管理体系，否则，企业很难再发展。

老板聘请了一位美资企业中国区工厂总经理王先生加盟C企业做总经理。上任后，王总认为解决质量根本问题的关键是制订流程制度，于是从梳理研发流程开始，推翻原有制度流程，制订新的制订流程，从根本上解决质量问题。但半年过去了，C企业的质量问题反而更严重。

王总陷入了深思，老板也更加着急了……

经理人有思路，但没有抓住关键工作，在界定问题和判断轻重缓急方面存在较大偏差，没有平衡好短期效果和长期效果，陷入“方案错误” 型误区。

在案例3中，经理人知道要抓重点，抓计划，但他抓错了重点。很多创业型老板对待管理的认识都有一定的误区，他们总是认为管理是一件独立的事情，所以找一位有经验的人加盟企业抓管理。但事实上，管理是服务于业务发展的，没有目标任务就没有管理，企业必须在业务发展过程中逐步完善管理。

不能为了管理而管理，误以为制定制度和流程就是管理，案例3中王总的逻辑是这样的。老板认为质量不好就是管理不好，于是聘请王总加盟企业主抓管理。而王总认为质量不好根本原因是缺乏制度和流程，所以制定制度和流程就成为他的主要任务。事实上，王总的主要任务是解决质量问题，应当把解决质量问题的经验固化成制度和流程，从这个关键点入手。如果泛泛地从梳理流程制度开始来解决质量问题，效果肯定不明显。另外，新任领导不能推翻以前的制度和流程，管理必须根植于过去，不能另起炉灶，这一点也非常重要。