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第十章 5S管理之区域空间案例
24.企业中的平等
国内企业一个最大的问题是，缺乏平等意识。这也就是权威意识。我们的等级、尊卑、高低感植入骨髓。老板、上级在心理上、气势上有自然的优势、高高在上，下级、员工则刚好相反。这就导致，老板越来越强势、自负、傲慢、自以为是、刚愎自用、咄咄逼人、戾气、乖僻、偏激偏执极端、主观、拍脑袋、缺乏理性、狭隘，他停止了知识的学习和作为人的内在的进步，他看不到问题的真相，听不进不同意见。他在公司内挥洒自如，实际上却浮在事实之外。因为员工们处在心理上、气势上的弱势，他们噤若寒蝉，不敢提意见、建议，最后就是混日子，为了自己的利益而工作，怕犯错误而不做事，庸庸碌碌而不去创新。逃避责任，讨好拍马。恐惧，虚伪，紧张，小心翼翼，没有归属感、安全感、稳定感。他们的生活的幸福感在这种工作心态中被毁了。缺乏平等意识，带来了企业的管理水平低下、效率低、根本无法创新、没有凝聚力（人员流动频繁）等严重问题。这是模式、管理制度、流程、技术、资金、人脉、专业人才无法弥补的。平等能通过培训解决吗？当然不能。不平等（权威意识）就是人的自大的本性放大为视自己比别人尊贵。这就如一个贵族视自己比别人尊贵的时候就已经不是贵族，而且卑贱。因为贵族的本质是由于奉献自己而由此得到的荣誉。他们引以为荣的是自己的美德，而不是普通人追求的名利、享受、家庭圆满和谐等。而自视高人一等的傲慢是美德吗？实际上，人类最大的、最根本的美德是谦卑（不仅是谦虚）。谦卑是比谦虚具有更深刻的人对人自身存在的渺小性的认识。谦卑的反面就是人认为“我是最重要的”。这个意识根植在我们每个人的心里。最普通的、最卑微的人，他的心里也是认为“我是最重要的”。其实这是人的必然死亡性，即人的求生的本能的反应。实际上就是人的灵魂在失去滋养他的依托后的孤独感的呐喊、呻吟。只不过，灵魂越来越远离源头，对自己的这一切越来越失去认识了。而且逐渐形成了扭曲的、黑暗的认识。一个逐渐或突然拥有了财富或权力（包括在家里、企业里等任何群体里）的人（即便是世袭的贵族的财富和权力，他也是要在从小孩到成人的过程中慢慢意识到的），他的“我是最重要的”的意识就滋生、放大开来了。就是我们看到的不平等、不懂得尊重、傲慢、冷漠、自以为是、刚愎自用等。因此，一个对人性、人的存在的渺小性、谦卑及人已经失去了谦卑迷失了认识的人，自然会陷入“我是最重要的”意识所控制的黑暗里。对人的认识（不是对自己的认识。这不过是陷在自我为中心里），包括对神（也就是对人的生命的来源和本质）的认识，即智慧，才是使我们走向谦卑的起点。也就是说，我们需要引起普遍的、大众化的对人自身的认识的思考、探究、讨论、热情、激情。而不是把一生的注意力都放在美食、旅游、买房、孩子、爱情、婚姻等肤浅的而又短暂的、必然消失的事情上。我们迫切需要这样的启蒙。这样的启蒙，是善、是爱、是正义。
第二章破除关于战略的种种迷思
引言：在瞬息万变的动态环境，战略规划还有用吗？企业是否只需要做计划而不需要战略？凡此种种，都是关于战略非常典型的迷思。在“认知之战”中，破除战略的迷思，建立正确的战略观，是企业家的首要任务。自古以来，人们就有战略规划的思想。清代陈澹然有一句名言：“不谋全局者，不足谋一世；不谋万世者，不足谋一时。”1965年，“战略之父”安索夫出版《公司战略》，意味着战略学科的正式诞生，从此战略成为管理理论华丽的篇章之一，不少战略大师、专家学者、咨询顾问前赴后继，对战略理论、方法和工具倾注了大量的心血，取得了大量的成就。然而，随着时间的推移，出现了一些令人担忧的趋势，一些看法甚至走向了极端。一个极端是，由于对战略过于重视，导致对战略内在意义的随意割裂几乎到了相当泛滥的地步，各种“服务战略”“品牌战略”“并购战略”……的说法层出不穷，战略成了随意指代任何意义的万能词。产业、金融、文化、人才等，都称为战略，在公司的各种文件中随处可以见到产业战略、金融战略、文化战略、人才战略等说法，“战略”失去了原有的和应有的意义。另一个极端是，人们认为“规划（计划）赶不上变化”，不断质疑战略规划的意义，甚至有的人认为战略已经毫无用处。持这种观点的人认为，环境变化太快，传统静态的战略规划赶不上动态的现实变化。在笔者的咨询实践中，质疑战略规划在高层管理者中相当普遍。实际上，这是典型的误区，环境导致“战略无用论”是“伪问题”，因为战略管理的前提假设早在20年前就是动态环境。这些错误的认识，很大程度上是缺乏对战略的正确认知。事实上，笔者认为很多当前关于战略的混乱与迷思都能从战略丛林发展史上找到答案，对现有关于战略的迷思，它早就为我们做出了解答。
第二节 解密小A大盘鸡的10亿元“剿匪”记
小A大盘鸡在2007年开设第1家门店，2017年在全国开设直营门店6家，加上连锁加盟门店已有1000多家，年营业额将近10亿元，是如何做到的呢？小A大盘鸡2007年在河南郑州开设第1家门店时，和满大街的大盘鸡饭店也没有区别，都是用鸡、土豆等制作，分大、中、小三种分量，每份大盘鸡免费送两匹烩面。刚开始的时候生意并不好，甚至有一段时间生意特别不好，老板差点关门。如果不干了干什么呢？思来想去，民以食为天，有人的地方就有衣食住行，一日三餐总是要吃的，老板觉得没有生意比吃的生意更好做了。河南不仅是农业大省，也是人口大省，居民饮食还是以小麦为主食多样化的消费习惯，同时自己的门店在郑州，环境还是比较好的。大盘鸡的主料是各种品类鸡，鸡肉的受众面非常广，选择什么品种的鸡及配料，直接影响做出来的口感，最后老板决定坚持做下去，但是要走出去学习别人的经验。比如新疆大盘鸡的做法等，只有把别人的经验学过来，加以微创新，才能做出自己的风味。于是老板从以下几个方面做了改进：（1）智慧财产权保护。老板通过走出去学习发现，满大街都是大盘鸡，“大盘鸡”三个字谁都可以用。如果没有自己独立的知识产权，要想做出与众不同或者让别人记住自己太难了，于是老板率先申请了小A大盘鸡商标，先做好知识产品保护，避免日后生意火了，别人也跟着使用相同名称的门匾。在申请的过程中，更换了最新的小A大盘鸡门头。（2）选定招牌鸡。对主料鸡肉的选择，在品类上没有严格界定，对鸡的饲养条件、鸡龄长短也没有要求，就不可避免出现同一家门店同一个师傅做出来的大盘鸡的口感有差别，客人这次吃到的大盘鸡的味道与上一次不一样，就会影响食客回头率。如果客人感觉这次的味道比上一次好，是好事，但是感觉没有上次味道好，或者味道时好时坏，那就麻烦了，问题也大了，这也许就是有一段时间门店的生意非常差的原因。为了让客人吃到最好的鸡肉，体验到最好的美味，老板对鸡的品类做出了选择，并对饲养条件、鸡吃的饲料、鸡龄长短做了严格的标准要求，比如黑脚山头散养、只喂杂粮、一年鸡龄。（3）店面要求“323”。小A大盘鸡门店选址，要求必须是在商业区、居民聚集区或者商务楼下，必须是在允许开设餐饮店不扰民的范围内，面积在30平方米以上，两个店面的距离至少2000米，门店门口的台阶不能超过3个，最好有方便停车的路段。（4）队伍结构“1314”。目前每家门店的核心人员结构采用“1314”结构，即1名店长、3名厨师、1名收银员、4名服务员。（5）错时促销爆棚。错时促销（或者叫作错时效应），这是我提出的实践理论观点，在《娃哈哈区域标杆》一书里专门列举了促销案例，也就是同样的促销方式，要在时间间隔上找出创新，让促销效益最大化。错时促销是怎么做的呢？餐饮业同样很简单，就是常规的消费返利，比如一次消费满100元，返50元代金券，而且代金券的颜色至少三种，下次消费时折抵现金，而且每张代金券下次在哪一天哪个时间段消费都给出了明确的时间要求。如果营业时间是从中午11点到晚上9点，优惠券的使用时间为中午11点到12点使用红色卷，在晚7点到晚8点使用蓝色卷，过期一律作废。自从对常规返券消费做了这个小小的改变，小A大盘鸡的生意一天比一天好，从早到晚高峰期出现排队，不是高峰期也是人流量不断。就是这个促销错时效应的灵活运用，使得小A大盘鸡的生意发生了转机，天天爆棚，并很快开了第2家直营连锁门店，同时也形成了自己的一套制作标准和开店标准，以及各种管理制度。凡是有小A大盘鸡门店的地方，门店周围500米内的大盘鸡门店基本上都被“剿灭”。2017年年初，小A大盘鸡陆续开了6家直营连锁门店，在全国开了1000多家加盟连锁门店，目前年营业额已经超过10.21亿元。TPS系统解析：小A大盘鸡营销的成功，以及做到全国性有效复制，对照TPS系统打造可复制标杆市场的关键步骤进行解析，解密如下：第一步：环境（T目标市场）分析。小A大盘鸡根据地河南郑州，居民喜欢面食，一日三餐目标受众数量巨大，商机巨大。第二步：产品（P目标产品）分析。在门店和产品上，大盘鸡名称直观，主料是鸡肉、土豆、烩面，在当地消费者认知度高、受众比较广，不需要教育。为什么第一次开店失败了？是品牌和产品出了问题。满大街都是大盘鸡，没有品牌个性区隔，对鸡、土豆等主料没有严格的标准要求，食客消费后的体验价值感不一样，造成食客流失。改进的办法：一是走出去学习先进经验；二是申请知识产权保护，形成品牌标识区隔；三是制定食材标准，比如主料鸡只用黑脚鸡，山上散养的，只喂杂粮不喂饲料，成长期1年；四是其他。第三步：策略（S目标策略）分析。在这里主要解析小A大盘鸡返券的错时促销。对于消费返券常规的做法是消费满多少赠送一定金额的优惠券，在某个期限内的任意时间，只要再来消费就可以用优惠券折抵。这样会出现什么问题呢？食客集中在优惠券快到期时消费，突然食客暴涨。小A大盘鸡只是对这种常规的促销做了小小的创新改进，把优惠券在某个时限内（比如在3月1日到3月31日）使用改成了分时段使用，把计划发放数量相同的优惠券细分到每一天可消费的数量，总量加起来等于计划发放总量，在促销时段使用才有效。“如果营业时间是从中午11点到晚上9点，优惠券的使用时间比如在3月8日中午11点到12点使用红色卷，在晚7点到晚8点使用蓝色卷，过期一律作废。”小A大盘鸡的成功，就是这个小小的创新策略，每家门店每天的食客都源源不断，每天咨询加盟的信息也不断。虽然小A大盘鸡目前在全国已经有1000多家门店，但是真正直营的核心门店才6家，这6家直营门店就是小A大盘鸡的标杆门店，每天都能看到食客排队。
（一）“一高一低”的人工成本模式
构建一个高效的零售企业总部，会给我们带来实实在在的效果，前面我们分析了如何突破人才匮乏的瓶颈，现在我们讲怎样有效控制人工成本。通过总部建设，就可以实现一个非常好的“一高一低”的效果，即高总部、低门店。所谓高总部，就是总部的人员配置、总部的成本可以高；相应的，所谓的低门店，就是门店的人员配置和成本要降低。大家知道，零售企业的精髓是要不断开店，门店开了50家、100家以后，总部的人工成本再高，也无法与门店相比。总部再多也只是一个总部，而门店是无限制地向下开，所以从节约成本方面来讲，关键是通过拉高总部的水平来降低门店的整体成本。
3.提高安全性
加强安全培训，员工的安全意识提高，且仓内物品摆放合理明确，降低安全隐患，提高安全性。
一、成立企业“发改委”
1、顶层设计需要高层组织主导（1）顶层设计不能授权高层管理者由于业绩压力，在顶层设计中可能分身乏术，常常授权下属代劳，但由于下属了解的高度及宽度不够，对战略制定多半基于自己领域存在的短期现实问题，没有办法甚至也不情愿构思企业长期发展战略，大部分都是根据会议上提到的一些内容进行文件整理，或者拷贝粘贴，理论比较多，战略可操作性不强。同时，授权下属顶层设计，让大家感觉到公司高层不把顶层设计当回事。顶层设计也有企业授权外脑进行设计，但是有“战略规划报告”不代表有战略意图，不代表战略共识，不代表战略执行效果。（2）高层组织不能空心化顶层设计不能授权，但也不能极端理解为顶层设计是老板一个人的事情，各级管理者甚至员工都必须扮演一定的角色。但糟糕的是，不要说全员参与，就是企业高层组织也没有充分参与：大部分企业在组织架构上有“高层委员会”，但问题出在缺乏相应的功能发挥，比如某企业为了上市，成立三大委员会（战略委员会、薪酬提名委员会、审计委员会），但委员会很少一起“议事”，就是开会了也是一言堂或者流于形式，没有实质性效果。同时，三大委员会成员专业判断能力较弱，缺少相应学习与赋能，导致决策议政能力弱，高层组织“空心化”，企业顶层设计质量就很难保证。（3）职能部门干不了“顶层设计”有些企业设置了企业战略部，当然也有只设立一个岗位或者兼职岗位，甚至没有。实践中，因为这个部门是新部门，没有专业能力积累，加上缺乏高层决策支持及相关部门配合，结果推动吃力，久而久之，其角色定位与职责定位分离，自然就不伦不类而边缘化了。顶层设计牵涉很多部门，又牵涉到核心资源配置、重大事项决策，从实践上来看，即使配备庞大的专职部门也不一定能做成，如华为2001年才成立战略市场部，先后多次与外部咨询机构合作，只到2009年引入BLM战略模型，其战略职能才真正发育出来。因此，对于大多数成长企业来说，企业战略部短期很难建立战略规划能力，这也解释了企业战略部变成“尴尬部”的原因。（4）顶层设计离不开集体意志顶层设计不是纸上谈兵，好的顶层设计是干出来的，西方基于核心竞争力、核心资源等战略理论往往解释不了中国本土企业成功成长之路，关键一点是教科书无法解决“执行”问题。马云曾经说过“三流战略遇上一流的执行力，胜过一流战略遇上三流的执行力”，华为也是坚持战略执行力是第一位的。如何保证战略执行力？首先从达成共识开始，如果战略是老板或外脑设计出来的，中高层对战略理解不一致或者持消极态度，即使明星团队也不一定干成这个战略，这也解释了很多企业创业团队并不是高人，甚至一群平凡的的团队干成一家伟大的企业；相反，有些企业依靠“天兵天将”，反而企业战略执行一半就夭折了。2、解决方案要点（1）顶层组织事业化高层组织主导顶层设计不仅仅是责任所在，更是角色定位所需，还能传递重视“顶层设计”的积极信号。企业老板属于领袖层或总设计师，企业高管属于事业领导层，二者形成“党中央”，他们具有强烈的战略意图，确保大政方针落地不走样、不拐弯。中层组织是战略解码落地重要推手，在大企业的金字塔组织结构下，中层不仅仅是上传下达，更是战略执行代言人，也是战略举措的制定者、实施者、组织者。一般来说，高层相对容易达成战略共识，如果不能达成共识，可以退出变革队伍，再用高薪挖新人。但中层队伍数量大，需要专才，往往不太好“挖”，因此在顶层解码阶段要重视中层组织的战略执行力，他们是企业资源配置直接操作者，他们实施高层战略意图是最直接的力量。基层组织是听到炮声的一线战士，他们要为战略设计提供一线的信息。在顶层设计研讨阶段要有基层代表列席，他们往往能激发高层组织对客户痛点、创新焦点的思考，让顶层“宣贯工作”能够提前介入，避免基层组织“妄议”高层决策或证明高层决策是错误的现象。华为通过在线平台听取员工意见，也是这个目的。因此，顶层组织不是功能化、职能化组织，是项目式组织，兼顾法人治理结构要求，借鉴人民代表大会制度，顶层组织包括新三会组织成员，还包括各层级代表。顶层组织不在于有多少明星，而在于是否有“为有牺牲多壮志、敢叫日月换新天”的事业合伙人。（2）成立顶层设计“发改委”鉴于顶层设计工作很难“职能化”，同时，企业顶层设计不能授权，又不是老板一个人的事情，最好的办法就是成立“发改委”：由公司高层团队成员、核心部门负责人及外部专家顾问、一线的中低层管理者与员工代表组成，按照层次分为不同小组，比如高层领导小组、业务战略推进小组、职能战略推进小组，明确各小组责任分工，按照程序有条不紊地开展工作。基于顶层设计开展工作，其重要职能不是编制战略报告，是对战略进行思考与决策并达成共识，让企业大大小小的“火车头”不偏离战略主航道，让企业日常经营管理行为都具有战略意图。（3）一把手做好“发改委”主任顶层设计相当重要，其需要的“权力资源”相当大，又不能完全授权他人，也就是经常提及“企业文化与战略都是一把手工程”的观点。老板是企业的船长，要首席战略官、首席文化官、顶层总设计师，这是角色定位，更是不可推卸的责任。因此，老板角色定位比职位定位更重要，老板角色是企业“思想家与战略家”,与各类高人交流碰撞，20%时间跑市场与大客户，50%时间思考与宣贯企业未来蓝图。在外部调研学习回来后，关掉手机，静下心来，站在“山顶”，系统思考事关企业前途的三大命题（我在哪里？我要到哪里去？我如何去？），澄清公司发展定位、核心价值观，这样才能发自内心讲故事，老板自信，才能让大家相信老板所讲的事业故事，才会跟着老板谋划未来。（4）打造顶层变革“黄埔军校”“发改委”组织要发育“黄埔”军校，这不仅仅保证了变革方案强有力的推进，同时也培养事业继任者、支持者、奋斗者。为此，企业要安排有足够的能力、影响力和理解力的人，同时也是变革愿望最强的一群人来推动这个变革，并且有一定的业务经验，最好既懂经营又懂管理，有高度、宽度、深度：顶层设计小组的成员要精挑细选，可以说，顶层设计质量取决于小组成员的素质能力，比如平庸的小组倾向于保守、中庸的战略。在变革小组中，实行组长负责制，组长要尽可能稳定外，定期优化小组成员，吸收一些优秀员工，对于不敢说、不肯干的组员要淘汰，在关键子课题上，尽量安排AB角，确保新战略落地后继有人。（5）顶层组织与事业机制挂钩前面提及，一群平凡的人干成了大事，相反一个好机会遇到一群临时组建的明星团队，往往一无所成。比如华为奋斗者一批接着一批，甚至出现“过劳死”现象。对“过劳死”，我们在此不讨论，但我们从中发现要干成一个事业，如共产党的解放事业，没有革命意志、使命必达意志是干不成的。这也解释了浙江企业家现象，有的老板只有小学文化，找工作都难，但他们义无反顾做成了事业。因此，顶层变革要如安徽小岗村18人签字画押一样的意志。顶层变革团队要把战略目标领回去，同时对他们给予长期激励机制、跟投机制（你相信这个事业，你就应该投钱），而不是把股份福利化，去搞全员持股制，应该是事业合伙人持股。
三级文件××-03-06显微镜操作指导书
DONGGUAN××co.LTD

第6章​ 明清的地方体制：建制演变与吏治危机

二、多元线性回归预测法：物流公司如何从运输次数和里程预测运输时间
多元线性回归是从一元线性回归延伸而来的，也就是具备了两个或以上的自变量，并且都对因变量起着影响作用。其公式如下某物流公司进行一个运输作业项目，它执行了10回作业任务，每次具体的运输里程，运输次数和运输时间都留有记录。表4-50第11回作业估算要跑102公里，涉及6次运输次数，那么预测其所使用的时间，则可以考虑使用多元线性回归进行预测。因变量Y就是运输时间，是将要进行预测的项目，而自变量X就是运输次数和运输里程。根据这个通过Excel进行数据分析。图4-42得出的结果如下图4-43则多元线性回归方程为并且R值为0.95，具备很强的正相关性，而R平方值为0.903，意味着运输次数，运输里程可以解释运输时间的90.3%的变化原因，调整的R平方值为0.876。由此看来这个回归方程还是比较适合的。当要计算第11次作业的运输时间，只需要代入相关数据到方程，就可以得出预测的运输时间为10.8小时。【小插曲3】假设检验证明：认识T检验和P值在上述例子中，进行回归的数据分析，得到多个t值和p值，在多元线性回归方程中，涉及多个变量的话，P值和t值有助于证明模型是否足够吻合线性模型。图4-44T检验是用于小样本（样本容量小于30）的两个平均值差异程度的检验方法。它是用T分布理论来推断差异发生的概率，从而判定两个平均数的差异是否显著。Excel通过这个t值来计算P值，因此可以认为t值是一个中间过程产生的数据，不必理它。p值（pvalue）就是当原假设为真时所得到的样本观察结果或更极端结果出现的概率。如果p值很小，说明在原假设下极端观测结果的发生概率很小。而如果出现了，根据小概率原理，我们就有理由拒绝原假设；p值越小，我们拒绝原假设的理由越充分如果p值是5%，也就是说，如果你以此为界拒绝原假设的话，那么只有5%的可能性犯错。P值越接近于0就代表越不可能犯错。运输次数的回归系数值为0.923(t=4.176，p=0.004157<0.01)，意味着运输次数会对运输时间产生显著的正向影响关系。运输里程的回归系数值为0.061(t=6.182，p=0.000453<0.01)，意味着运输里程会对运输时间产生显著的正向影响关系。
5、不给员工干股
——给干股的老板，不靠谱；要干股的经理人，没冲劲。干股，就是不用掏出真金白银，只参与利润分成。很多企业为吸引人才会采取这样的方式，美其名曰“利益共享，风险我担”，看似把经理人的利益减少了，其实不然。比如企业第一年盈利200万，老板答应给30%的分红，第一年分给他60万，没有问题，皆大欢喜。第二年企业盈利500万，老板就要分给经理人150万，这个时候，老板的心态就会开始不平衡：凭什么经理人一分钱没出，就要分给他这么多。然后，很多老板就会因为舍不得分钱，最终不兑现承诺；也有的老板，干脆通过财务运作，让企业账面上微利甚至亏损，但经理人既然干销售，自然知道销售额和大致的成本费用，搞不好，就是对簿公堂。既然经理人知道，做的业绩再好，盈利再多，老板也很难真正分他那么多，甚至会因为利益而撕破脸，闹分家，反而丧失自己的稳定收入。所以，聪明的经理人就会在日常经营中，控制销量，把利润控制在几百万的规模，让自己拿到的分红，不超过老板的忍让底线。一般来说，这个底线，在润滑油行业基本上是100万以内。这样的操作，也就让企业面临两难选择：是扩大规模，多给经理人分红呢？还是裁掉经理人，背个恶名？或者是小富即安，就这样悠哉悠哉过下去？这还是好的情况，是盈利，如果是赔钱了呢、年终分不到红利，经理人的基本工资能有多少，“还不如去打工”！这时，经理人会找下家，或者骑驴找马，即使不离开，也会三心两意。如果第二年又亏了，经理人大都会跑掉，扔一个烂摊子给老板。所以，给干股，还不如直接年薪多少，销售目标多少，每年递增多少，这样更直接有效。
第一节并购战略规划核心内容
并购战略规划的内容包括内外部环境分析、企业并购需求分析、并购目标的特征、年度并购总预算、并购支付方式和资金来源规划、并购风险分析等23。具体包括以下几个方面：①企业内外部环境分析。即根据公司中长期发展战略目标，认真梳理企业当前所面临的外部机遇和挑战及内部自身优劣势情况，重点对拟并购或进入的行业或领域进行研究分析，以明确内外部环境总体情况。②明确企业并购的目的。即希望从被并购企业那里得到什么，如资金、技术、设备、市场、品牌、生产工艺、优秀人才、生产工艺、管理经验等。③确定搜寻潜在目标企业的标准。如目标企业所属行业、行业影响力、企业规模、价格范围、当前盈利能力、增长率、核心竞争力、行业同类企业估值情况、目标企业地位、技术专利、市场营销网络、企业领导人风格、企业文化等。④选择企业并购的类型，资产并购还是股权并购，设计支付形式。⑤分析企业融资来源，如债务融资、权益融资、卖方融资或者出售资产等。⑥设置并购预值，如估值倍数、最高支付价格、董事席位、预期“对赌”条款等。⑦并购时间计划表。⑧并购战略风险及应对措施。
  
    
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