1、顶层设计需要高层组织主导

（1）顶层设计不能授权

高层管理者由于业绩压力，在顶层设计中可能分身乏术，常常授权下属代劳，但由于下属了解的高度及宽度不够，对战略制定多半基于自己领域存在的短期现实问题，没有办法甚至也不情愿构思企业长期发展战略，大部分都是根据会议上提到的一些内容进行文件整理，或者拷贝粘贴，理论比较多，战略可操作性不强。同时，授权下属顶层设计，让大家感觉到公司高层不把顶层设计当回事。

顶层设计也有企业授权外脑进行设计，但是有“战略规划报告”不代表有战略意图，不代表战略共识，不代表战略执行效果。

（2）高层组织不能空心化

顶层设计不能授权，但也不能极端理解为顶层设计是老板一个人的事情，各级管理者甚至员工都必须扮演一定的角色。但糟糕的是，不要说全员参与，就是企业高层组织也没有充分参与：

大部分企业在组织架构上有“高层委员会”，但问题出在缺乏相应的功能发挥，比如某企业为了上市，成立三大委员会（战略委员会、薪酬提名委员会、审计委员会），但委员会很少一起“议事”，就是开会了也是一言堂或者流于形式，没有实质性效果。同时，三大委员会成员专业判断能力较弱，缺少相应学习与赋能，导致决策议政能力弱，高层组织“空心化”，企业顶层设计质量就很难保证。

（3）职能部门干不了“顶层设计”

有些企业设置了企业战略部，当然也有只设立一个岗位或者兼职岗位，甚至没有。实践中，因为这个部门是新部门，没有专业能力积累，加上缺乏高层决策支持及相关部门配合，结果推动吃力，久而久之，其角色定位与职责定位分离，自然就不伦不类而边缘化了。

顶层设计牵涉很多部门，又牵涉到核心资源配置、重大事项决策，从实践上来看，即使配备庞大的专职部门也不一定能做成，如华为2001年才成立战略市场部，先后多次与外部咨询机构合作，只到2009年引入BLM战略模型，其战略职能才真正发育出来。

因此，对于大多数成长企业来说，企业战略部短期很难建立战略规划能力，这也解释了企业战略部变成“尴尬部”的原因。

（4）顶层设计离不开集体意志

顶层设计不是纸上谈兵，好的顶层设计是干出来的，西方基于核心竞争力、核心资源等战略理论往往解释不了中国本土企业成功成长之路，关键一点是教科书无法解决“执行”问题。马云曾经说过“三流战略遇上一流的执行力，胜过一流战略遇上三流的执行力”，华为也是坚持战略执行力是第一位的。

如何保证战略执行力？首先从达成共识开始，如果战略是老板或外脑设计出来的，中高层对战略理解不一致或者持消极态度，即使明星团队也不一定干成这个战略，这也解释了很多企业创业团队并不是高人，甚至一群平凡的的团队干成一家伟大的企业；相反，有些企业依靠“天兵天将”，反而企业战略执行一半就夭折了。

2、解决方案要点

（1）顶层组织事业化

高层组织主导顶层设计不仅仅是责任所在，更是角色定位所需，还能传递重视“顶层设计”的积极信号。企业老板属于领袖层或总设计师，企业高管属于事业领导层，二者形成“党中央”，他们具有强烈的战略意图，确保大政方针落地不走样、不拐弯。

中层组织是战略解码落地重要推手，在大企业的金字塔组织结构下，中层不仅仅是上传下达，更是战略执行代言人，也是战略举措的制定者、实施者、组织者。一般来说，高层相对容易达成战略共识，如果不能达成共识，可以退出变革队伍，再用高薪挖新人。但中层队伍数量大，需要专才，往往不太好“挖”，因此在顶层解码阶段要重视中层组织的战略执行力，他们是企业资源配置直接操作者，他们实施高层战略意图是最直接的力量。

基层组织是听到炮声的一线战士，他们要为战略设计提供一线的信息。在顶层设计研讨阶段要有基层代表列席，他们往往能激发高层组织对客户痛点、创新焦点的思考，让顶层“宣贯工作”能够提前介入，避免基层组织“妄议”高层决策或证明高层决策是错误的现象。华为通过在线平台听取员工意见，也是这个目的。

因此，顶层组织不是功能化、职能化组织，是项目式组织，兼顾法人治理结构要求，借鉴人民代表大会制度，顶层组织包括新三会组织成员，还包括各层级代表。顶层组织不在于有多少明星，而在于是否有“为有牺牲多壮志、敢叫日月换新天”的事业合伙人。

（2）成立顶层设计“发改委”

鉴于顶层设计工作很难“职能化”，同时，企业顶层设计不能授权，又不是老板一个人的事情，最好的办法就是成立“发改委”：

由公司高层团队成员、核心部门负责人及外部专家顾问、一线的中低层管理者与员工代表组成，按照层次分为不同小组，比如高层领导小组、业务战略推进小组、职能战略推进小组，明确各小组责任分工，按照程序有条不紊地开展工作。

基于顶层设计开展工作，其重要职能不是编制战略报告，是对战略进行思考与决策并达成共识，让企业大大小小的“火车头”不偏离战略主航道， 让企业日常经营管理行为都具有战略意图。

（3）一把手做好“发改委”主任

顶层设计相当重要，其需要的“权力资源”相当大，又不能完全授权他人，也就是经常提及“企业文化与战略都是一把手工程”的观点。老板是企业的船长，要首席战略官、首席文化官、顶层总设计师，这是角色定位，更是不可推卸的责任。

因此，老板角色定位比职位定位更重要，老板角色是企业“思想家与战略家”,与各类高人交流碰撞，20%时间跑市场与大客户，50%时间思考与宣贯企业未来蓝图。在外部调研学习回来后，关掉手机，静下心来，站在“山顶”，系统思考事关企业前途的三大命题（我在哪里？我要到哪里去？我如何去？），澄清公司发展定位、核心价值观，这样才能发自内心讲故事，老板自信，才能让大家相信老板所讲的事业故事，才会跟着老板谋划未来。

（4）打造顶层变革“黄埔军校”

“发改委”组织要发育“黄埔”军校，这不仅仅保证了变革方案强有力的推进，同时也培养事业继任者、支持者、奋斗者。

为此，企业要安排有足够的能力、影响力和理解力的人，同时也是变革愿望最强的一群人来推动这个变革，并且有一定的业务经验，最好既懂经营又懂管理，有高度、宽度、深度：

顶层设计小组的成员要精挑细选，可以说，顶层设计质量取决于小组成员的素质能力，比如平庸的小组倾向于保守、中庸的战略。在变革小组中，实行组长负责制，组长要尽可能稳定外，定期优化小组成员，吸收一些优秀员工，对于不敢说、不肯干的组员要淘汰，在关键子课题上，尽量安排AB角，确保新战略落地后继有人。

（5）顶层组织与事业机制挂钩

前面提及，一群平凡的人干成了大事，相反一个好机会遇到一群临时组建的明星团队，往往一无所成。比如华为奋斗者一批接着一批，甚至出现“过劳死”现象。对“过劳死”，我们在此不讨论，但我们从中发现要干成一个事业，如共产党的解放事业，没有革命意志、使命必达意志是干不成的。这也解释了浙江企业家现象，有的老板只有小学文化，找工作都难，但他们义无反顾做成了事业。

因此，顶层变革要如安徽小岗村18人签字画押一样的意志。顶层变革团队要把战略目标领回去，同时对他们给予长期激励机制、跟投机制（你相信这个事业，你就应该投钱），而不是把股份福利化，去搞全员持股制，应该是事业合伙人持股。