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6.3.4优化财务管理，推进业财融合
推动业财融合是以数据支撑物流决策的重要举措，在流程性企业中，业财融合的主要挑战来自三个方面：记账及报告效率、分析与风控合规，以及标准化业务流程。实现业财融合的重点在于构建符合该企业的分析模型，包括但不限于毛利、潜赢潜亏、库发增利、运费测算和预算等。如图6-12所示。图6-12业财融合以某成品油销售企业为例，效益分析是该企业关注的重点，在充分论证追踪法和比例分摊法两种算法可行性和优缺点后，最终确定使用库存油品来源比例分摊法建模进行流向效益分析。具体原理如下：首先经过统计整理一段时期各油库对应各炼厂的比例和量，然后根据全月业务运行计划(购进和销售)量进行模拟加权计算得出新比例，这样每个油库都有一个新的炼厂对应比例，可灵活确定每个油库的库存成本，再结合实际出库(含测算和预测)情况，进行毛利预测，同时还能实现库发销售库发销售还原至炼厂和流向的功能。具体测算逻辑：①资料搜集：​ 对业务运行计划根据炼厂及油库至流向分品号口径进行数据归集。​ 利用历史数据按品号统计油库对应炼厂比例。​ 根据整理后的业务运行计划进行模拟计算，实现油库对应炼厂新比例。②基于账面成本的毛利测算模型：​ 直发毛利=(已经直发的量×对应调拨价+直发剩余计划量×对应的预测调拨价格)-(已经直发的量×对应出厂价+直发剩余计划量×对应出厂价格)。​ 库发毛利=(已经库发的量×对应的调拨价+库发剩余计划量×对应预测调拨价)-已经库发的量×对应的库存成本+库发剩余计划量×根据整月切块计划模拟后库存成本。​ 本月毛利=直发毛利+库发毛利。③基于账面成本还原的毛利测算模型：​ 直发毛利=(已经直发的量×对应调拨价+直发剩余计划量×对应的预测调拨价格)-(已经直发的量×对应出厂价+直发剩余计划量×对应出厂价格)。​ 库发毛利=(已经库发的量×对应调拨价+库发剩余计划量×对应的预测调拨价格)-(已经库发的量×对应的库存成本+库发剩余计划量×根据整月切块计划模拟后库存成本)。​ 通过油库对应炼厂新比例对库发数据进行还原，实现炼厂至流向(分品号)转换。​ 本月毛利=直发毛利+库存转换毛利。对于不同的企业，有不同的计算方法，但核心在于明确当前企业的分析诉求，寻找可以提供支撑的数据，讨论相关模型，并用数据进行验证。
五、特质面试
特质面试是一种主要针对应试者的个性、职业志趣、价值观以及潜质等关键个性特质和行为倾向的面试方法。这些关键的个性特质和行为倾向对应试者的职业成功具有关键性作用。在行为性面试、情景性面试和基于预期绩效的面试中，也可通过应聘者的回答以及追问获得应聘者特质与职位及企业文化匹配的信息。当然，如果面试考官认为这些信息已经十分充分，可以得出聘用与否的结论时，也可以不进行独立的特质面试。（一）为什么要考查特质·内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度等属于潜藏于水下的深层部分的素质，称为鉴别性素质（DifferentiatingCompetence）。它是区分绩效优异者与绩效平平者的关键因素。·相对于知识和技能而言，鉴别性素质不易观察和测量，也难于改变和评价，这部分素质很难通过后天的培训得以形成。·特质可以通过标准化心理测验进行测量，标准化心理测验有时不能完全满足企业要求，且面试结果与心理测试结果相互印证，降低单一测评方式带来的误差。（二）特质面试主要包括什么1.个性人格和职业兴趣（1）个性人格：面试前，考官要认真考虑空缺职位对于应聘者的个性特点有哪些要求。·工作本身的要求·该职位上级的管理风格·工作团队的特点考查个性特点的常见面试题：（2）职业兴趣：只有具有内在性、固定性、持久性、可开发性，并与工作相关的兴趣，才能使大多数人保持快乐的状态，并且长期在工作中表现突出。职业兴趣是指人们对某种职业活动具有的比较稳定而持久的心理倾向。它是一个人探究某种职业或从事某种职业活动所表现出来的特殊个性倾向，它使个人对某种职业给予优先的注意，并具有向往的情感。由于兴趣爱好不同，人的职业兴趣也有很大的差异。美国心理学教授约翰·霍兰德（JohnHolland）于1959年提出了具有广泛社会影响的职业兴趣理论。认为一个人的人格类型、兴趣与职业密切相关，兴趣是人们活动的巨大动力，凡是具有职业兴趣的职业，都可以提高人们的积极性，促使人们积极地、愉快地从事该职业，且职业兴趣与人格之间存在很高的相关性。Holland认为，人格可分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型六种类型。职业锚，是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中至关重要的价值观，是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。以下是几种典型的职业锚：在进行特质面试前，考官首先应确认与该岗位工作任务相匹配的职业兴趣或职业锚类型，面试题将围绕着应聘者的爱好、天赋和目标展开。★投射技术的使用投射测验主要用于对人格、动机、价值观等方面的测量。测验所用的刺激多为意义不明确的各种图形、墨迹或数字，让受测者在不受限制的情境下，自然做出反应，由对反应结果的分析来推断受测者的人格特点。投射测验法的最大优点在于主试的意图藏而不露。这样创造了一个比较客观的外界条件，可以避免受测者的称许性表现，采用投射测验法可以测试出受测者人格、动机或价值观更真实的一面，使测试的结果比较真实。例如，测验者给受测者看一张主题不明确的图片，要求他/她尽量发挥想象力，讲一个故事。然后，主试按照专门的编码方法对故事内容进行评分和解释。通过对图片内容的描述，被测者将会自然地将自己的思想、看法和情感投射出来。
第一节谨防做空：浑水公司发财秘籍
有一个美国人，大学主修金融，辅修汉语。1998年毕业后，分别在投行和律师事务所工作过一段时间。2005年他到上海加入一家外资律师事务所，并经营仓储生意和一家网站。此人之父，早年曾建立一家小型独立投资研究机构。将小型上市公司，推介给华尔街知名基金经理，并多次对美国本土小型上市公司唱空做多。2000年之后，不断有中国企业到美国上市。到2010年，这样的公司有很多。这让这对父子嗅到了机会。因为父亲多年混迹资本市场，有丰富的做空经验。而儿子精通汉语，在中国生活多年。父子合作，通过做空在美国上市的中国企业牟取暴利，这看起来是十分诱人的主意。所以，2010年，一家新的公司成立了。这家公司的名字叫“浑水”。这是一家做空机构（做空，股票、期货市场的操作方式之一。简而言之，做空买的就是“跌幅”，跌得越多，赚得越多）。什么叫浑水？作为一个中国通，对中国的语言当然有一定的功底，自然是取“浑水摸鱼”之意。也就是说，先把水搅浑，然后再摸鱼。而对这种做空机构，业内有一个形象的称呼，叫秃鹫。秃鹫，又叫秃鹰、座山雕，一类以食腐肉为生的大型猛禽。在浑水之前，赴美上市企业的创始人中，有的根本就不知道有做空机构这种组织。但在浑水之后，他们将深切地认识到，被称为秃鹫的这种做空机构的威力，以及它们的破坏性。浑水的第一剑，指向了一家叫东方纸业的在美上市的中国公司。2010年6月28日，浑水发布首份研究报告，称东方纸业涉嫌严重的诈骗和造假行为，涉嫌资金挪用、夸大营收和资产估值、毛利润率等，给予东方纸业股票“强烈卖出”评级，目标价低于1美元。东方纸业股价，在随后的一个交易日重挫13%。此后，在6月底至7月22日期间，浑水连续发布了六份针对东方纸业的报告。东方纸业股价累计下跌近50%。尽管东方纸业于2010年11月29日公布了联合独立调查结果，全面否定了浑水的质疑。但股价还是从2010年6月28日的收盘价8.33美元跌至1.5美元。跌幅超过80%，市值损失1.7亿美元。之后，浑水连连出手，不断发布报告做空中概股。质疑这些公司存在财务造假、合同不实等欺诈投资者行为。先后有东方纸业、绿诺国际、中国高速频道、多元环球水务、嘉汉林业、分众传媒、新东方等多家中概股成为它的目标。这些公司在遭受浑水袭击后，几乎都陷入股价暴跌、市值缩水，甚至无奈退市的境地（也有例外，如展讯通讯在被浑水做空后，股价不但没有跌，还创出了新高）。而浑水，在赚取名气的同时，也在攫取暴利。除浑水外，还有一家叫香橼研究的公司。相比浑水，似乎更为生猛。香橼研究，创始人及唯一的员工是一名40岁的犹太人（根据不同的项目，会临时雇佣2~10人的团队一起工作）。从2006年起，开始关注中国公司。然后在6年间，对21家中国海外上市公司发动袭击。其中，有16家股价跌幅超过80%，更有7家在其攻击下，最终退出美国资本市场。2011年8月至2012年8月一年间，在美上市的中概股已有23家退市，它们背后几乎都有做空机构的影子。IPO是个好东西，它是很多创业者和企业家奋斗的目标。但在你敲响那口钟之前，有没有准备好，应付盘旋在空中的秃鹫们呢？
一、模式来自企业的实践和学习
每一个企业的成功发展都要遵循一定理性逻辑和经营方法论。企业的经营模式就是这种逻辑和方法的具体体现。什么是模式？模式对一个企业意味着什么？企业的模式是怎么形成的？模式是静态的还是动态的？（一）什么是模式简单地说，模式就是企业的方法论。任何一个企业都有自己的战略愿景和经营目标。为达成目标，企业需要结合内外部环境和自身的软、硬件条件，对具体的战略路径进行理性规划和选择，并设计一套系统的战术打法和操作范式。通过在实战中不断检验、反馈、调优，这种方法范式最终会固化为企业在一定阶段内的主体模式。广义上，模式体现在各种不同的领域。比如，在军事领域，中国红军的“游击战”、“运动战”就是典型的作战模式，因为它们结合内外部环境，最优化地解决了我军的革命方法问题。在商业领域，“深度分销”、“错位营销”等则是典型的营销模式，它们解决的是企业发展竞争的方法问题。因此，我们认为模式就是企业在一定阶段内，为实现特定的发展目标，结合内外部环境、条件，通过对企业整体或局部的经营要素做出最优化匹配而形成的一整套定制化、可复制的运营体系和运作范式。企业模式可大可小，在企业管理运营的不同层面和不同局部都有所运用。宏观上，模式可以表现为对企业内、外部价值链的整体协同方式。微观上，模式又可以体现为采供、生产、组织、人力、营销等具体环节上的要素整合。在实践中，企业最初对模式进行优化设计时，往往并不需要追求大而全，企业可以先从具体的局部层面入手。这里，重点围绕养元的营销模式进行阐述。（二）模式是一种个性化选择首先要指出的是，最佳模式的形成一定是基于企业的特定发展周期、特定的外部环境和内部条件，既要遵循规律，又要突出个性。大企业的经营模式也许比较成熟、先进，但往往并不适用于中、小甚至微型企业。即便是规模相当的企业，其各自采取的路径和模式也大不相同，所以离开具体的环境条件来设计或评判企业模式的做法是毫无意义的。然而，在现实生活中，很多企业在经营上确实存在这样一种倾向，即盲目崇拜大企业尤其国际化企业的先进模式，错误地认为大企业采用的经营模式都是最好的，进而机械地模仿这些先进模式，忽略了自身的资源、管理等方面的条件。结果，经过一番折腾之后，企业不进反退。适合自己的，才是最好的。这一点谁都懂，但却不是谁都能拿捏到位的。在智达天下服务养元的过程中，我们也倡导向优秀企业学习，以保持营销理念的先进性，但我们绝不是生搬硬套地“拿来”，而是强调创造性的模仿和借鉴式学习。例如，十余年前，我们帮助养元植入深度分销理念。就当时的植物蛋白饮品行业环境来看，我们认为实施深度分销是养元竞争突围、有效发展的最优化路径。但是，在具体的表现方式上，我们没有照搬宝洁、康师傅等企业的模式（如果当时我们真那样做了，养元也不会有今天），而是充分结合了企业的品牌基础、资源实力、团队配置等具体因素，将深度分销的理念嫁接到企业的可操控平台之上，培植出极具养元特色的深度分销体系。从初始阶段的“理念先行，重点导入”到后来的“立足效率，全面复制”，无不体现出养元深度分销体系的独特性。定制化、个性化的解决方案才是有价值的模式设计。企业对自身要有清晰的认知，作为行业外脑的智业公司，更需要帮助企业树立这样的科学观念。那种试图以一种理论、一套模式从事企业经营的做法是不科学的，也是不负责任的。（三）模式成型于一线探索和市场实战对于一个企业来说，营销模式的生成和最终固化往往不是纯粹地通过自上而下的演绎、推论得来的，而是在实践互动中不断探索、试错、纠偏和优化的结果。市场营销的基本体系要在具体实践中落地，企业设计营销策略的过程就是对市场环境和内部资源进行有效匹配的过程，且营销策略的可行性最终要接受市场的检验。营销是科学，但不是抽象的科学。仅凭纯粹的理性推论和公式计算，企业无法制订出具体的营销策略，因为消费需求是不断变化的，竞争环境是动态的，区域市场是有差异的，营销组织和团队技能是持续发展的，企业的可支配资源也是相对有限的。即使是严丝合缝的分析和推导，也难以完全适应实践的复杂性。因此，在智达天下的咨询理念里，企业要始终遵循“三分规划、七分探索”的问题解决方式。我们强调企业不要也不可能以某种理想化的模板来“规定”企业每一步的发展，而要在方向确定的前提下进行理念植入、互动探索，使理论扎根于市场实战之中，在“运动中”提炼并生成最优化的路径模式。营销咨询的特性也正在于此。养元的特色营销模式的建立和成型，正是在基础理念已经植入企业的前提下，在一线实战中不断地进行探索互动的结果。养元核心模式之一的大预售制就是在最初的会议营销和渠道压仓战等方式的基础上，不断尝试创新、逐步优化升级后固化下来的一套销售模式。在早期阶段，采用这种模式更多的是一种战术创新尝试。后来，因其实际效果良好，才逐渐被固定下来，成为企业的关键营销模式之一。而且，随着企业的不断发展，与大预售制相匹配的市场基础、客户配合度、团队操盘熟练程度等也日益成熟，而在其规划阶段这些方面实际上并不成熟。所以，企业个性化模式体系的建立，既需要理念层面的引导，又需要实际市场运营的沉淀。在某种程度上，模式不是“规划”出来的，而是“做”出来的。（四）模式不是一成不变的此外，企业的营销模式并不是一成不变的，而是随着企业发展阶段和环境生态的演变而不断变化的。这一点很容易理解，企业在不同的成长阶段和发展层次上，其战略目标和经营主题是不同的。企业的经营模式与品牌、网络、组织、人力、资金等方面资源的匹配状况在变化，外部的市场生态、竞争格局、技术环境等也在变化，因此，相应的路径选取和操作模式也必然是动态的。养元的特色营销模式之所以相当成功，就在于养元在正确的时间做了正确的事情。在企业的起步阶段，养元几乎是身无长物，盘子小、底子薄、起点低，毫无品牌优势可言。在这种情况下，企业要确立的基本营销基调就是以渠道对抗品牌、以速度制胜规模。其营销模式的核心在于提高渠道价值链的运营效率，加强地面精耕，通过“下盘”功夫的修炼获取竞争优势和市场份额，并且强调灵活机动，以快打慢。而企业在完成了对基础规模的提升，积累了较强的资源实力之后，即步入了系统整合和体系化打法升级阶段。此时，企业的营销体系对应的是市场深度全国化、品牌与渠道双向驱动等营销命题，与之配套的操作模式也实现了升级。以上对模式的基本理解，有助于我们正确地看待企业的成长规律和战略选择。以下将结合智达天下服务养元具体做法，阐释养元特色营销模式的形成及其关键内容，见证模式的力量。总的来说，养元模式的成型过程可分成两大阶段：一是2009年之前的基础培育期，这一时期是养元特色营销模式的建立及其主体成型的阶段；二是2009年之后，企业的销售业绩跨越10亿元门槛后的系统发力期，这一时期是养元特色营销模式的升级和复制阶段。
第十六章快消渠道反扁平化
2018年，在快消品渠道中出现了反扁平化现象。所谓渠道反扁平化，是指厂家减少了销售系统内部的层次，经销商大型化，由“新省代”“新市代”代替原来的“县代”或“小区域代”，这是扁平化后的回调。不同的是，“新省代”或“新市代”下不再设更低一层的代理，而是设立分支机构，直接面对终端。因此，快消品渠道反扁平化并不是回到原来的“多层次分销”状态。渠道反扁平化不仅是个别现象，还是一个新趋势的开始，这是值得关注的。1997年以来，扁平化一直是趋势，但这个趋势大约在2014年终止了。那个时候出现扁平化趋势，是因为厂家离终端太远，渠道层次太多，而中国营销又离不开渠道驱动，在中国市场，哪怕是品牌力超强的跨国公司，很多时候也得向渠道驱动妥协。
第三节 德鲁克与马斯洛：进步管理与人性问题
我们早已将马斯洛与需要层次论等同起来，如同将德鲁克与目标管理等同了起来。和人们误会了戴明对德鲁克的看法一样，人们也往往只是强调马斯洛对德鲁克的批评。其实，如果仔细研究马斯洛的有关著作，不难看出马斯洛对德鲁克的理论首先是持肯定和欣赏的态度，与其说是批评不如说是补充。　　马斯洛是人本主义心理学的代表人物，20世纪60年代初期，在读到德鲁克的《管理的实践》和道格拉斯·麦格雷戈的《企业中的人》（1960）之后，他猛然意识到心理学在工业领域的广阔前景。马斯洛将自己阅读这些著作引发的一些思考以笔记的形式写下来，并于1961年出版了《马斯洛论管理》247。马斯洛和德鲁克都同意，管理有两个方面的目的：一是提供产品和服务；二是造就人。这两者之间的关系，以最简单的方式来说，对人类劳动生活的管理和他们谋生方式进行合适的管理，可以改善他们并改善整个世界。工业不仅发展了生产力，而且将会影响生活于其中的人类的发展倾向。马斯洛看来，如果美国人能够变成比俄罗斯人更好的人，美国人会有更多人爱，更受人尊敬，更受人信任，那么这就是最终获得成功的东西。　　马斯洛发现“德鲁克得出的关于人类天性直觉的结论，与第三思潮的心理学家们得出的结论非常相似”248，因此，马斯洛把德鲁克等人的理论称为进步管理政策。马斯洛认为，从这些文献来看，管理已经处在其最先进的形式，而且踏上了进步和协同的方向。正是这一点，使得马斯洛立即敏锐地意识到，他以前犯了一个错误，犯了每个为自己专业而自豪的科学家都可能犯的错误：他原以为心理学知识在工业领域的应用催生了工业心理学。而没有认识到，工业领域不仅是心理学的应用领域，更为重要的是，工业领域还将是心理学的重要知识来源。德鲁克等人的研究表明，工业领域的经验将改变心理学的面貌。因为，在工业时代，工作对于个人发展的重要性超过了家庭和学校。在马斯洛大举进入管理学领域时，德鲁克又如何看待心理学呢?很显然，他非常清楚马斯洛的评价，也非常欣赏马斯洛的见解，德鲁克在《马斯洛论管理》新版扉页上写的一句话可以证明这一点：这是马斯洛最重要和最永恒的著作，它的思想对我有持久深远的影响。德鲁克在《卓有成效的管理者》中谈到了解自己的时候，明显受到了学习理论的启发。戴明到晚年也发现了心理学的价值，在他的渊博知识体系中将心理学作为一个组成部分，也将学习理论结合到质量管理体系中来。但是德鲁克并没有像戴明那样强调心理学的重要性，只是轻描淡写地说了一句，管理者需要了解一些心理学知识，但是不必成为心理学家，正如医生要懂得正确使用化验报告，却不必成为化验师一样。马斯洛不无遗憾地猜想，也许德鲁克很快地看了一眼那种被称为科学心理学的东西，发现自己对用猴子、小鸡之类动物做实验的研究方法以及对条件反射之类的理论不太感兴趣，然后很快地放弃了它。马斯洛的意思是说，如果德鲁克更多地了解人本主义心理学的话，也许会更感兴趣一些。马斯洛运用人本主义心理学的知识来分析德鲁克在《管理的实践》中提出的理论。马斯洛对德鲁克的“责任心工人”很感兴趣，他花费一年时间在南加州的一个小公司里对责任心工人理论进行了实验检验，结果失败了。马斯洛对失败原因进行了总结249，他认为目标管理概念中隐含了这样的认识：人类存在着对责任感和成就感的普遍需要，人们愿意承担因自己掌握工作进程而负有的责任，渴望因达成目标产生的成就感而受到激励。马斯洛认为德鲁克培养工人对工作的责任心固然没错，但是在现实生活中只有少数较为成熟的、较为健康的人才能算得上是德鲁克所说的“责任心工人”。但是，这种人并不常见，这种人是从特定的一类人中挑选出来的。责任心工人和自治工厂社区制度的建立需要强有力的管理、坚定的目标和标准以及非常高的自我约束力。马斯洛进一步指出，个性的多样性是客观存在的，不能牺牲个人特性去迁就社会特性，不能将管理制度建立在“每个人都是具有责任心的人”这种假设基础之上，它不能赋予所有的工人不应也不能承担的心理压力。马斯洛还批评说，只有足够强壮的人才有责任心和成就感的需求，那些软弱的不健全的人往往不愿意承担责任，不能做到自律，即使是足够强健的人，他们也需要他的指令和指导带来的安全感。马斯洛指出：如果我们有一些进化良好的人类，并且很急切地要求成长，那么在这样的地方，德鲁克的管理原理好像很不错，但这只能是在人类发展的最高层次才有效。不同的管理原则适用于不同动机水平的人，在动机层次中的低水平，并没有对这些管理原则的很大需求。马斯洛认为，德鲁克、麦格雷戈、阿吉里斯、甚至也包括戴明等人所倡导的进步管理政策，包含了他们自己始料未及的复杂前提和假设，马斯洛条分缕析一共列举了足足36条。这些理论假定：每个人都值得信任；每个人都热爱工作，认为是有意义的，工作的意义超过报酬和升迁奖惩；每个人在心理和智力上足够健全的、完善的；每个人都追求自我实现，并且指向积极的目标，等等。这些假设都与Y理论对人性的看法相符合。马斯洛批评德鲁克对邪恶、对软弱、对恶劣动机的无知和忽视。德鲁克自己受过良好教育，脱离了低级趣味，超越了生理和安全需求，喜欢努力工作使这个社会变得更加美好。但是德鲁克以己度人，用心理学术语来说就是将自己投射到他人身上，他以为所有其他人都和自己一样。这种想法是不现实的，建立在这种想法基础上的管理理论是有局限的。马斯洛的结论是，世界上有许多人，特别是在美国之外，许多人生存处境恶劣，处于较低的需求层次上，根本不适用德鲁克的管理原则。马斯洛的理论传达了这样一个信息：在德鲁克等人主张的进步管理不适用的地方，人们的行为动机处于低水平。在马斯洛看来，发达国家尤其是美国人更具备形成高层次动机的条件，因此，是实施进步管理的时候了。尽管马斯洛反复举出印第安黑脚族的例子，证明在弱势文明中也存在实践进步管理的可能性。但总的来说，马斯洛认为美国黑人、墨西哥人等等处于较低层次动机水平上，因而尚未具备实施进步管理的条件。这无异于是说，在管理不善的社会，其成员在动机水平上也居于劣等。这是一个会让很多人感到不安的结论，这个结论将管理的进步程度提升到了不同文明之间优劣竞争的高度。从历史来看，尽管更为文明的种族可能被蛮族消灭，但更好的文明却会留传。希腊和罗马都被在进化意义上不如它的蛮族所灭亡了，但希腊文明和罗马文明的影响绵延至今。马斯洛经常用来举例的印第安黑脚族，尽管欧洲人几乎将其消灭殆尽，马斯洛还想从他们与美国式民主截然不同的文明中汲取灵感。他认为，在发达社会，自我实现的时代已经来临，这就是数字化的时代，知识社会时代，在这样一个世界里，人类的潜力将会成为几乎各个行业，每个组织竞争优势的首要来源。马斯洛晚年致力于倡导Y理论，虽然他早期对Y理论的实验并没有成功，但他仍然认为Y理论大大超越了X理论而不仅是X理论的一个替代品，人们必须用不同的安全和肯定感替代X理论的依赖性的安全感。马斯洛证明Y理论不像许多人理解的那样是放任和无限制的自由，如果是这样的话，人们除了成就感和迷惑之外将没有方向没有目标也没有控制。在马斯洛看来，Y理论不是放纵也不是悉心照料，它是一个严厉的任务管理者，Y理论必须实现X理论已经实现的并且做得更好，否则将是难以承受的负担250。德鲁克对Y理论提出了不同看法。德鲁克认为马斯洛等支持Y理论的心理学家实际上是以说服代替命令，通过心理操纵来控制，是心理学的X理论。这种新X理论抛弃了人是懒惰的假设，取而代之以这样的假定：除了管理者是健康的正确的之外其他人都是脆弱的愚蠢的。对于这种难以掌握的心理学工具，德鲁克的看法十分明确：管理者不需要成为心理学家，因为管理者必须关注行动和成果，而不是注重情绪和内省。管理者必须看到确实有一些人是渴望成就的，但同时必须给另一些人以X理论的安全感，给他们以指导和照顾。　　德鲁克和马斯洛还有许多相似之处，他们都倡导进步管理，他们的文风也有相似之处，都有敏捷细密的文思，优美的语言，精妙的比喻，而且两人都反对貌似科学的八股文风。
第一节 企业因客户而生
市场与战略决定组织原则一：外部市场决定企业组织现实中，我们随处都可以找到：l  没有生产体系、工厂设施的企业，例如商贸型企业；l  没有研发体系、专业技术人员的企业，例如单纯来料加工型企业；l  没有员工的企业，例如那些只有老板一个人的网站类企业。但是，我们可能永远也找不到一家没有客户的企业。从这个意义上说，没有客户就没有企业，客户是企业存在的前提与根本。但客户不在企业的内部，而在企业的外部。市场正是由大大小小、形形色色的外部客户所组成。从这个道理上来看，先有客户与外部市场；之后才产生了“企业组织”。因此，可以说企业组织生存的前提不在企业内部，而在企业外部，即：l 外部决定内部l 市场决定企业现代管理学的创始人彼特.德鲁克认为：企业的唯一宗旨就是“创造客户”。“创造客户”的真实含义就是给客户创造价值，这是企业存在的理由和价值，也是企业成长的原点与出发点。由于企业存在的价值不在企业内部，而是在外部，所以，企业在考虑“组织设计问题“时，眼睛应首先：l  盯住外部的市场趋势；l  盯住外部的竞争动态；l  盯住外部的客户需求。营销组织是企业的重要组成部分，其设计脉络同样要遵循这一原则。与上述外部因素相比，企业内部的诸多可能自以为优势的因素都处于从属地位。由此看来，企业组织是社会大系统、大生态、大市场的一个小部分，它的诞生、生存、发展甚至消亡，都要受到外部市场的制约与影响。 原则二：战略决定企业组织这里所说的战略主要是指经营战略，即企业根据外部环境的变化及自身的资源、实力，对经营领域与经营方式加以规划、实施，并通过差异化的竞争以图胜出。经营战略主要有以下三类：l 稳定战略l 发展战略l 收缩战略从本质上说，战略就是企业对自身命运做出一种方向性、节奏性的选择。在多年的咨询实践中，我们把战略形象地描述为“顶天立地”，即战略应包含两个方面：l “顶天”是指战略的规划；l “立地”是指战略的实施。无论是规划，还是实施，战略都深刻地影响着企业的组织设计、规划，决定了组织体系的构建。企业的诞生、发育、成长与成熟是一个漫长的过程，在不同时期，企业的经营战略也不同。创业期：企业特点、战略要点在初创期，企业的战略就是生存。这个时期，稳定的现金流是企业能活下来的前提。老板往往亲力亲为，每位员工什么都能干，不讲究分工，此时的战略决定了“组织”必须简单、精干与高效。成长期：企业特点、战略要点在成长期，企业的战略就是追求业绩的快速增长。这个时期，销售量以增长为导向，以增长拉动盈利，保持连续性增长，市场持续扩张，人员也在持续膨胀，组织开始分层，管理也在不断增加维度，管理的复杂性也在逐渐增加。此时期的战略要求“组织设计”应以放权式的扩张为主，发挥组织的张力。成熟期：企业特点、战略要点在成熟期，企业的战略是在扩张中持续保持盈利性增长。这个时期，一方面新的产品事业部在增加；另一方面，每个事业部的业务量也在扩张。企业经营的行业边界与区域边界都在扩大，品牌度也在上升。此时期的战略要求“组织设计”应以集权与分权的动态平衡为目标，以在高层的策略方向上，保持统一性；而在其他各级经营层上，给予其足够的灵活性。以上情况说明：在企业的不同发展时期，战略的选择不同，对应的组织设计应遵循战略的方向性要求，作出相应的变化与调整。 图2-1营销战略与营销组织的关系 新战略决定新组织2011年初，华为就已意识到电信设备市场的“天花板”即将到来。于是，华为重新调整了组织架构，设立了运营商BG、企业业务BG和消费者业务BG（终端）三大业务线，开始寻找电信运营市场之外的新一片蓝海。华为公司相关负责人在分析师大会上表示，公司预计2012年营收增速将保持在15%-20%之间，增长的主要动力来自电信专业服务与软件、企业业务ICT整体解决方案和智能手机业务。企业业务是华为最为看重的一个领域，也是2011年华为增速最快的业务之一，更是未来最具市场空间的业务。根据华为2011年年报显示，当年的企业业务销售收入为20余亿美元，同比增长57.1%。而同期的运营商业务仅有3%增速，消费者业务约44%的增速。除此之外，终端业务也是华为整体战略中极为重要的一环。华为终端CMO邵洋曾表示，华为预计五年内消费设备的销售额将从现在的70亿美元增至300亿美元。届时，消费者业务或许将代替运营商业务成为华为公司最主要的业务支柱。通过对外部市场发展趋势的准确把握与预测，华为根据当前的业务发展重点及时地调整了内部组织结构，建立多层级的事业部制，并根据业务的发展规模，柔性地调整组织整体结构，从而为企业未来5-10年的发展提供组织保证。决定营销组织的外因、内因根据有机性营销的理论思考，结合我们多年的咨询实践，营销组织的设计实质上是一个认真分析和理清其“机理系统”的过程，这个“机理系统”由两大类、六大因素所构成。第一类是外因：外部的、背景的因素；第二类是内因：内部的、主体的因素。外因主要有三个：客户群复杂度因素、企业发展周期因素、产品复杂度因素。内因也主要有三个：权力集分度因素、职能发育度因素、组织架构度因素。相对于“组织设计”本身而言，三大外因是外部的、宏观的、客观的与背景的因素，系主导因素；而三大内因是内部的、微观的、主观的与主体的因素，起辅助作用。第一外因“客户群复杂度”：是指当前企业客户群的具体数量、质量与总体结构等指标的详细情况；第二外因“企业发展周期”：是指企业作为一种“生命体”或“组织”，存在着其萌芽、发育、成长、成熟、老化、死亡或再生的客观周期现象。第三外因“产品复杂程度”：是指企业的产品，无论是在技术含量上与还是在产品类别上，都存在着由简单到复杂的不同状况。第一内因“权力集分度”：是指企业组织在实际管理中，存在着集权与分权的不同状况。第二内因“职能发育度”：是指企业组织的各部门的专业职能的发育状况或成熟状况。第三内因“组织架构度”：是指随着组织的发育与成长，组织架构、体系与规模的实际演绎状况与表现。根据“外部决定内部，战略决定组织”的原则，先有前者，再有后者；前者决定后者。两类因素既相互对立，又相互依存，相辅相成，共同构成了组织设计的六大相关因素。这六大因素（即六大变量）从纵向与横向两种角度，两两相交，相互作用，在现实中可能形成“九种状态”，称之为营销组织设计机理的“六大变量九宫图”。具体如图2-2图示：   图2-2营销组织设计机理的“六大变量九宫图”   “外部背景”的三大外因与“内部主体”的三大内因，两两相互作用，可演绎为九种状态。而企业的实际情况，往往是其中某三种状况综合而成的混合模式。例如，某些企业是状态一、五、九组合，或状态三、六、九组合，或者状态三、五、七组合等等。从理论上看，可能的组合共有27种之多。这在实践中，就构成了千变万化的组织设计类型。在“外部背景”与“内部主体”两大类因素的相互作用中：l “外部背景因素”起主导作用，可统称为“自变量因素”；l “内部主体因素”起辅助与从属作用，可统称为“因变量因素”。注：关于自变量与因变量的定义，简单的理解是：l 自变量：最初变动的量；l 因变量：由于自变量变动而引起后续变动的量。举例说明：汽车行驶需要耗用汽油，如果我们设定汽车的“行驶路程”是X公里，而汽车的“耗油量”是Y毫升，那么汽车的“行驶路程”X就是自变量，汽车的“耗油量”Y就是因变量。自变量“行驶路程”X变得越大，因变量“耗油量”Y也就相应变得越大，前者决定后者。
（一）费用预算
将促销目标与费用率进行明细项的核算与分析，将预算与实际数据融为一体，如表3-4所示。表3-4费用率预算
六、9C系数曲线
将企业各年度9C系数连接起来，成为一条线，这条线就是9C系数曲线，对这条曲线进行分析，即9C系数总览。如图2-5所示。图2-59C系数总览9C系数总览用于解决看透任务的前3项：（一）看透质地通过观察历史9C系数，看透企业质地，分为四种类型：（1）保持在0.2以上的是优质企业。（2）保持在0.05~0.2是普通企业。（3）徘徊在0.05以下的是差企业。（4）有时在0.2以上，有时在0.05以下的，是波动性企业，好坏不定。（二）看透处境通过观察当前9C系数，看透企业处境分为四种情况：（1）当前在0.2以上的处于优良区。（2）当前在0.1~0.2的处于安全区。（3）当前在0.05~0.1的处于警惕区。（4）当前在0.05以下的处于危险区。（三）看透趋势通过观察当前9C系数曲线的方向（长期和短期），看透企业趋势分为三种情况：（1）曲线上行的，企业在向好。（2）曲线下行的，企业在变坏。（3）曲线平行的，企业没有大变化。
日日是好日
从这里就可以看出，邵雍的这首诗，其中有很深的禅意，我们也可以当作是禅诗来看。要知道邵子也是通禅的哦！北宋“五星聚奎”的几位大儒，全都是有禅宗功底的，而且水平还相当高。在宋代，以“无门关”而闻名的大禅师无门慧开，他有一首诗偈大家都非常熟悉，顺便给大家讲一下：春有百花秋有月，夏有凉风冬有雪。若无闲事挂心头，便是人间好时节。我们看无门禅师说“若无闲事挂心头”，讲的是空嘛；邵雍说“天根月窟闲来往”，讲的是有啊。但这个东西，它又是空有不二的，所以他们实际说的是一个东西。最后的结果是什么呢？邵雍说“三十六宫都是春”，无门说“便是人间好时节”，都是一回事啊！这就叫做殊途同归。只不过，三十六宫用的是《易经》里面的专有名词。整个《易经》的六十四卦，有二十八个对宫卦，有八个单宫卦。比如复卦，颠倒过来看就成了剥卦，临卦颠倒过来看就是观卦，这种就叫做对宫卦，一共有二十八对。而乾、坤、坎、离、大过、小过、颐、中孚这八个卦，正看反看都是一样的，是自我对宫，所以叫单宫卦。邵雍诗中的三十六宫，实际上就是指二十八个对宫卦加上八个单宫卦，说白了，就是指《易经》的六十四个重卦。“三十六宫都是春”，就是说，《易经》的六十四卦，每一个都是好卦。虽然《易经》各卦看起来是吉凶悔吝差别很大，有些看起来比较好，如恒卦、乾卦、泰卦等等，也有些看起来很不好，比如否卦、困卦、小过卦、大过卦这些，但是，如果真正明白了我们刚才说的道理，明白了“天根月窟闲来往”的道理，那么，六十四卦个个都是好卦！所以春夏秋冬四季，在无门禅师眼里“便是人间好时节”；而一年三百六十五天，在云门祖师那里则“日日是好日”。今天在正式讲《系辞》第二章之前，先讲了邵雍这首《观物吟》。说是题外话，也不是题外话，因为这和我们今天要讲的易卦变化是有联系的。下面我们正式来学习《系辞》的第二章。
3.2班组长的核心指标
班组长是一个公司生产最小的单位，同时也是最重要的一个环节，只有生产环节才能为公司创造产品价值。创造产品价值就必须有一定的指标作为支撑，同时这些核心的指标是处于公司方针管理管控下才能得到正确的反馈。在投入生产的人、机、料、法、环五个要素里面，人是处于第一位的，企业应当把员工当作企业的资产，不断的进行培养，才能创造出更多的价值。同样，在生产产出的PQCDSM中，S（安全）是处于第一位的，安全生产人人有责。第二位的就是M（士气），只有将员工的士气高涨了，再去提升生产的效率、品质、成本、交期，这样才能有所保障。图3-2-1班组指标重要层级图很多人认为班组的核心指标是效率和品质，只有效率提升了，班组才有效益，员工才能得到高的工资。因为品质影响着效率，所以品质良率必须达标，才能确保客户接受，不影响效率指标。单纯从一个短期的角度来看，效率和品质这两个指标是班组管理的核心，有很多的工厂，将生产线承包出去，工厂只要效率和品质，其他的都是承包者自己的事情。这样看似有一定的道理，但是这却是工厂短期的一种盈利行为。这样的工厂一定难以长久生存。班组的第一核心指标是S（安全），一个工厂不将安全作为生存的第一指标，这样的工厂一定不会存活很久。这样的案例比比皆是，比如：昆山某工厂爆炸事件。只有员工生产、生活的场所安全了，员工才有心、有力去为企业创造价值。班组的第二个核心指标是M（士气），士气是事关一个班组、企业长久持续发展的问题。一个班组看到问题都不讲、看到问题都不想办法解决，班组全员的心都不往一处使劲，这样的班组一定是没有士气的班组，这样的班组即使效率再高、品质再好，也是昙花一现，属于短期的短暂表现，一定不会持久。首先，只有将班组员工的士气打造好了，员工的士气高涨了，再去给员工讲如何做好现场5S、如何提升班组效率、如何提升班组产品品质的问题，相信班组的员工一定有能力将效率、品质提升的。其次，对于效率、品质、成本三个指标，提升效率、提升品质、降低成本的方法措施有很多，这些内容基本上掌握了一定的方法之后，属于可控的因素，精益生产就是管控这些指标的一种生产方式。但是对于士气来说，就不是那么容易了，需要从员工的角度出发，需要从人性的角度出发，运用一些方法去触发员工的士气。士气会影响你的心态，心态会影响你的行为，反过来讲，行为也会影响你的心态。那么，对于士气这次指标，是否有训练的方式呢？看一下日本丰田对于士气是如何开展的。丰田汽车大野耐一先生说过：“为了改变你的心态，你必须首先改变你的行为”。这是基本的方法由大野耐一先生建立。大野耐一先生认为先说服人们改变他们的心态，这将需要很长时间。相反，大野耐一采取了另外一种做法，就是在现场采取行动，允许员工在小的方面改变自己的行为。小的变化会导致一种成就感，成就感带来的喜悦，将导致心态变化，这将使人寻求更多的个人的变化，点滴累加的变化会导致更多的成就。这创造了一个良性循环，但它要求必须首先主动改变。就像在科学，聚焦实验必须先于判断。士气训练，听起来好像非常空洞，首先改变是通过立即采取行动，这是基于三现主义原则，不需要过多的思考或者研讨，先去采取行动，这是重要的第一步。其次，士气训练需要打破现状，做一些练习，你可以运用你的声音、你的身体的动作、语气的力量，通过这三个习惯改变让人们体验改变是需要发自内心的。突破自己日常的声音、行动和语气。这个练习通常是在早晨开展工作之前，所有的班组员工围成一个圆圈，同时喊一个口号：我要做到，我要改变，身体的工作与发出的声音是同时进行的，正能量的词语往往和统一的动作往往会带来一些小的改变。刚开始练习的时候，员工往往会觉得不舒服，这是由于不习惯造成的，而不是文化造成的。士气训练是一个起点，它允许班组的每个人放空自己的习惯，创造发展的空间。这些恰恰是改善的基础，当一个人采取积极的改善行动，就会在班组或者整个组织树立一支旗帜，这个旗帜会带领大家努力向前改善。这个旗帜的首要拥有者就是班组长。通过士气训练，改变员工的行为，进行改变员工的心态。从而能够开展更多的精益转型项目。
29.稽核员考核
  
    
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