班组长是一个公司生产最小的单位，同时也是最重要的一个环节，只有生产环节才能为公司创造产品价值。创造产品价值就必须有一定的指标作为支撑，同时这些核心的指标是处于公司方针管理管控下才能得到正确的反馈。在投入生产的人、机、料、法、环五个要素里面，人是处于第一位的，企业应当把员工当作企业的资产，不断的进行培养，才能创造出更多的价值。同样，在生产产出的PQCDSM中，S（安全）是处于第一位的，安全生产人人有责。第二位的就是M（士气），只有将员工的士气高涨了，再去提升生产的效率、品质、成本、交期，这样才能有所保障。

图3-2-1 班组指标重要层级图

很多人认为班组的核心指标是效率和品质，只有效率提升了，班组才有效益，员工才能得到高的工资。因为品质影响着效率，所以品质良率必须达标，才能确保客户接受，不影响效率指标。单纯从一个短期的角度来看，效率和品质这两个指标是班组管理的核心，有很多的工厂，将生产线承包出去，工厂只要效率和品质，其他的都是承包者自己的事情。这样看似有一定的道理，但是这却是工厂短期的一种盈利行为。这样的工厂一定难以长久生存。

班组的第一核心指标是S（安全），一个工厂不将安全作为生存的第一指标，这样的工厂一定不会存活很久。这样的案例比比皆是，比如：昆山某工厂爆炸事件。只有员工生产、生活的场所安全了，员工才有心、有力去为企业创造价值。

班组的第二个核心指标是M（士气），士气是事关一个班组、企业长久持续发展的问题。一个班组看到问题都不讲、看到问题都不想办法解决，班组全员的心都不往一处使劲，这样的班组一定是没有士气的班组，这样的班组即使效率再高、品质再好，也是昙花一现，属于短期的短暂表现，一定不会持久。

首先，只有将班组员工的士气打造好了，员工的士气高涨了，再去给员工讲如何做好现场5S、如何提升班组效率、如何提升班组产品品质的问题，相信班组的员工一定有能力将效率、品质提升的。

其次，对于效率、品质、成本三个指标，提升效率、提升品质、降低成本的方法措施有很多，这些内容基本上掌握了一定的方法之后，属于可控的因素，精益生产就是管控这些指标的一种生产方式。但是对于士气来说，就不是那么容易了，需要从员工的角度出发，需要从人性的角度出发，运用一些方法去触发员工的士气。

士气会影响你的心态，心态会影响你的行为，反过来讲，行为也会影响你的心态。那么，对于士气这次指标，是否有训练的方式呢？看一下日本丰田对于士气是如何开展的。丰田汽车大野耐一先生说过：“为了改变你的心态，你必须首先改变你的行为”。这是基本的方法由大野耐一先生建立。大野耐一先生认为先说服人们改变他们的心态，这将需要很长时间。相反，大野耐一采取了另外一种做法，就是在现场采取行动，允许员工在小的方面改变自己的行为。小的变化会导致一种成就感，成就感带来的喜悦，将导致心态变化，这将使人寻求更多的个人的变化，点滴累加的变化会导致更多的成就。这创造了一个良性循环，但它要求必须首先主动改变。就像在科学，聚焦实验必须先于判断。

士气训练，听起来好像非常空洞，首先改变是通过立即采取行动，这是基于三现主义原则，不需要过多的思考或者研讨，先去采取行动，这是重要的第一步。其次，士气训练需要打破现状，做一些练习，你可以运用你的声音、你的身体的动作、语气的力量，通过这三个习惯改变让人们体验改变是需要发自内心的。突破自己日常的声音、行动和语气。这个练习通常是在早晨开展工作之前，所有的班组员工围成一个圆圈，同时喊一个口号：我要做到，我要改变，身体的工作与发出的声音是同时进行的，正能量的词语往往和统一的动作往往会带来一些小的改变。刚开始练习的时候，员工往往会觉得不舒服，这是由于不习惯造成的，而不是文化造成的。

士气训练是一个起点，它允许班组的每个人放空自己的习惯，创造发展的空间。这些恰恰是改善的基础，当一个人采取积极的改善行动，就会在班组或者整个组织树立一支旗帜，这个旗帜会带领大家努力向前改善。这个旗帜的首要拥有者就是班组长。通过士气训练，改变员工的行为，进行改变员工的心态。从而能够开展更多的精益转型项目。