市场与战略决定组织

原则一：外部市场决定企业组织

现实中，我们随处都可以找到：

l   没有生产体系、工厂设施的企业，例如商贸型企业；

l   没有研发体系、专业技术人员的企业，例如单纯来料加工型企业；

l   没有员工的企业，例如那些只有老板一个人的网站类企业。

但是，我们可能永远也找不到一家没有客户的企业。从这个意义上说，没有客户就没有企业，客户是企业存在的前提与根本。但客户不在企业的内部，而在企业的外部。市场正是由大大小小、形形色色的外部客户所组成。从这个道理上来看，先有客户与外部市场；之后才产生了“企业组织”。因此，可以说企业组织生存的前提不在企业内部，而在企业外部，即：

l  外部决定内部

l  市场决定企业

现代管理学的创始人彼特.德鲁克认为：企业的唯一宗旨就是“创造客户”。“创造客户”的真实含义就是给客户创造价值，这是企业存在的理由和价值，也是企业成长的原点与出发点。由于企业存在的价值不在企业内部，而是在外部，所以，企业在考虑“组织设计问题“时，眼睛应首先：

l   盯住外部的市场趋势；

l   盯住外部的竞争动态；

l   盯住外部的客户需求。

营销组织是企业的重要组成部分，其设计脉络同样要遵循这一原则。

与上述外部因素相比，企业内部的诸多可能自以为优势的因素都处于从属地位。由此看来，企业组织是社会大系统、大生态、大市场的一个小部分，它的诞生、生存、发展甚至消亡，都要受到外部市场的制约与影响。

 

原则二：战略决定企业组织

这里所说的战略主要是指经营战略，即企业根据外部环境的变化及自身的资源、实力，对经营领域与经营方式加以规划、实施，并通过差异化的竞争以图胜出。经营战略主要有以下三类：

l  稳定战略

l  发展战略

l  收缩战略

从本质上说，战略就是企业对自身命运做出一种方向性、节奏性的选择。在多年的咨询实践中，我们把战略形象地描述为“顶天立地”，即战略应包含两个方面：

l  “顶天”是指战略的规划；

l  “立地”是指战略的实施。

无论是规划，还是实施，战略都深刻地影响着企业的组织设计、规划，决定了组织体系的构建。企业的诞生、发育、成长与成熟是一个漫长的过程，在不同时期，企业的经营战略也不同。

创业期：企业特点、战略要点

在初创期，企业的战略就是生存。

这个时期，稳定的现金流是企业能活下来的前提。老板往往亲力亲为，每位员工什么都能干，不讲究分工，此时的战略决定了“组织”必须简单、精干与高效。

成长期：企业特点、战略要点

在成长期，企业的战略就是追求业绩的快速增长。

这个时期，销售量以增长为导向，以增长拉动盈利，保持连续性增长，市场持续扩张，人员也在持续膨胀，组织开始分层，管理也在不断增加维度，管理的复杂性也在逐渐增加。此时期的战略要求“组织设计”应以放权式的扩张为主，发挥组织的张力。

成熟期：企业特点、战略要点

在成熟期，企业的战略是在扩张中持续保持盈利性增长。

这个时期，一方面新的产品事业部在增加；另一方面，每个事业部的业务量也在扩张。企业经营的行业边界与区域边界都在扩大，品牌度也在上升。此时期的战略要求“组织设计”应以集权与分权的动态平衡为目标，以在高层的策略方向上，保持统一性；而在其他各级经营层上，给予其足够的灵活性。

以上情况说明：在企业的不同发展时期，战略的选择不同，对应的组织设计应遵循战略的方向性要求，作出相应的变化与调整。

 

图2-1 营销战略与营销组织的关系

新战略决定新组织

2011年初，华为就已意识到电信设备市场的“天花板”即将到来。于是，华为重新调整了组织架构，设立了运营商BG、企业业务BG和消费者业务BG（终端）三大业务线，开始寻找电信运营市场之外的新一片蓝海。

华为公司相关负责人在分析师大会上表示，公司预计2012年营收增速将保持在15%-20%之间，增长的主要动力来自电信专业服务与软件、企业业务ICT整体解决方案和智能手机业务。

企业业务是华为最为看重的一个领域，也是2011年华为增速最快的业务之一，更是未来最具市场空间的业务。根据华为2011年年报显示，当年的企业业务销售收入为20余亿美元，同比增长57.1%。而同期的运营商业务仅有3%增速，消费者业务约44%的增速。除此之外，终端业务也是华为整体战略中极为重要的一环。华为终端CMO邵洋曾表示，华为预计五年内消费设备的销售额将从现在的70亿美元增至300亿美元。届时，消费者业务或许将代替运营商业务成为华为公司最主要的业务支柱。

通过对外部市场发展趋势的准确把握与预测，华为根据当前的业务发展重点及时地调整了内部组织结构，建立多层级的事业部制，并根据业务的发展规模，柔性地调整组织整体结构，从而为企业未来5-10年的发展提供组织保证。

决定营销组织的外因、内因

根据有机性营销的理论思考，结合我们多年的咨询实践，营销组织的设计实质上是一个认真分析和理清其“机理系统”的过程，这个“机理系统”由两大类、六大因素所构成。第一类是外因：外部的、背景的因素；第二类是内因：内部的、主体的因素。

外因主要有三个：客户群复杂度因素、企业发展周期因素、产品复杂度因素。

内因也主要有三个：权力集分度因素、职能发育度因素、组织架构度因素。

相对于“组织设计”本身而言，三大外因是外部的、宏观的、客观的与背景的因素，系主导因素；而三大内因是内部的、微观的、主观的与主体的因素，起辅助作用。

第一外因“客户群复杂度”：是指当前企业客户群的具体数量、质量与总体结构等指标的详细情况；

第二外因“企业发展周期”：是指企业作为一种“生命体”或“组织”，存在着其萌芽、发育、成长、成熟、老化、死亡或再生的客观周期现象。

第三外因“产品复杂程度”：是指企业的产品，无论是在技术含量上与还是在产品类别上，都存在着由简单到复杂的不同状况。

第一内因“权力集分度”：是指企业组织在实际管理中，存在着集权与分权的不同状况。

第二内因“职能发育度”：是指企业组织的各部门的专业职能的发育状况或成熟状况。

第三内因“组织架构度”：是指随着组织的发育与成长，组织架构、体系与规模的实际演绎状况与表现。

根据“外部决定内部，战略决定组织”的原则，先有前者，再有后者；前者决定后者。两类因素既相互对立，又相互依存，相辅相成，共同构成了组织设计的六大相关因素。这六大因素（即六大变量）从纵向与横向两种角度，两两相交，相互作用，在现实中可能形成“九种状态”，称之为营销组织设计机理的“六大变量九宫图”。具体如图2-2图示：

 

图2-2 营销组织设计机理的“六大变量九宫图”

 “外部背景”的三大外因与“内部主体”的三大内因，两两相互作用，可演绎为九种状态。而企业的实际情况，往往是其中某三种状况综合而成的混合模式。例如，某些企业是状态一、五、九组合，或状态三、六、九组合，或者状态三、五、七组合等等。从理论上看，可能的组合共有27种之多。这在实践中，就构成了千变万化的组织设计类型。在“外部背景”与“内部主体”两大类因素的相互作用中：

l  “外部背景因素”起主导作用，可统称为“自变量因素”；

l  “内部主体因素”起辅助与从属作用，可统称为“因变量因素”。

注：关于自变量与因变量的定义，简单的理解是：

l  自变量：最初变动的量；

l  因变量：由于自变量变动而引起后续变动的量。

举例说明：

汽车行驶需要耗用汽油，如果我们设定汽车的“行驶路程”是 X公里，而汽车的“耗油量”是 Y毫升，那么汽车的“行驶路程”X就是自变量，汽车的“耗油量”Y就是因变量。

自变量“行驶路程”X变得越大，因变量“耗油量”Y也就相应变得越大，前者决定后者。