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北方之强，只识弯弓射大雕
那么，“北方之强”又怎样呢？孔夫子就说，“衽金革，死而不厌，北方之强也，而强者居之”。衽，就是床上的草席子；金，指的是刀枪；革，是指身上穿的铠甲、头上戴的头盔之类。“北方之强”给人的就是这种感觉，睡觉都是抱着刀枪、穿着铠甲。我们看唐代的边塞诗，像岑参、王昌龄、高适这些人写的诗，就很有“北方之强”的味道。我们看岑参写的《白雪歌送武判官归京》中的句子：北风卷地白草折，胡天八月即飞雪。忽如一夜春风来，千树万树梨花开。散入珠帘湿罗幕，狐裘不暖锦衾薄。将军角弓不得控，都护铁衣冷难着。瀚海阑干百丈冰，愁云惨淡万里凝。中军置酒饮归客，胡琴琵琶与羌笛。纷纷暮雪下辕门，风掣红旗冻不翻。轮台东门送君去，去时雪满天山路。山回路转不见君，雪上空留马行处。这首诗的意境很凛然啊！这里的“一夜春风”不是指真正的春天，而是指八月间下漫天大雪，四周白茫茫一片，树上结的冰花就像春天梨树开花一样。在这样的天气里，将军的手冻坏了，连角弓都控制不住了；将士们身上穿着冰冷的铁甲，一路目送着这位武判官，在大雪纷飞的天山路上，踽踽远去。这是何等的苍凉世界！再给大家引一首高适的《燕歌行》，我们一起体会诗中北方之强的感觉：汉家烟尘在东北，汉将辞家破残贼。男儿本自重横行，天子非常赐颜色。摐金伐鼓下榆关，旌旆逶迤碣石间。校尉羽书飞瀚海，单于猎火照狼山。山川萧条极边土，胡骑凭陵杂风雨。战士军前半死生，美人帐下犹歌舞。大漠穷秋塞草腓，孤城落日斗兵稀。身当恩遇恒轻敌，力尽关山未解围。铁衣远戍辛勤久，玉箸应啼别离后。少妇城南欲断肠，征人蓟北空回首。边庭飘飖那可度，绝域苍茫更何有。杀气三时作阵云，寒声一夜传刁斗。相看白刃血纷纷，死节从来岂顾勋。君不见沙场征战苦，至今犹忆李将军。这首诗就不解释了，大家细细品味，这也是“北方之强”的感觉。还有王翰的《凉州词》，也是千古名篇：葡萄美酒夜光杯，欲饮琵琶马上催。醉卧沙场君莫笑，古来征战几人回。我们看这些诗中所表现出来的北方之强，那种金戈铁马、气吞万里、死而不厌的强悍作风，令人热血沸腾。我们从中可以看出，北方之强，的确显得铿锵豪迈，有一种视死如归的英雄大气。冯老师经常跟我们说要“养三气”，要养庙堂气、山林气和英雄气。南方之强就有点儿山林气的感觉，隐忍而不发，委曲而求全；而北方之强呢？显然是一种英雄豪迈之气。但是，如果没有山林气作为辅助，没有庙堂气的庄严宏大，英雄气就会流于粗鲁、野蛮，往往是能进不能退，刚则易折，不能够持之以恒。我们看历史上，蒙古人缔造元朝替代了宋朝，就是典型的北方之强打掉了南方之强。成吉思汗多了不起啊！一代天骄，可惜“只识弯弓射大雕”，他所建立的横跨亚欧这样的大帝国，如此辉煌，不可一世。可是，元朝真正统治中国也就几十年的时间，很快就被泥腿子出身的朱元璋打垮。为什么这么厉害的大元帝国，几十年就玩儿完了呢？就是因为刚则易折。所以，从南方之强和北方之强的对比来看，南方之强阴气过重，不能达到中庸之道；而北方之强呢，则是阳气太强、太过了，也不合乎于中庸之道的要求。
1.商品库存
商品库存是峰值生产的前提，订单下来，要有足够商品用于生产订单，否则巧妇难为无米之炊，无货可分拣，无货可打包。所以，在确认促销的三个信息后，仓库要充分联动销售侧及采购侧，明确促销销量的预测，并要求采购部门按照需求预测进行备货。货物在仓，仓内的峰值生产准备才有意义。
15.2海外并购要注意哪些要点
（1）目标公司是如何走到今天这一步的？（2）目标公司近期前景如何？（3）目标公司近期需要多少资金？（4）目标公司有多少负债，特别关注表外账外的部分？（5）目标公司是否有买方最关注和最看重的东西？
5.以星辉为例
以星辉玩具公司为例，根据不同的配置，投入不同的资源，可以产生不同的效果。大体可分为三个方案：第一个方案是效率最高的，自动化立体库+货到人系统。在资源充沛的情况下，星辉适合全自动化的立体货架。因为其主营业务是玩具，品类多，绝大部分的品类都是小件。如果使用立体货架，配合周转箱，可以将单个货位的空间缩小，节省存储空间。再配合货到人系统，实现全程自动化，分拣员只需在原地不动，就会有源源不断的商品自动到他们面前，他们依照订单提示选取即可。这个方案可以最大限度地降低人工使用率，节省人力成本，仓内的分拣效率也可以大幅增加。当然，全自动的立体式货架的一次性投入非常大，企业要想引入此类存储设备，需要做好硬件投入的准备，做好软件开发的准备，最重要的是做好系统集成。只有这样，全自动立体货架才能发挥真正的价值。第二个方案可以选择高货架+普通分拣货架的方案。这个方案对比刚才的方案，前期投入要低一些，但也不算很低，尤其是高货架加上高位叉车的成本都不低。优点在于仓库面积的利用率高，且货架寻源方便，增补易于操作。第三个方案是采用流利货架+分拣货架的形式，同样可以提高场地的使用率。缺点在于每个货架的单层只能是一种产品，对于体量少的货物，会产生较大的浪费。如果业务体量没有这么高，暂时使用普通货架或地堆的形式存储批量货物，再加上轻型货架用于分拣，也不是不可以。反之，如果货量非常大，也可以采用多种货架的混合模式。在这一点上，仓储经理要分析好业务量和商品特点，要有充足的数据分析做支撑。存储设备是仓内的基础，把存储设备规划好，仓内的设备规划就完成了一半。
第二节 自主管理导入活动如何进行
第二节自主管理导入活动如何进行 自主管理导入活动主要包含五个部分内容，这五个部分也就是导入自主管理活动的五个步骤。在进入自主管理的初期清扫活动之前，必须开展以5S管理为中心的条件整备活动，即通过整理、整顿、清扫、清洁、素养等管理活动，改变现场面貌，革新员工意识。可见，现场面貌的变化及员工意识的革新是进入初期清扫的第一步，正因为此，有时候我们又将5S活动看成是“自主管理”的“0阶段”。5S活动的主要内容如下：整理：就是将工作场所中的物品区分为必要的与不必要的，将不必要的物品撤掉或废弃掉，从而腾出空间，保持工作场所的宽敞整洁。整顿：就是合理安排物品的放置方法、位置，设置必要的标识，以便在必要的时候能快捷地找到并取出必要的物品，提高工作效率。清扫：即清除灰尘、脏污，保持环境和设备的干净、清洁。清洁：是指将前面三个S的工作规范化、制度化，目的是使整理、整顿、清扫的工作能长期有效地开展。素养：就是要求员工遵守规章制度，掌握正确的作业方法，养成良好的工作和生活习惯。需要注意的是，要在整备阶段从根本上提升员工的素养是不可能的，所以TPM自主管理“0阶段”的5S活动，关注的焦点在于前面的四个“S”。千万不要误以为，员工素养不高，就不可以开展TPM活动了。关于5S活动的详细信息可以参考别的书籍，本书不作具体介绍。
四、流程评估与度量
流程设计了，也执行了，是否就万事大吉了呢？事实上这还远远不够，不能以流程的多寡及执行情况简单地说好或不好。流程管理体系建得怎么样？还存在哪些问题？这需要用专业的评估工具进行评估。流程的评估与度量主要包括：流程成熟度评估、审计、半年度控制评估，其目的是通过对流程目标达成情况的评估与度量，来驱动流程和业务的持续改进和提升。流程成熟度评估有比较成熟的模型，常用的如PEMM、BPMM、AQPC等，IBM公司导入华为公司的GPMM也独具一格，这是比较全面的流程评估，每次评估需要投入大量的人力、物力，同时评估的维度比较多，在短时间内通常也不会有大的变化，所以通常评估得不会太频繁，每2年左右评估一次是比较合适的频次。流程成熟度评估如同给公司的流程管理体系做一次全面深入的体检，为未来的流程建设指明方向。规模比较大，管理成熟度比较高的公司，通常还需要进行流程审计。流程执行监控、成熟度评估等，需要业务人员（流程Owner及相关人员）深度参与；流程审计则不同，它独立于流程与业务之外，由第三方组织对流程与业务进行检查监控的一种手段，分为内控审计和外部审计，审计结果由流程Owner、业务主管负责，并对内、外部审计发现的问题跟踪改进。因为是独立的第三方人员，所以更加独立、公正，也更能促进内部问题的快速改进，毕竟大部分公司还有着“外来的和尚好念经”的观念。流程成熟度评估由于相对比较复杂，评估的频度相对较低，为了能更及时了解公司流程管理体系情况又不至于经常性劳师动众，IBM发明了半年度控制评估（Semi-annualcontrolassessment，简称SACA），在IBM内部成功应用并导入到华为公司，逐渐成为流程评估的通用工具。顾名思义，半年度控制评估（SACA）的时间频度是半年，一般在春秋两季进行，与流程成熟度评估相比评估的广度、深度都要轻得多，所以资源投入也相对少一些，是流程成熟度评估的一个有效补充。流程成熟度评估、流程审计和半年度控制评估，形成了多维度、多频次的流程评估与度量体系，通过这些机制保障流程的有效运行。需要强调的是评估从来不是目的，通过评估促进改善才是目的。

9.​ 石墨烯是骗人的

情景再现：你为客户介绍石墨烯的各种神奇功能，客户说：别说这些虚头巴脑的东西，石墨烯，就是个骗人的东西，大公司都做不出来，你们都已经在推广了。情景分析：1、润滑油企业，为了增加产品卖点，会经常借助社会上的一些热点科技，比如以前的纳米、陶瓷，现在的石墨烯；2、很多技术，还停留在理论阶段，或实验室阶段，也会被企业拿来；3、技术的进步，需要时间，产品，也需要市场的检验。解决要点：1、新技术的出现，人们都会有诸多的不理解，客户需要普及知识；2、用通俗易懂的，最好发生在客户身边的故事来举例，让他认可；3、尽可能用证书，或者提供油样让客户眼见为实。异议解答：1、看来您平常挺关注石墨烯的，大品牌也的确到现在，还没有推出类似的产品，不过，您知道超长周期的机油，在十多年前，只有中小润滑油企业才推广，但从2017年开始，“壳多美”、“城昆一”全开始推广这样的机油了，什么原因呢，就是他们怕影响自己的销量，不推广采用最新技术的产品。石墨烯机油也一样，大企业推广的话，会影响到自己的市场份额，而不是他们做不出来，更不是没有效果；2、想问下，双卡双待的手机，是谁，或者哪个国家发明的？是酷派，当时酷派也是个小企业，怎么做出特色呢，他们就研发了双卡双待技术，解决了工作、生活不同的环境下的交流需要，一开始，大家都不看好，后来，随着市场的慢慢接受，华为、小米、锤子的手机，几乎都是双卡，如今，连傲慢的苹果都推出了双卡手机。石墨烯也一样，需要一个市场接受的过程，这个时候做这样的前瞻性产品，才能有更好的利润；3、这是一个新技术，很多人还不是很清楚，就像以前，人们认为地球是宇宙的中心，哥白尼发展了太阳中心说，他的学徒布鲁诺，为捍卫真理，还被教会烧死了；爱因斯坦，发现了时空关系和能量公式，但直到近几年才被完全证实，可以说，一个新技术，就是在人们误解中发展起来的。你看，这是我们的油样，清澈透亮，完全不是人们想象中的黑色；4、很理解你的担心，但越来越多的客户，使用了我们产品后，都表示发动机声音变小了，跑起来更顺畅了，而且，我们还获得了交通部节能办颁发的节油认证，全国只有几个牌子获得了这样的证书，并且，我们的石墨烯节油技术，也正式获得了专利批准，您看，这是复印件，也可以上网查看原文。应对雷区：1、谁说我们是骗人的，我们都取得专利了。用事实说话，不要和客户争论；2、大公司不做这样的产品，是他们没有技术。不是大企业没有技术，是他们不想推广影响自己市场份额的产品；3、不要管它是不是骗人，有钱赚不就行了。不负责任的话，让客户小瞧你和你的公司，更会对你们今后的服务打上问号。直接攻击对手，虽然是事实，但也要适当地加以铺垫。
第二节 解决方案营销观点6：与专业选手对话、让客户无可挑剔
在工业包装领域，前程之所以敢向耐帆叫板，主要得益于在木业包装上有了重大的突破，使得企业由单纯的产品供应商，转向以服务、包装设计、新材料运用、新技术突破、新工艺研发为主的CPS定制化服务商，为客户提供全方位的工业包装解决方案。从客户产品的下线到出厂,再到使用客户的手中,前程能为用户解决设计、包装、储运等过程中的一系列问题。这些棘手问题的解决，必然少不了一群专业选手的强力支撑，前程的专家团队各司其职、各尽所能，使工业包装整体解决方案发挥到了极致：包装设计专家，提出融合了成本分析与最优化的包装一体化解决方案；包装设计师，专门为客户设计最合理的包装方案，尽量节省材料、减少工艺的复杂度；专业的包装工人以熟练的操作手法为用户提供最快捷、最安全的现场包装服务。在业务经理的带领下，前程的技术、物流、顾问等专家与顾客一起进行产品包装的研讨，进行面对面地沟通，如图6-6所示。了解客户的需求后，根据技术上的专业知识配以包装产品的特殊要求，为客户提供量身定制的包装方案。 图6-6面对面的沟通模式——让专家与客户直接沟通图 以机电设备包装为例，方案着重解决机电产品的内固定问题，用紧固件将产品与底盘直接连接，对于大型、重型产品，采用撑木、压木结构进行固定。设备在木箱内固定牢靠，不得发生移位或窜动；为解决潮气侵蚀锈损的问题，包装专家先对精密仪器、仪表、控制盘(台)等电气设备进行防潮、防锈、防震包装处理，然后再装箱；箱板厚度、箱内框架用料及结构，根据设备的特性和重量设计，以确保木箱强度和装卸安全。人生好比一场马拉松，每个人都是场上的运动员。在比赛中，不仅要看你是否有耐力，更要看你个人的修为与锻炼，跑到最后，赢得比赛的选手肯定是经常锻炼、专业能力出众的人。同样地，企业的业务人员或专家是企业与用户之间的桥梁，用户对企业的信任，往往是从业务人员或专家的接触之中开始的。因此，他们必须具备扎实的专业知识和良好的个人修养，从而给客户一种信任感。时代在发展，人类在进步，企业的业务人员和专家必须与时俱进，不断学习并提高自己的各项技能。这样，才能在与客户和竞争对手的博弈中，脱颖而出。
一、通常情况下的考核对象
一般情况下，考核的主体主要是被考评对象的直接上级，考核对象从理论上来说是所有人，从总裁到下面的员工。但是，在实际操作过程中，考核一开始可以稍微简单一点。   考评是分层次的，通常是上级考核下级，由上级同下属签订绩效合同。有些企业的绩效考核是循序渐进的，开始实施的时候可以只考核到部门经理。部门经理的绩效奖金和综合效益奖根据绩效考核结果发放，部门经理要更多地关注下属的绩效改善，保持下属的薪酬方案不变，实施一段时间后，再推行到全员。集团公司的考核。集团公司通常会有事业部或者子公司，对事业部和子公司一般有两种考核方式：第一，先考核到子公司业务单元的总经理，或者总经理和副总经理，然后再往下；第二，在事业部里面，可以先选择一个事业部做试点，考核到每一个部门的每一个岗位，然后在其他的事业部进行推广。至于集团公司总部的考核，被考核的主体通常是总部的总监，比如集团公司行政总监、人力资源总监或者财务总监。考核的主体通常有两个：一是直接上司总裁或者分管副总裁；二是事业部和业务单元的老总，或者是一些与业务单元对应的部门。
第七章：销售团队激励，提升业绩
人力资源问题是系统的问题，仅在功能、技术层面对人力资源全系进行优化无异于朽木雕花，于事无补。必须把高度放在战略、组织发展阶段、管理阶段、员工特点等背景下，才能找到合适的解决方案。薪酬管理是人力资源管理中的一个环节，而薪酬关乎人才引、育、留及激励模式等。因此，薪酬要根据企业内部和外部环境的变化而发展的，以工作为导向注重企业短期利益和内部资源开发利用，并将薪酬视为成本的传统薪酬模式越来越没有竞争力及长远发展。企业在进行薪酬设计时要根据发展战略、经营模式、企业发展阶段等，设计与之匹配的薪酬管理体系，才能让企业长期稳健经营。未来竞争是人才的竞争，吸引人才不易，留住人才更难，而薪酬战略是基于企业人才战略的指导而进行设计，困此，从长期留住人才和发挥人才价值的角度思考，科学合理的薪酬管理体系对企业来说就非常重要，也将会有越来越多的企业重视薪酬管理，让企业每个员工如夜空中的星光闪耀，成就企业灿烂辉煌的明天。
第三部分质量目标及管理目标完成情况
一、2017年品质目标达成状况2017年质量目标整体达成较好，但4月份来料合格率、制程合格率、成品检验合格率、出货合格率及客户投诉次数方面还存在一些问题，未达成目标的主要原因如下：（1）来料合格率未达标主要是供应商宏×因胶壳毛刺、缺胶退货8批，供应商金山×因实物与承认资料尺寸不符退货3批。（2）成品批合格率未达标主要是4月份新员工增多，线材露铜丝OQC退货12批，脱钉退货9批所致。（3）出货合格率未达标及客户投诉4次，主要是华×客户1475、10710产品插头对插不良及常×客户投诉997产品露铜丝、唐×客户投诉004-G10线序错位导致。二、2017年管理目标达成状况1.订单评审及时率从上图表看出订单及时评审率整体达标。2.2017年汽车产品准时交付率2017年汽车产品准交率100%。3.2017年非汽车产品准时交付率2017年非汽车产品准交率100%。4.生产订单按时完成率2017年生产订单按时完成率指标达成。5.2017年汽车客户品质绩效评分2017年汽车客户品质绩效评分目标值整体达成。6.2017年汽车客户零件不良PPM从上表看出汽车客户零件不良PPM除3月份外整体达标。
三、企业关键绩效目标群
确定企业综合绩效目标之后，其他几个重要绩效目标可以构成企业的关键绩效目标群或重要战略方向，如图5-2所示。图5-2企业关键绩效目标群
  
    
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