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一、金卡智能公司概况
公司名称：金卡智能集团股份有限公司（SZ300349)董事长兼总经理：杨斌1990年至1996年，经营成套电器设备；1997年至2009年7月，任浙江金卡高科技工程有限公司总经理；2009年9月至今，任金卡智能集团股份有限公司董事长、总经理。金卡智能集团股份有限公司成立于1997年，是一家专注于智慧公用事业解决方案服务商。2012年，金卡智能在深圳证券交易所成功上市，成为行业内第一家上市公司。金卡智能积极追随物联网和互联网的时代潮流，努力构建全新的公用事业行业生态体系。公司与各大燃气公司、华为、阿里巴巴等建立了长期战略合作伙伴关系。
二、运营执行
在运营规划阶段拟定了目标、策略与具体的执行计划，在运营执行阶段更多就是按部就班的干活了。当然，为了确保运营目标能按预期计划达成，需要做好预防控制方案；质量运营不怕一万，就怕万一，有备无患。对于质量运营来说，流程的执行是由业务人员来完成的，质量运营的执行更多的是看看是否达成预期的目标，这个目标会通过流程绩效指标反映到最终确定的运营指标上。运营指标表现良好的，继续推动流程赋能；运营指标差强人意的，启动预防控制方案，做严格的过程监控，不能等到无法挽回了才介入到具体的业务运营中。俗话说“天有不测风云”，再严密的计划，再多的预防控制方案，总会有些无法预料的事情发生，这些无法预料的事情就就是例外事件，对例外事件就要实行例外管理。何谓例外管理？例外管理（managingexceptionally）最初是由科学管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒(FrederickW.Taylor)提出，指的是最高管理层将日常发生的例行工作，拟就处理意见，使之规范化(标准化、程序化)，然后授权给下级管理人员处理，而自己主要去处理那些没有或者不能规范化的例外工作，并且保留监督下级人员工作的权力的一种管理制度或原则。这跟我们在第一章第二节中提到的例行工作、例外工作理念是完全一致的。有一个大家耳熟能详的典故“丙吉问牛”可以很好地诠释这个问题，这个在《汉书·丙吉传》有记载，用白话文讲大意如下：一次丙吉外出，碰上有一群人在打架斗殴，死伤惨重。然而丙吉对此却不闻不问，他手下的掾史对此感到很奇怪，暗自纳闷儿。丙吉径直往前走，过了一会儿，碰上老农赶牛。此牛步履蹒跚、气喘吁吁，上气不接下气，直往外吐舌头。丙吉见此情景，赶紧停车，派车夫去询问赶牛人说：“赶牛走了几里路？”掾史更加不解，认为丞相何以如此重畜轻人。丙吉回答说：“百姓斗殴死人，有长安令、京兆尹等地方官处理即可。我作为丞相只要适时考察他们的政绩功过，上奏皇上，或论功行赏，或惩罚失职。而问牛的事则不同，如今正是春天，天气尚未炎热到酷暑难耐、大汗淋漓的地步。而农夫的牛走得急促，热得气喘吁吁，舌头都伸出来了，显然是受了湿热，牛会因为生病而影响农事。农业是天下的根本，农事受到影响，秋天就会歉收，百姓就要饿肚子，这是危害天下百姓的大事啊。我作为三公之一，自当忧国忧民，因此才过问赶牛之事。”掾史听后，心悦诚服。例行事情有规章制度，交给下面的人干就好；例外事件往往无章可循，需要做更多判断、决策，公司高层的职责是将例外事件例行化。从这个意义上说，例外事件管理的本质是质量运营的职能承接了高层管理者在这一方面的职责，为此，例外事件管理也成为质量运营管理的核心职能。对于例外事件管理，需要建立起例外事件的发现、分析、临时性方案决策、根因分析、长期方案等机制，即使是例外事件也要有例外事件管理的流程，一旦发生大家可以有条不紊地处理，避免意外事件发生了大家茫然不知所措。
三、案例分析
第2节个体差异理论：人与人之间先天条件是平等的吗
个体差异是指在社会群体竞争中，个体之间先天禀赋的差别和后天环境条件的差异以及由此形成的个体的差异结果，包括先天因素和后天因素。例如：出生时空环境、遗传资源、才智身心素质、教育学习、人脉力量、组织关系、经历等各方面生存发展条件的差异性。个体差异的存在形式或为显性的，或为隐性的。了解个体差异的目的，在于使组织能做到人尽其才，人尽其责。一、个体差异的研究历史对个体差异的重视和研究源于生理学家和心理学家对个体差异的实验室认定。1879年，心理学家冯特建立了第一个心理学实验室，心理学家们在研究人类行为的共同特点时发现，对于同一刺激，各人的反应常常不同。开始研究者以为这是由实验本身的误差造成的，但经过长时期的实验后，终于发现这种差异与误差无关，而是由被试个体之间的差异造成的。随着这一发现，个体差异的研究引起了人们的重视。随后，高尔顿、卡特尔、桑代克、比奈、斯腾等人对个体差异均进行了大量的研究。20世纪50年代以来，个体差异的研究逐渐被性向研究所代替。性向（aptitude）作为某种特定情形下行为的预先倾向性或适合性，既包括能力也涉及个性，既包括动机也涉及情感，而且还暗含着个人与环境相互作用的特征，因此，在教育、教学以及社会决策和规划的许多领域中均具有重要意义，受到了人们的普遍重视。特别是克龙巴赫和斯诺的开创性研究，使之与教学紧密联系了起来，直到现在仍然是个体差异研究乃至教学论研究中的重要领域之一。20世纪60年代，有关动机的研究日益丰富和深入，进一步揭示出人类行为多样化的根源。动机理论表明，由于人的需要不同，就产生了不同的动机，从而导致了不同的行为，而不同的行为反过来又强化了不同的动机。如此循环往复，进一步巩固和扩大了个体之间的差异。动机研究的重要意义在于，它将人的个体差异的研究从单纯的心理差异引向了社会性差异，由微观的个体差异引向了宏观的个体差异。20世纪70年代初，元认知研究的兴起，把个体差异研究又推上了一个新台阶。1976年，弗拉维尔在《认知发展》一书中对元认知进行了明确的界定和系统的论述：“元认知是认知主体对自身心理状态、能力、任务目标、认知策略等方面的认知，它是以认知过程和认知结果为对象，以对认知活动的调节和监控为外在表现的认知”，其实就是“人的自我意识、自我控制和自我调节”。元认知在个体发展中具有重要意义，因此它对于更好地解释个体差异的形成与发展、学习与工作的差异性等，都十分有价值，从而极大地深化、完善了个体差异的研究。20世纪90年代以来，随着科学技术的日益发展和各学科研究既纵深分化又综合贯通的趋势，对个体差异的研究也进一步微观化和综合化。前者比如在个体的自我效能、信息加工模式、认知方式等方面的研究大量涌现；后者比如许多研究通过强调智力因素与非智力因素的统一，从环境与人相互作用的观点解释人的个体差异的形成与发展等。二、能力的个别差异理论长期以来，能力的个别差异问题一直是心理学研究人员关注的热点。在总结大量研究的基础上，可以将人的能力的个别差异按照量、质、发展三个方面来表现。量的差异表现在能力发展水平的差异；质的差异表现在能力类型的差异；发展的差异表现在能力表现时间早晚的差异。（1）发展水平的差异，是指同龄人之间在相同条件下，从事同类活动所表现出来的效果差异。一般来说，效果显著、成绩突出的人称为能力出众者；而效果不佳、成绩平平的人则称为能力一般者。大致说来，能力在全人口中的表现为正态分布：两头小，中间大。以智力为例，智力的高度发展称为智力超常或天才；智力发展低于一般人的水平称为智力低下或智力落后；中间分成不同的层次。智商在人口中的分布（2）能力结构的差异，主要表现在认知过程中心理品质的不同，如知觉差异、记忆差异、言语和思维差异等。这些能力结构的差异表现在完成同一种任务时，不同的人有不同的心理过程。能力有各种各样的成分，它们可以按不同的方式结合起来。由于能力的不同结合，构成了结构上的差异。例如，有人善于想象，有人善于记忆，有人善于思维等。不同能力的结合，也使人们互相区别开来。（3）能力表现时间的差异，是指在生命周期的各年龄段，人们的潜能表现出来的时间差异。这种情况古今中外，各国都有。有人在儿童时期就表现出来，而有人到生命后期才表现出来。例如，在音乐、绘画、艺术领域，这种情况尤为常见。沃尔夫冈·阿马德乌斯·莫扎特另一种情况叫“大器晚成”，指智力的充分发展在较晚的年龄才表现出来。这些人在年轻时并未显示出众的能力，但到中年才崭露头角，表现出惊人的才智。这种情况在科学和政治生活舞台上屡见不鲜。可见，并不是取得重大成就的人，智力都是早熟的。三、管理者为什么要重视个体差异（1）个体差异是实施管理的前提。（2）个体差异是有效激励的关键。从本质上说，管理就是在个体差异的基础上进行的。在组织中，管理者需要关注个体差异，但并非所有个体差异都是研究者关注的内容或重点。总体而言，需遵循如下两个原则：1.要素有用原则要素有用原则是指在人力资源系统中的各个要素，尽管千差万别，各有长短，但都是有用的，关键在于能否因人而异地为每个人提供发挥其聪明才智的条件和机会。研究组织中的管理首先必须认识到，任何一个生理、心理健康的人，都有各自的用武之地，同时由于受主客观因素的影响，每个人在知识、能力、特质等方面都存在着差异。在人力资源开发和管理中，任何要素（人员）都是有用的，关键是为它创造发挥作用的条件。换言之，没有无用之人，只有没用好之人。2.人—岗匹配原则人—岗位匹配是指人和岗位的对应关系。每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求。只有当任职者具备多于这些要求的素质并达到规定的水平，才能最好地胜任这项工作，获得最大绩效，从而实现组织的高绩效产出。“人—岗匹配”主要包括三方面：（1）岗位分析：“人—岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位，我们才能去选择适合岗位的人。如果脱离了岗位的要求和特点，“人—岗匹配”就会失去根本，成为“空中楼阁”。知岗最基础也是最重要的工具就是岗位分析。岗位分析，是对某个岗位，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。（2）胜任素质：当了解了岗位的特点和要求，就进入“人—岗匹配”的关键环节—胜任素质。通过履历分析、纸笔考试、心理测验、面试交谈、情境模拟、评价中心技术等人才测评技术，测查人才的胜任素质，实现最佳的“人—岗匹配”。（3）匹配：知人善任是实现“人—岗匹配”的最后一步，也是能否发现并最大限度地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置，尽量避免人才浪费的关键一步，通过实现人才与岗位的匹配，将适合的人放在适合的位置，才能充分发挥他们的工作潜能，实现人才的有效利用，从而实现组织绩效的提升。
四、培训体系成熟度的5个段位
罗马不是一天建成的，所以培训体系的建设也不是一天建设的。日产汽车公司的一套班组长系列培训课程，是40个人接力用了15年的时间才做到高针对性、实用性和有效性的。所以，做培训要有长期心态。每天进步一点点，时间久了就是一个大跨越。只不过很遗憾，中国人没多少耐性。培训体系的发展是随着人力资源的成熟而成熟的，大致经历五个成熟度级别，如图2-6所示。图2-6培训体系发展经历的五个成熟度级别在初始级，大家对培训是何物大概都不太在意，有需要就弄一下，没需要就算了。但是到了管理级，各部门老大承担起员工管理的责任，企业的招聘、定薪、培训都开始有意识、有计划地开展。此时培训关注的重点是规范有序开展培训工作，培训员工达到岗位的工作要求。而到了专业级，人力资源管理开始高大上了，什么职业生涯发展、什么胜任力模型、什么任职资格、什么人才评鉴等都开始上了。此时，企业对员工的岗位技能都进行了细化梳理，这为培训奠定了良好的发展基础，此时培训追求怎么支持员工的绩效和员工的发展。培训开始建立自己的师资、课程体系，将员工的隐性经验转化成显性知识，以便支持员工更好地应对业务问题。而到了变革级，企业人力资源管理更加关注组织能力建设。企业人力资源管理将企业的人、流程、知识技能整合到一起，形成组织的技能资产，并且充分授权给企业各种团队独立开展业务。此时，培训也开始变革，升华为知识管理。企业将基于信息平台，将已有的课程架构都予以碎片化，并与相应的流程进行结合，提供高响应速度的训练（第7章会对此予以详细描述），此时培训是知识管理级水平的。最后，人力资源管理与培训都进入了一个良性的循环，让培训能够持续优化改善。对应培训的四个维度，我们可以看到不同阶段的不同要求，如图2-7所示。图2-7培训四维在不同发展阶段的不同要求培训组织在管理级时，可能是单个个体存在的，纳入人力资源部门，也许就一两个人从事该项工作。但是到了专业级的时候，可能就是一个部门，可能是培训管理部门，也可能是企业大学或培训中心。但是到了变革级，培训工作更加细分，强调专业层面上的分工，比如培训管理、培训产品设计、业务需求挖掘、数据分析等。培训文化的发展在管理级是一个强制大家参与培训的文化，用俗话说就是要我学。企业在此时会建立培训沟通机制，了解大家需求并制定计划。但是到了专业级，培训文化的建立是以激励大家积极参训为主，将培训与员工的发展相连接。而到了变革级，员工的学习则是自主自发的行为。学习与员工工作任务的开展紧密结合到了一起，不学就无法开展工作。此时，工作和学习的时间冲突矛盾得到了解决。培训资源有三个发展层级：信息级、课程级、知识级。所谓信息级，是指培训的课程与师资等资源以信息方式存在，就是我需要用的时候，我知道哪儿有，我可以从哪儿找到相应的师资。这时培训要整合资源，但针对性可能会比较差。课程级，就是自身根据内部业务的需要，结合企业内部业务的发展，构建起自身与业务相匹配的课程体系、师资体系。这时候，课程、师资是自有的，针对性和有效性是有的，但是在及时性上可能会差，此时搞培训叫内外结合。到了知识级时，逻辑架构、篇章俱全的课程被拆解为一个一个的业务流程环节上的知识点，并且以电子信息化的方式储存。当我需要的时候，知识管理系统会自动提供给我。我们可以看到，这三种级别的资源在应对业务需求时，级别越高，满足的形式和及时性会越高，同时可以应对的业务复杂度和变化度也越高。项目运营在管理级上强调规范地开展，计划预算怎么定，需求调查怎么调查，项目立项与审批、组织实施管理等基础性制度该如何建立等。那么到了专业级的时候，会比较关注培训方法的应用，怎么和企业的战略关联、怎么与企业人才培养、企业实际业务问题相结合等问题。所以，此时对培训方法、内容的关注度更加提高。而到了变革级，项目运营将结合企业的信息网络、云计算等技术开展，并将训练的内容与员工的工作流程嵌套在一起。员工从先训后上岗变为先上岗再边学边用。培训体系各阶段的成熟度如表2-3所示。表2-3培训体系各阶段的成熟度成熟度T-CMM培训体系成熟度描述初始级混乱无序企业培训活动基本上为临时发生或者没有管理级规范有序企业对培训活动进行了统一的管理，培训部门经理参与到培训中来，制定培训计划及执行培训活动。培训部门基本上是以监控者角色存在专业级绩效支持培训部门为培训的执行提供了知识、技能、标准、方法的支持，培训更加关注战略与员工绩效并支持员工发展，培训部门基本上是以业务部门伙伴角色存在变革级知识管理企业培训活动基于知识管理与信息技术开展，培训的资源与渠道极大丰富，员工学习方式更加自由。此时培训部门基本上是以知识与学习服务提供者角色存在优化级持续优化培训向学习管理转变,企业能够自我更新知识、技能,形成良性循环培训体系不同发展阶段的工作重点模块如表2-4所示。表2-4培训体系不同发展阶段的工作重点模块成熟度级别培训工作维度培训组织培训文化培训资源项目运营优化级（3）能力更新学习文化建立动态更新变革级（6）专业分工学习管理学习研究一体式学习决策层参与知识平台专业级（10）培训技能员工发展讲师培养战略及人才部门设置管理者参与课程开发培训评估课程体系团队学习管理级（7）人力设置培训沟通资源信息计划及预算队伍建设培训记录管理分工培训实施每一个模块都有各自的工作目标，在体系中所起的作用各不相同,具体如表2-5所示。表2-5各个模块在体系中的作用（表中字母G：Goal）人力设置目的人力设置的目的是确保培训有人力来负责开展培训工作，也是培训组织实施上的最低人力要求G1确保有符合资质的人力来管理培训，保证培训的实施及专业性G2确保所配备的人力是充足的，足以承担和应对管理级的各项任务队伍建设目的确保企业内部各单位横向和纵向之间有良好的沟通，实现知识经验的共享，促进培训从业人员的专业知识技能的持续更新G1确保培训工作人员理解各项培训业务及要求并能有效部署与执行各项工作任务G2确保培训工作人员的素质不断提升管理分工目的确保培训在组织内部是以分工协作的方式开展，培训为全体之责任G1确保培训活动的管理得到有效执行且在不同部门间有效合作G2确保不同的组织层级与不同的部门行使不同的管理职责培训沟通目的确保培训的信息能为全体员工所知和了解,并且能帮助员工判断培训对自身的必要性G1确保培训信息能为员工和各业务部门知晓G2确保员工和业务部门关注培训并积极参与其中计划预算目的确保企业中各方的培训需求被识别并编列合理的投入以针对性地满足企业的培训需要G1确保培训计划预算是一项企业年度的例行工作G2确保培训计划及预算符合业务及员工需要G5确保计划预算制定与执行是公司内所有部门的共同责任且培训计划预算是各部门执行的准绳培训实施目的培训项目的实施处于组织控制下，符合计划预算，而且项目实施具有针对性和有效性G1确保培训项目的实施是一项组织行为、处于可控状态G2确保培训项目的设计满足培训对象的要求G3确保培训项目的执行具有高度的培训对象指向性部门设置目的确保培训有专门的部门进行统筹规划，并有足够的专业人力来搜集整理企业知识经验，开发培训资源G1确保培训工作按照专业性原则展开G2确保专业级的培训工作是组织的一项常态化任务培训技能 目的培训人员的岗位职责与技能做出清晰定义并作为培训人员技能更新与发展的依据G1组织对培训人员工作技能进行了收集与分析并能根据业务发展调整G2组织对培训人员的技能培养是一项常态化及有效的规定管理者参与目的管理者参与的目的是让管理者能关注下属对培训内容的学以致用，以提升培训效果G1确保管理者积极支持下属参训 G2管理者对下属培训内容的应用展开指导员工发展目的让员工发展的信息形成对培训的支持及培训在员工发展中的应用，以提高培训的针对性与员工学习的积极性G1确保培训是适应员工职业发展及能力提升需要的G2培训与员工职业发展形成相互强支撑关系 课程体系目的课程体系目的是对公司不同岗位序列所需知识技能有框架性蓝图，形成培训工作基础并能为员工提供学习指示参考G1确保企业开展业务所需要的知识技能有清晰的梳理与规划G2确保课程体系动态更新的以适应业务需要G3确保员工理解在本企业内发展所需要的知识与技能课程开发目的挖掘内部知识经验，消化吸收外部知识经验，并形成公司知识经验的传承载体，形成适合成人学习特点的培训方式G1确保课程开发处于规范的流程内，具有质量稳定性G2课程开发调动了相关的力量讲师培养目的讲师培养的目的是挖掘内部隐性知识经验，且能掌握培训的技能及课程开发技能，以提高培训的有效性G1确保合适的人员愿意承担讲师任务G2确保内部讲师具备一定专业的授课技能及开发课程技能，以保证培训质量G3讲师的培养与使用有制度的保障战略及人才目的培训的开展是以战略及人才培养计划为导向，与组织层面的需求紧密结合且能有效开展G1确保培训与公司的战略、业务绩效提升、人才培养目标一致G2确保培训结果是有效支撑公司战略及人才培养团队学习目的培训与现场业务绩效提升相关，并能充分整合个体学习成果 G1确保培训是与现场问题的解决相关G2确保组织有能力实施OJT培训，且实施有效培训评估目的培训评估的目的是检验培训效果，为培训的改善提供数据基础G1确保培训项目执行效果得到评估G2确保培训的投入是合理的G3确保培训执行的信息是处于被管理状态专业分工目的培训以知识管理为基础进行分工，企业内有力量对企业知识资产进行整合G1确保企业有相应的知识管理及学习应用设计力量G2确保组织有承诺，使企业内的知识得到萃取与整理决策层参与目的确保企业的最高领导层对学习与发展活动的支持与参与。G1确保公司核心领导参与到培训过程中来G2学习与发展是公司重要的战略学习管理目的企业对员工的学习进行了全面的激励与管理，使员工能主动学习G1对员工的学习管理与其工作开展结合在一起G2促进员工的学习与分享方法研究目的对成人学习的方式与方法进行研究并运用与培训当中，提高训练的有效性G1确保学习的方法与策略能持续的更新，使培训更有效G2学习方法研究的结果被应用于培训设计知识平台目的企业的知识经验能通过信息平台被记录及应用G1确保企业的知识经验被记录与整理G2企业的知识经验以信息化方式存在G3员工能自由分享知识经验一体式学习目的确保员工学习与员工的工作开展一体化进行，学习需求响应时间基本为0G1员工可以利用知识技能信息平台G2员工可随时结合问题开展学习，学习工作一体化管理级各模块之间的关系如图2-8所示。图2-8管理级各模块之间的关系培训体系在管理级建设阶段，要注意培训部门与业务部门的职责分工，大家在培训工作中各自负担怎样的责任。因此，管理分工决定了培训人员的配置。比如，在培训部门设置专职培训管理人员，而在业务部门设置兼职培训人员，在一些较大或重要的业务部门设置专职培训人员。有些企业就会在销售部门设置专门的培训人员，负责对营销网点人员进行相关训练。当人力配置好后，就涉及培训队伍自身建设的问题，培训队伍的专业水平高低会直接影响培训项目的执行质量，因此需要构建一整套机制来保证培训人员的工作技能持续更新。比如，在有些企业会设定培训人员强制学习制度，规定每年要接受多少小时的新知识、新技能训练。有些企业则会利用现有的社交化学习机制，要求每一个培训人员就时下的热点进行研究，并在内部加以展示。管理如何分工，决定了人力该如何设置，也决定了培训计划预算的编制体制与方式。中小企业中，培训部门承担了绝大部分的培训工作，那么培训计划预算则会由培训部门在征集各方面意见的基础上形成，并由培训部门来负责实施。而大企业中，比较强调分工，培训计划预算编制则是在总分总的方式下合作编制完成。在这种方式下，由企业培训部门先确定培训计划预算编制的总体原则，各部门根据总体原则来编制本部门的培训计划预算，再汇总至培训部门。培训部门根据事先确定的原则进行平衡调整，最终形成公司的整体培训计划预算。有了计划预算后，培训项目实施就具备了法规依据，执行信息形成培训记录，构成了培训资源信息的来源。资源信息又成为计划预算编制、培训项目实施过程的重要支撑。而培训沟通制度与方式则是支撑了管理级各项工作的开展。比如，培训项目立项的原则沟通、员工通过何种渠道反映自身的需求等，这些都是必要的沟通。每个模块都有自己的工作目标，且各不相同，如表2-5所示。图2-9专业级各工作模块关系图2-10变革级各工作模块关系基于以上，我们也可以对培训体系的各个模块进行量化评估。用量化的形式展示出培训体系的长短板，如图2-11所示，使之可以有一个直观的展现。图2-11培训体系的长短板
如何开好经营分析会？数据驱动决策
【识干家直播间】总编替你问专家 时间：6月3日周二晚19：30 专家：胡明，玉台塾&蓝美咨询高级顾问；实战型财务、流程信息化专家；三一、远大系资深财务专家。拥有20年以上专业财务与信息流程与专业咨询工作经历，曾任三一集团旗下事业部财务部长、流程信息部部长、内部稽核部部长等职，曾任远大住工集团财务副总监、运管中心主任等职。在全面预算管理、经营分析、投资管理与可行性分析、成本分析以及流程信息化管理等方面具有非常丰富的实战经验。 如何开好经营分析会？数据驱动决策一、经营分析会有哪些价值 时间：10:03经虽然很多企业都在开经营分析会，但其实很多中国企业在理解和开经营分析会的质量上还有很大的提升空间。蓝美咨询（胡明老师所在公司，以全面预算管理为抓手，帮企业进行管理改善）经常将经营分析会作为管理提升和从战略到执行过程中的一个有利抓手。1.确保战略从纸上落到地上经营分析会首先是检验战略落地的必要环节。许多企业存在“战略与执行两层皮”的问题，战略规划与预算制定后常被束之高阁，而经营分析会通过定期跟踪战略目标的推进路径与实际达成情况，确保战略从“纸上”落到“地上”。例如，某制造业企业通过月度经营分析会发现某新产品线的市场渗透率低于预期，及时调整了渠道策略，避免了资源浪费。同时，它也是验证经营计划可行性的“试金石”。市场环境复杂多变，事前预测难以完全精准，通过经营分析会对预测与实际数据的对比分析，企业可不断修正预测模型，提升战略规划能力。如美的集团在预算管理中引入三级预案机制，通过经营分析会动态验证不同市场假设下的策略有效性，在2008年金融危机中实现了逆势稳健经营。2.更容易找到问题“天下难事必作于易，天下大事必作于细”，经营分析会通过两大机制提升管理效率：l 短周期应对市场变化：传统企业一年一开的总结会难以应对快速变化的市场，而月度经营分析会以“内部短周期”响应“外部短周期”，例如某快消品企业将经营周期从季度缩短至月度，及时捕捉到消费者偏好变化，调整产品结构，季度营收增长15%。l 拆小核算单元的颗粒度分析：比如“业绩差1亿元”很难找到改善方法，但是如果拆解到产品、客户、区域等细分维度，就很容易找到解决方案。3.树立用数据说话的文化经营分析会通过持续的数据通报与分析，培养企业“用数据说话”的文化。在某传统制造业（地板生产企业）项目中，车间员工及管理层（如厂长、车间主任）文化素质较低（多为初中文化，从操作员晋升，依赖经验管理），在企业高速发展中面临管理压力剧增、工厂难管的问题。引入数据化经营分析后，仅用23个月便实现显著转变：l 三位厂长从“经验驱动”转向“数据驱动”，主动关注数据并开展内部PK。l 精细化分析能力提升，按“每平米产品”维度拆解材料消耗、能耗、人工成本等指标；l 对比预算、历史趋势及兄弟工厂数据。4.消除部门间的分歧部门间“屁股决定脑袋”的本位主义常导致企业目标碎片化，而经营分析会通过财务数据的全景呈现，促进跨部门协同。例如销售部门要求降价促销时，财务部门通过毛利率分析揭示降价对整体利润的影响，引导销售与生产部门共同制定“成本优化+精准促销”方案，避免单一部门决策的局限性。5.是筛选经营人才的“试金石”美的集团通过经营分析会观察管理者的业绩完成度、问题分析深度及改善举措有效性，实现“提前半年人事调整”，将优秀的区域负责人快速提拔至关键岗位，形成“能者上、庸者下”的人才选拔机制。二、经营分析会为何要“上成数学课”？时间：31:26传统企业的经营分析会常陷入“语文课”陷阱，聚焦具体工作通报而忽视财经逻辑，导致机会与风险被掩盖。胡明老师强调，经营分析会必须以“数学思维”为核心，通过数据模型揭示反常识的经营规律。1.财经逻辑中的反常识现象（1）工资高≠人工成本高谈及工资高低，企业人均工资是10万、20万，还是50万算高？这其实没有绝对标准。我们通常还会关注人工成本率（人工成本÷销售收入）这个数字。也就是说，即便工资高导致人工成本总额上升，但如果企业销售收入也相应增长，人工成本率未必会升高。（2）毛利率低≠净利率低美的与海尔的白电业务毛利率相近（约30%），但美的通过供应链优化使净利率高出3-5个百分点，体现了成本管控的重要性。（3）利润变化≠销售变化很多销售就是这么认为的，秉持“蚊子腿也是肉”的理念，认为只要签下订单，无论订单大小、毛利高低、业务复杂程度如何，签下订单再说。利润变化与销售变化一定一致吗？这里将通过1个有趣的小案例，展现这种反常识的现象。这是一个纯数学问题：在一年365天的设定下，计算不同人数班级中存在两人同日生日（同月同日，年份不限）的概率。23位同学的班级里，存在两人同日生日的概率？30人的班级里呢？60人呢？​从直观感受来看，很多人会认为23人相对365天是个较小的数字，小于10%，那么出现两人同日生日的概率应低于10%，但实际情况可能与这种直觉判断存在差异。这其实是数学里面非常有名的一个模型，叫做神日悖论。答案实际是：23人班级里出现2人同生日的概率是50%，30人的比率是70%，到60人的班级这个比率达到了99%。2.收入与利润的关系    时间：37：41通过“固定成本vs变动成本”模型可直观理解经营杠杆：三家企业成本结构对比：l 企业A：700万全是变动成本（成本随收入变化）。l 企业B：500万变动成本 +200万固定成本（固定成本不随收入变化）。l 企业C：700万全是固定成本（成本与收入无关）。  情况一：收入增加20%A企业（全变动成本）：收入增加20%，利润同步增加20%；B企业：利润增加33%，C企业（全固定成本）利润激增67%。情况二：收入减少20%A企业（全变动成本）：利润同步减少20%；B企业：利润下降17%，C企业（全固定成本）利润下降33%。在经营的过程中，由于我们企业有固定成本，所以我们利润的变化幅度会高于收入的变化幅度。这提示重资产企业必须高度关注营收规模的稳定性。如某能源企业固定资产达50亿，年收入需维持60亿以上才能覆盖固定成本，否则将陷入“规模萎缩-利润消失”的恶性循环。在实际经营中，影响利润的因素并非单一的，而是多元联动的。此前案例仅设定收入变动，成本固定，这与真实经营状况存在偏差。实际上，销售收入成本分为变动和固定两部分，期间费用同样如此，最终共同决定净利润。为更贴合实际，这里新增了两个影响因素。前两列展示的是积极向好的变化，即销售增加、成本降低、费用降低。当收入增加10%，成本和费用均降低10%时，收入从1000万增长至1100万，利润却从原本数额跃升至205万，利润增长率高达105%。这意味着，仅提升10%的业务规模，从盈利层面看，近乎多打造出一家同等利润水平的企业。再看第二列，若收入仅增加5%，成本费用也仅降低5%，虽说降低10%的成本难度颇高，许多企业做预算时一般设定降低5%的目标且基本能够达成。在此情形下，即便收入增长幅度不大，利润仍增长了50%，相当于收入小幅度提升，利润便有了极大改善，近乎多做出半家企业的利润。同理，后两列呈现的是相反情况，当收入减少、成本增加时，利润会迅速减少。分享这一内容，一方面是为了巩固大家对利润变化超过收入变化这一观点的认知。3.不能放过看似微小的变化在经营过程中，需深刻认识到任何细微的改善或差距都可能对最终结果产生显著影响。以实际情况为例，若出现收入减少5%、成本增加5%、费用增加5%的情况，单看每个因素，可能都有合理的解释：如某区域销售因客观原因未达目标，仅完成95%，收入少50万；生产部门因机器故障导致维修费、人工成本增加；研发部门因实验报废导致费用超支等。这些“小问题”在经营分析会上看似都能解释得通，但若对这些细微差距放松管控，多因素叠加后，企业利润会迅速流失。因此，在经营分析中，必须对收入、成本、费用等各项指标进行严格把控，不能放过任何一点差距，要尽可能放大正向改善的效应，缩小负向偏差的影响，以避免“每个环节差一点”的连锁反应导致利润大幅缩水甚至消失。4.数据模型的实战应用能效提升通常通过人均销售额、人均毛利额、人均产量、人均产值等指标衡量。只有人效提升，企业才具备为员工加工资的空间——若人均销售额从100万提升至120万，多出的20万销售额中可拿出部分用于加薪；反之，人效下降时加薪，可能导致利润迅速流失，甚至出现老板自掏腰包发工资的情况。财务逻辑中还涉及经营杠杆等概念，而资金占用问题常被企业在经营分析会初期忽视。资金占用包括库存（仓库中占用资金）、应收款（客户未回款占用资金），应付账款则是企业占用供应商的资金。一般来说，资金占用量随业务量增长而增加，例如赊销比例70%时，销售额从1亿增至10亿，应收款会从7000万升至7亿。若不关注资金占用，可能出现企业规模扩大但流动资金短缺的情况，即便账面有利润，现金流也可能枯竭，导致“赚了利润没赚现金”。因此，需将资金占用和资产周转作为经营分析的重点单独考量。三、经营分析会的组织形式与内容重点时间：54:451.会议机制设计•    时间安排：月度经营分析会建议每月10日左右召开，既给业务部门留足数据复盘与改进时间（避免3日仓促开会），又确保问题在当月内可干预（避免25日开会导致改进滞后）。季度会可与半年度会合并，年度会聚焦战略回顾。•    时长控制：标杆企业如美的，单个事业部会议控制在2小时内，通过“先加法后减法”优化效率——初期全面覆盖关键数据，成熟后通过IT系统与日常管控分流非核心内容，逐步缩短至高效时长。•    层级划分：集团-事业部-区域三级分层开会，如某连锁企业先由区域校区分析单店问题，再汇总至总部分析整体策略，避免“总部拿大数说不清、区域细节未暴露”的问题。2.核心分析内容（1）整体回顾：◦    损益结果：聚焦利润表，对比实际与预算、同比数据，如某企业发现Q2净利润率下降2个百分点，触发深度分析；◦    核心指标：包括人效、周转率、SKU贡献等效率指标，某零售企业通过SKU分析发现20%的产品贡献80%的毛利，果断淘汰低效SKU；◦    重点事项追踪：跟进年度战略任务与往期会议决议，如某企业将“数字化转型”列为年度重点，每月跟踪系统上线进度与员工培训成效。（2）业务板块拆解：◦    市场与毛利分析：分产品、客户、区域对比毛利变化，某家电企业发现海外市场毛利比国内高15%，调整资源向海外倾斜；◦    成本与费用分析：区分固定成本与变动成本，某制造企业通过“料工费”拆解发现人工成本超支源于低效临时工使用，推动自动化设备替代；◦    现金与效率分析：监控资金占用与资产周转，某企业通过“库存周转天数-应收账期”分析，发现净营运周期（NOC）长达90天，通过供应链协同压缩至60天；◦    竞品对标：收集竞争对手数据（如市占率、毛利率），某企业通过“拆机分析”竞品成本结构，反向优化自身研发与采购策略。（4）战略回顾每季度/半年度结合经营数据评估战略偏差，如某企业发现“高端化战略”下高端产品收入占比仅10%（目标25%），及时调整研发投入与渠道策略。3.管理闭环的关键动作（1）充分对标对比预算、同比、环比、标杆、趋势五维度数据，某企业连续12个月跟踪“客户投诉率”趋势，发现每到季度末投诉率上升，追溯发现是销售为冲业绩忽视服务质量，推动“服务质量与销售提成挂钩”机制；（2）根因分析与行动计划对差异项追问“为什么”，如“毛利率下降”→“成本上升”→“原材料涨价”→“长期采购协议缺失”，制定“锁定三年原料价格”的行动计划；（3）绩效联动与管理升级将分析结果与考核挂钩。针对发现的核心问题，推进的时候如果通过会议机制调度不够的话，管理手段需要升级。经营分析会不够，就上专项会议，专项会议还不够的话，就在流程、制度里面进行规范，流程制度还不管用，还可以加入考核激励、调岗降薪、甚至处罚。 四、管理会计要从“管理”出发  1:08:54集团化或多地经营企业需处理法人主体与内部管理主体的差异，核心要点如下：法人主体的必要性：法人口径需建立完整会计体系，用于报税、贷款、数据报送等对外事务。1.内部管理的特殊性l 跨法人合并管理：如上海、昆山两工厂均生产挖机（不同法人），因管理班子同一，需合并为经营主体评价，而非按法人拆分。l 法人内部分拆管理：若同一法人（如昆山工厂）涉及不同业务（挖机、履带起重机），需拆分为利润中心，按业务逻辑重组管理单元。2.管理会计的优先级l 战略、预算、分析、考核需以经营主体（利润中心）为核心，而非局限于法人结构。l 案例：稻盛和夫要求财务报告从法人视角转向经营视角（如阿米巴单元），解决“法人报表看不懂”的问题，支撑内部管理决策。3.内部标准严于外部标准l 折旧与坏账计提：外部准则（如设备十年折旧、应收款5%坏账率）可能与企业实际不符（如芯片设备三年报废、逾期180天应收款全额计提坏账），需在管理报表中按内部真实情况调整，确保成本利润核算准确。l 营业内外区分：政府补贴等非经营性收益可计入法人报表，但评价业务单元时需剥离，聚焦经营性利润。4.两套报表的必要性l 法人会计报表：满足外部合规要求；l 经营管理报表：按利润中心口径编制，反映真实业务逻辑，尤其适用于集团内上下游交易核算。    五、经营分析会低效的六大痛点与解决路径时间：1：46：161.对标维度单一•    痛点：仅看同比或预算比，忽视趋势与标杆。某企业连续三年“毛利率同比提升1%”，但行业平均提升3%，实际竞争力下滑；•    解决：建立“五维对标模型”，重点关注趋势（如三年毛利率波动）与标杆（如头部企业成本结构）。2.颗粒度粗放•    痛点：以“公司整体”为单位分析，问题隐藏在“平均数”中。某企业“整体毛利率15%”看似正常，拆分后发现A产品毛利30%、B产品亏损5%，B产品拖累整体；•    解决：按“产品-客户-区域-渠道”四级颗粒度拆解，使用BI工具自动生成多维度报表。3.差距分析“走过场”•    痛点：财务部门通报数据后无人追问，某企业“销售费用超支10%”仅被解释为“市场活动增加”，未深究投入产出比；•    解决：推行“问题不过夜”机制，要求责任部门当场说明原因并制定改进方案，如“费用超支”需提交“每万元投入带来的新增销售额”分析。4.整改措施“落地难”•    痛点：会议提出的改进计划无跟踪机制，某企业“降低库存”决议半年后库存反而增加20%；•    解决：建立“PDCA循环”，将决议录入IT系统，设置节点提醒与负责人，如“库存下降目标”分解为“采购部每月降5%、生产部优化排产”。5.忽视专项问题•    痛点：用经营分析会包揽所有议题，导致核心问题被稀释。某企业在月度会上讨论“厂房扩建”等战略议题，占用70%时间，日常经营问题草草带过；•    解决：区分“日常经营会”与“战略专项会”，重大议题单独召开研讨会，如“数字化转型”设专项小组，定期向经营分析会汇报进展。6.事前沟通缺位•    痛点：业务部门对数据差异毫无准备，会上推诿扯皮。某企业财务突然通报“生产成本超支”，生产部门以“设备故障”为由辩解，但未提前沟通维修计划；•    解决：财务部门会前2天向业务部门推送数据简报，预留“预沟通”时间，如“成本超支预警”提前告知生产部，双方共同排查原因。六、标杆企业的实战经验与长期主义时间：1:46：161.美的集团：数据驱动的“经营分析会标杆”美的以“管理会计”为核心，将法人主体与经营主体分离，按产品线设置利润中心。其经营分析会聚焦三大动作：•    三级预案动态验证：在行业波动时（如2008年金融危机）启动三级预案，按“收入不变/下滑10%/下滑20%”模拟各部门动作，如采购部需在“下滑20%”预案中开发3家新供应商、降价15%；•    效率指标穿透分析：将“人均产值”“设备利用率”等指标下沉至车间，车间主任每日查看数据看板，实时调整生产节奏；•    人才快速迭代机制：通过经营分析会表现选拔“能打硬仗”的干部，某区域经理在分析中提出“以旧换新促销模型”，三个月内该区域销售额增长40%，直接晋升为事业部负责人。2.丹纳赫：持续改进的“管理飞轮”丹纳赫通过DBS（丹纳赫业务系统）将经营分析会与持续改进结合，核心逻辑是“今天的改进，明天的日常”：•    突破性改进：每月选取1-2个关键问题（如“订单交付周期长”），成立跨部门小组专项攻关，通过数据分析找到瓶颈（如“质检环节占比40%”），推动流程优化；•    标准化沉淀：将改进措施纳入日常管理流程，如“质检标准数字化”后，交付周期从15天压缩至7天，该流程成为行业标准；•    能力迭代：每年通过经营分析会识别新的改进方向，如从“效率提升”转向“客户体验优化”，持续构建竞争壁垒。3.海底捞：“七不放过”的问题闭环海底捞将经营分析会与“问题解决”深度绑定，提出“七不放过”原则：•    找不到问题根源不放过；•    找不到责任人不放过；•    找不到解决方法不放过；•    方法落实不到位不放过；•    责任人和员工未受教育不放过；•    没有长期改进措施不放过；•    没有建立档案不放过。某门店“客户投诉率上升”经分析发现是“新员工培训不足”，按原则处罚培训负责人，开展全员服务培训，制定“新员工带教手册”，并将投诉率纳入门店KPI，三个月内投诉率下降60%。七、直播互动问答问题一：美的当年做的三级预案，是在什么情况下需要做，是每年都要做吗？ 时间：10:03胡明：美的在2008年做预算时采用了三级预案管理，包括在收入不增长、销量下滑10%和20%的情况下的预案。l 收入无增长：维持经营规模，优化产品结构、加速库存周转。l 销量下滑10%：收缩非核心业务，采购端降价、开发备用供应商，制造端提升产能利用率。l 销量下滑20%：暂停新品研发，大幅削减人工/制造费用，出售非核心资产。这与常规保底目标、基本目标和挑战目标是有差异的，常规指标仅设财务结果，不涉及业务重构。三级预案需针对每个情景调整产供销全环节动作（如采购降本、研发转向），管理成本较高，仅在系统性风险时使用（如2008年金融危机），日常以一套经营策略做预算即可。问题二：经营分析会依据的是全面预算的数据体系吗？与财务每个月的财务分析会有重叠吗？ 时间：52:06胡明：企业的经营管理体系是一条连贯的逻辑链条，从战略规划开始，到经营计划制定、全面预算编制与管理、经营分析，再到组织单元的干部绩效评价与考核，均属于同一体系。这一体系要求组织划分、数据颗粒度及其他相关标准一脉相承、口径统一，否则会导致预算与分析脱节，影响后续指标对标等工作的有效性。关于经营分析会与月度财务分析会是否重叠的问题，多数企业会将两者合并，在经营分析会中纳入关键财务信息。但部分企业出于信息安全考量，对敏感数据或高保密级别数据会选择性披露，因此可能将两会分开召开。需注意的是，若分设会议，应避免重复劳动，对于经营分析会已涵盖和管控的信息，财务分析会可简化或一带而过。问题三：先做年度计划，还是先做全面预算，如果公司没有做年度经营计划，只做全面预算，是否可行？ 时间：1：18:52胡明：企业从战略到执行的管理体系可划分为以下关键环节，需强化计划与预算联动：1.战略规划（3-5年）：明确长期目标与粗线条举措（如收入增长、利润率提升）。2.经营计划（年度细化）：按部门/产品分解目标，明确执行动作（如销售活动、成本下降要求）。3.全面预算（财经化验证）：将计划转化为财务模型，验证可行性，避免“拍脑袋”定指标。4.管理价值：l 偏差分析追溯计划动作是否落实，而非仅看数字。l 动态调整有逻辑依据（如按费用率追加投入、按优先级砍成本）。砍费用第一刀砍向员工福利，因为这个最公平，午餐标准从15元降低到12元，大家都一样。l 避免“指标争议”，聚焦执行效果。5.配套机制：短周期监控（日报/周报）、专项会议、系统工具支撑数据联动。问题四：书中提到三年滚动预算是每年只做一次，三年滚动预算吗？时间：1:28:27胡明：对的，企业预算滚动规划需兼顾战略与执行层面：三年滚动预算对应战略规划，每年滚动一次，聚焦核心指标与关键任务，颗粒度较粗，实施时结合市场、行业等分析，通过年度经营分析复盘差异以提升后续预测能力。月度滚动预算则用于应对年度计划执行偏差，滚动周期因企业管理能力、生产周期及经营特性而异，短则一月，长可至半年，确保预算管控贴合实际业务动态。问题五：市场发生很大变化，这个时候年度计划和预算调整吗？ 时间：1：40：10胡明：年度目标原则上不调整，保持预算严肃性，年度目标是战略落地的基准，随意调整会削弱管理层与团队的“使命必达”意识，影响资源配置的稳定性。例外情况：仅在遭遇系统性风险（如经济危机、政策颠覆性变化）时调整，例如2008年金融危机中企业被迫修正预算。1.锻炼经营能力要求团队在市场变化中通过灵活策略达成目标，例如：万马高分子案例：2020年疫情停工一个月后，企业维持年度目标不变，暂缓2-3月月度考核，通过后续10个月加速生产弥补缺口，强化团队应对不确定性的能力。2.月度滚动调整的灵活性l 允许结构性腾挪：时间维度：月度间资源可灵活调配，如某产品季度初销量低迷，可将营销费用延后至旺季投放。业务维度：不同产品、客户间的预算可动态调整，例如压缩低毛利产品投入，追加高潜力客户资源。核心限制：整体预算总量不变，确保不偏离年度目标方向。l 资源补充机制：若业务超预期（如订单激增），按既定计划逻辑追加资源（如按历史费用率计算新增收入对应的成本），无需频繁审批。3.长周期规划的颗粒度差异战略层（3-5年）：聚焦方向性目标（如行业地位、核心能力建设），颗粒度较粗，允许每年通过滚动预算修正一次，适应行业周期性变化。执行层（年度）：细化为可落地的计划与预算，按月度滚动监控，通过“短周期调整”应对市场波动，例如：快消品企业每月滚动调整促销方案，制造业每季度更新产能规划。4.动态调整的核心机制滚动复盘：通过月度经营分析会，对比实际与预算差异，识别需腾挪的资源或需优化的策略（如某区域销售滞后，需重新分配客户资源）。弹性空间：预留5%-10%的年度预算作为机动池，用于应对突发机会或风险（如临时市场活动、供应链波动）。八、经营分析会的长期价值：管理不是一蹴而就，而是“慢慢来的惊喜”时间：1:46:16胡明老师强调，经营分析会的效果需通过长期坚持实现：•    短期（1-3个月）：通过数据对标与颗粒度分析，识别显性问题（如成本超支、效率低下），快速优化；•    中期（6-12个月）：建立数据驱动的决策习惯，部门协同效率提升，人才选拔机制更科学；•    长期（2-3年）：形成“战略-预算-分析-考核”的管理闭环，企业抗风险能力显著增强，如美的通过20年持续优化经营分析会机制，在行业周期波动中始终保持领先。“管理没有捷径，关键在‘知道’与‘做到’之间的坚持。”胡明老师引用韦尔奇的话总结：“数据不可怕，有了差异分析，数据可以成为你的好朋友。”企业需以经营分析会为抓手，用“数学思维”拆解问题，用“长期主义”持续改进，最终实现“效率驱动，穿越周期”的经营目标。延伸建议：•    购书学习：《全面预算管理实战：从战略到经营》详细拆解经营分析会模板、案例及预算管理全流程；•    工具应用：通过BI系统（如Tableau、PowerBI）实现数据自动可视化，提升分析效率；实战陪跑：兰美咨询提供“经营分析会专项陪跑”服务，从模板设计、数据诊断到团队能力建设全程辅导，帮助企业建立长效机制。
第二十三式 翻身撇身捶
接上式，松腰，右腰向左提转，身体向左微转，右掌跟随向左挥出，重心移向左腿；随即腰下沉回拱，右掌心向下沿胸前抽回，向右外正西打肘，重心移向右腿；左腰向右提转，身体向右微转，左掌向右正西挥出，重心落于右腿；腰回拱向正东转，左掌心向下沿胸前抽回，向左外正东打肘，重心移落左腿；腰下沉，提右腰向右外旋转，随即右脚提起，向右后侧迈开一步，身体随腰向右转，面向正西。同时右手掌变松握拳，随转体向右外撇捶抽回右肋旁；左腰上提，左手掌随腰抬起向正西推出，掌心向外。左脚随之内扣，脚尖稍向西南。腰后拱，左掌随即回抽胸前，落于右拳腕部，腰右外旋转上提，右拳自右肋起，向右上方划弧打出一拳，高与右额齐，拳眼朝向左里侧。腰向左后微拱，左掌带着右拳沿右侧向左侧慢慢回抽，随抽右拳展开慢慢变掌，重心随之慢慢落于左腿，成左下捋（见图6-160至6-164）。注意：手势和脚步要随腰转动，要“上下相随，内外相合”。
六、质量成本
质量成本包括在整个产品生命周期所产生的以下所有成本，包括为预防产品或服务不符合要求而进行的投资；为评估产品或服务是否符合要求而产生的成本，以及因产品或服务未达到要求而带来的损失。与项目有关的质量成本(COQ)包含以下一种或多种成本：（1）一致性成本：包含预防成本和评估成本。预防成本是预防特定项目的产品、可交付物或服务质量低劣所带来的相关成本。评估成本是指评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的相关成本。（2）非一致性成本。包含内部失败成本和外部失败成本。非一致性成本是因产品、可交付物或服务与相关方需求或期望不一致而导致的相关成本。最优质量成本能够在预防成本和评估成本之间找到恰当的投资平衡点，以规避失败成本。有关模型表明，最优项目质量成本，指在投资额外的预防/评估成本时，既无益处又不具备成本效益。如图7-1所示。图7-1质量成本（插图来自PMBOK第六版）
第七章 微信生态营销的实战方法
二、飞牛牧场
图6-8飞牛牧场飞牛牧场位于中国台湾岛北部偏南沿海地区的苗栗县通霄镇。这个县盛产茶叶、甘蔗、黄麻、青果等农产品，由于山多田少，被称为“山城”。通霄镇位居苗栗县海岸线中央，是一个濒临海边的小山城，由于开发早期因临海码头货运发达，船舶日夜往来、通霄达旦极为繁荣，谓之“通霄”。飞牛牧场是中国台湾休闲农业及主题农场之一,也是中国台湾西部首屈一指的休闲牧场，飞牛牧场就是典型的“体验型主题农场”。“飞牛”不是“会飞的牛的意思”，“飞”代表蝴蝶，“牛”代表奶牛，寓意“漫山遍野、百花盛开、牛羊漫步、与蝶共舞、人与自然共奏和谐乐章”的意思，也突出体现了主题“蝴蝶+奶牛”。牧场的经营使命是通过三生(生活、生产、生态)一体与三育【培育、保（复）育、教育】并重的发展策略，永续经营寓教于乐的休闲事业，提供客人身、心、灵全方位的休闲体验。随着电视剧《一剪梅》《薰衣草》等在这里取景拍摄，牧场逐渐名声大噪、家喻户晓。飞牛牧场最早的历史可以追溯到1973年，在1975年的时候，现在的位置上就成立了类似于“村集体奶牛合作社”形式的“中部青年酪农村”。1993年就开始进行品牌形象设计，1995年开始正式以“飞牛牧场”之名对外营业。在2008年获得台湾地区第一张“综合型休闲农场许可登记证”。2011年，牧场就通过了乳品加工厂国际通用的食品安全保证体系HACCP（危害分析的临界控制点）认证……飞牛牧场总经营面积近1800亩，开放营业服务面积700多亩。饲养有500头荷斯坦奶牛及100多头娟珊奶牛，每日生乳产量约6吨；饲养着150头巴贝多黑肚绵羊、黑山羊、迷你马及水禽、家畜等家畜；有季节性水果蔬菜及樟树林、相思树林、油桐树……牧场有30多名员工，均是附近的居民，主要从事现场景观维护、餐饮料理、现场管理等工作。节假日农场也雇请当地工读生，协助农场管理活动。牧场规划为中心服务区、烤肉露营区、牧场生态区三大区域。如图6-9所示。图6-9牧场规划中心服务区好理解，游客、客户服务为主，包括餐厅、纪念品屋、乳制品专卖店及会议室等。烤肉露营区主要是露营、野炊，满足游客的户外亲近自然的需求。牧场生态区是主要的核心区，其中又划分为草原活动区、奶牛生态区、水域生态区、绵羊生态区、黑山羊生态区、蝴蝶生态区、奶牛专业饲养区及健康园区。在现场吃喝方面，飞牛牧场通过HACCP认证的牛奶加工厂，每日制造新鲜优质的鲜奶与各种乳制品，并现场销售。除了新鲜牛奶制作的美食外，还有鲜奶火锅等特色美食。在互动体验方面，除了可以喂羊、喂兔子、挤牛奶、赶鸭子项目外，在DIY体验区的教室，在老师的指导下可以亲自体验制作手摇牛奶冰淇淋、鲜奶烤饼干、鲜奶烤蛋糕、摇滚瓶中信（把奶牛变成黄油）及彩绘肥牛等丰富多彩的动手体验活动。飞牛牧场将“奶”的主题发挥到极致，将鲜奶产品营销融入餐饮、DIY体验、各式产品与生活用品中，比如用门票可以兑换一杯牧场鲜牛奶。如图6-10所示。图6-10动手体验活动在牧场的联合运营和推广模式方面，飞牛牧场与教育机构有良好的合作。一是修学旅行，由旅行社去学校推广，牧场为这类团队提供解说和活动组织方面的服务；二是牧场成为学校的长期户外教学基地。这时，学校要购买牧场设计的户外教学课程，学生在户外教学结束后也要以答卷、作业等形式完成相关考核。飞牛牧场也是获得中国台湾首家环境教育基地的农场。在人与自然和谐共生方面，将生态环保理念融入体验旅游的各个环节。飞牛牧场所有的工程，包括步道、建筑物、游憩设施平台等尽量采用石头、枕木等自然材料，并兼顾生物多样性的生态工法施工。在水域生态区设计多个湿地水塘，栽植了可净化水质的水生植物，并利用野溪、水车、瀑布及蜿蜒的阶梯式水渠等自然净化的方法，把净化后的水引入园区内循环，作为景观及灌溉用水。因为环境教育开展得十分出色,目前飞牛牧场不只有台湾本地修学团体这一稳定客源，就连新加坡、马来西亚等环境教育开展得比较早的东南亚国家，也开始对这里感兴趣。飞牛牧场以突出的“蝴蝶+奶牛”为主题，通过“人与自然和谐共生”的环境设计和营造，设计了丰富多彩的“互动体验”，让顾客满意度高居不下，也为大陆游客所知，现在年客流量可达30万人。当然，合作社要创意“都市农业”的商业模式，要考虑三个问题：一是周边100~200公里是不是有大城市或集中的城镇，这个是保持固定顾客群的基本消费。如果周边没有较大的顾客群的来源地，策划规模较大的农场应该慎重。二是在旅游营销和远程客源方面是不是有很好的规划？如果除了农牧产品的销售外，策划成都市农业项目，要考虑旅游观光游客的市场，就像上面说的“飞牛牧场”，以及日本的很多休闲农场，也都是亚洲各大区域游客的重要目的地。三是要考虑冬天的经营。农场也好、牧场也罢，在秋天、夏天，气候适合、景色宜人、蓝天绿地、牛羊满山坡……可是到了冬天就是不一样的天地了，特别是我国的华北、西北和东北“三北地区”的合作社，要考虑策划经营“都市农业”，一定要考虑冬天的经营困境。因为再好的景色、环境一旦到了零下十几度的时候，天寒地冻就阻挡了大部分消费者。当然，有条件的地方冬天可以策划“冰天雪地”“冰冻世界”的“寒冬牧场”，随着2022冬奥会的临近，冬天的旅游市场可能会迎来一个新的高潮。看你的牧场、农场能否抓住这个机会。
第二节 透视传统样板市场
第五章 饲料根据地市场打造
  
    
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