罗马不是一天建成的，所以培训体系的建设也不是一天建设的。日产汽车公司的一套班组长系列培训课程，是40个人接力用了15年的时间才做到高针对性、实用性和有效性的。所以，做培训要有长期心态。每天进步一点点，时间久了就是一个大跨越。只不过很遗憾，中国人没多少耐性。

培训体系的发展是随着人力资源的成熟而成熟的，大致经历五个成熟度级别，如图2-6所示。

图2-6培训体系发展经历的五个成熟度级别

在初始级，大家对培训是何物大概都不太在意，有需要就弄一下，没需要就算了。

但是到了管理级，各部门老大承担起员工管理的责任，企业的招聘、定薪、培训都开始有意识、有计划地开展。此时培训关注的重点是规范有序开展培训工作，培训员工达到岗位的工作要求。

而到了专业级，人力资源管理开始高大上了，什么职业生涯发展、什么胜任力模型、什么任职资格、什么人才评鉴等都开始上了。此时，企业对员工的岗位技能都进行了细化梳理，这为培训奠定了良好的发展基础，此时培训追求怎么支持员工的绩效和员工的发展。培训开始建立自己的师资、课程体系，将员工的隐性经验转化成显性知识，以便支持员工更好地应对业务问题。

而到了变革级，企业人力资源管理更加关注组织能力建设。企业人力资源管理将企业的人、流程、知识技能整合到一起，形成组织的技能资产，并且充分授权给企业各种团队独立开展业务。此时，培训也开始变革，升华为知识管理。企业将基于信息平台，将已有的课程架构都予以碎片化，并与相应的流程进行结合，提供高响应速度的训练（第7章会对此予以详细描述），此时培训是知识管理级水平的。

最后，人力资源管理与培训都进入了一个良性的循环，让培训能够持续优化改善。

对应培训的四个维度，我们可以看到不同阶段的不同要求，如图2-7所示。

图2-7培训四维在不同发展阶段的不同要求

培训组织在管理级时，可能是单个个体存在的，纳入人力资源部门，也许就一两个人从事该项工作。但是到了专业级的时候，可能就是一个部门，可能是培训管理部门，也可能是企业大学或培训中心。但是到了变革级，培训工作更加细分，强调专业层面上的分工，比如培训管理、培训产品设计、业务需求挖掘、数据分析等。

培训文化的发展在管理级是一个强制大家参与培训的文化，用俗话说就是要我学。企业在此时会建立培训沟通机制，了解大家需求并制定计划。但是到了专业级，培训文化的建立是以激励大家积极参训为主，将培训与员工的发展相连接。而到了变革级，员工的学习则是自主自发的行为。学习与员工工作任务的开展紧密结合到了一起，不学就无法开展工作。此时，工作和学习的时间冲突矛盾得到了解决。

培训资源有三个发展层级：信息级、课程级、知识级。

所谓信息级，是指培训的课程与师资等资源以信息方式存在，就是我需要用的时候，我知道哪儿有，我可以从哪儿找到相应的师资。这时培训要整合资源，但针对性可能会比较差。

课程级，就是自身根据内部业务的需要，结合企业内部业务的发展，构建起自身与业务相匹配的课程体系、师资体系。这时候，课程、师资是自有的，针对性和有效性是有的，但是在及时性上可能会差，此时搞培训叫内外结合。

到了知识级时，逻辑架构、篇章俱全的课程被拆解为一个一个的业务流程环节上的知识点，并且以电子信息化的方式储存。当我需要的时候，知识管理系统会自动提供给我。

我们可以看到，这三种级别的资源在应对业务需求时，级别越高，满足的形式和及时性会越高，同时可以应对的业务复杂度和变化度也越高。

项目运营在管理级上强调规范地开展，计划预算怎么定，需求调查怎么调查，项目立项与审批、组织实施管理等基础性制度该如何建立等。那么到了专业级的时候，会比较关注培训方法的应用，怎么和企业的战略关联、怎么与企业人才培养、企业实际业务问题相结合等问题。所以，此时对培训方法、内容的关注度更加提高。而到了变革级，项目运营将结合企业的信息网络、云计算等技术开展，并将训练的内容与员工的工作流程嵌套在一起。员工从先训后上岗变为先上岗再边学边用。

培训体系各阶段的成熟度如表2-3所示。

表2-3培训体系各阶段的成熟度

培训体系不同发展阶段的工作重点模块如表2-4所示。

表2-4培训体系不同发展阶段的工作重点模块

每一个模块都有各自的工作目标，在体系中所起的作用各不相同,具体如表2-5所示。

表2-5各个模块在体系中的作用（表中字母G：Goal）

管理级各模块之间的关系如图2-8所示。

图2-8管理级各模块之间的关系

培训体系在管理级建设阶段，要注意培训部门与业务部门的职责分工，大家在培训工作中各自负担怎样的责任。因此，管理分工决定了培训人员的配置。比如，在培训部门设置专职培训管理人员，而在业务部门设置兼职培训人员，在一些较大或重要的业务部门设置专职培训人员。有些企业就会在销售部门设置专门的培训人员，负责对营销网点人员进行相关训练。

当人力配置好后，就涉及培训队伍自身建设的问题，培训队伍的专业水平高低会直接影响培训项目的执行质量，因此需要构建一整套机制来保证培训人员的工作技能持续更新。比如，在有些企业会设定培训人员强制学习制度，规定每年要接受多少小时的新知识、新技能训练。有些企业则会利用现有的社交化学习机制，要求每一个培训人员就时下的热点进行研究，并在内部加以展示。

管理如何分工，决定了人力该如何设置，也决定了培训计划预算的编制体制与方式。中小企业中，培训部门承担了绝大部分的培训工作，那么培训计划预算则会由培训部门在征集各方面意见的基础上形成，并由培训部门来负责实施。

而大企业中，比较强调分工，培训计划预算编制则是在总分总的方式下合作编制完成。在这种方式下，由企业培训部门先确定培训计划预算编制的总体原则，各部门根据总体原则来编制本部门的培训计划预算，再汇总至培训部门。培训部门根据事先确定的原则进行平衡调整，最终形成公司的整体培训计划预算。

有了计划预算后，培训项目实施就具备了法规依据，执行信息形成培训记录，构成了培训资源信息的来源。资源信息又成为计划预算编制、培训项目实施过程的重要支撑。而培训沟通制度与方式则是支撑了管理级各项工作的开展。比如，培训项目立项的原则沟通、员工通过何种渠道反映自身的需求等，这些都是必要的沟通。

每个模块都有自己的工作目标，且各不相同，如表2-5所示。

图2-9专业级各工作模块关系

图2-10变革级各工作模块关系

基于以上，我们也可以对培训体系的各个模块进行量化评估。用量化的形式展示出培训体系的长短板，如图2-11所示，使之可以有一个直观的展现。

图2-11培训体系的长短板