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老子是中国自由思想的源头
既然没有能让“朴”臣服的力量，那么朴的力量（或作用）是什么呢？老子说，侯王如果能够奉行朴的规则，就不用去用战争抢夺、用法律命令、用监工看管、用喋喋不休让人忠诚，因为侯王奉行朴的规则，别说是百姓、人民，连万物都会主动来成为侯王的“客人”。一般意义上，将宾解释为臣服并无问题（宾服），但在老子的理想里，应该没有主宰与臣服这个区分。老子用“宾”这个字是非常精妙的，即表达了和谐的意思，又没有完全消解“自我”与“他者”的客观现实。此处的“侯王”就是指老子所在时代的王者与诸侯，不是指理想中的圣人王，老子说按照朴的规矩做，万物都会主动来做客。在古代，客人是对主人的尊敬，主人对于来客，欢喜招待，《诗经·小雅·鹿鸣》里有精彩描述主客之洽的场景：呦呦鹿鸣，食野之苹。我有嘉宾，鼓瑟吹笙。吹笙鼓簧，承筐是将。人之好我，示我周行。 　　呦呦鹿鸣，食野之蒿。我有嘉宾，德音孔昭。视民不恌，君子是则是效。我有旨酒，嘉宾式燕以敖。 　　呦呦鹿鸣，食野之芩。我有嘉宾，鼓瑟鼓琴。鼓瑟鼓琴，和乐且湛。我有旨酒，以燕乐嘉宾之心。我想老子在写“万物将自宾”的时候，想到的或许正是诗经里的这个场景。老子说，这个自宾是个什么概念呢：就像天地交融，天降喜雨那样，人民也不需要命令就自然雨露均沾（天地相合，以降甘露，民莫之令而自均）。有注释者说“自均”是平等主义，从本章上下文看，此处的自均是指大雨之下，没有偏私，让人民都雨露均沾，而不是指人民自己主动整齐划一。这句话可以理解为只要符合道的法则，那么生活的利益就会像天地相合、喜降好雨一样，不用分配也能让人民雨露均沾。祈雨是甲骨文里出现最多的占卜内容，在农业社会，除了淫雨（指雨水过多）之外，绝大多数时候，雨水是有利于大地物产丰收的。将雨水比作天之甘露，极为正常。这里要提醒的是老子对于“自宾”“自均”之“自”的强调，是老子思想的特色。老子为何推崇“道”，而反对仁义礼智等，根本原因是道能让人主动接受、认同、臣服、服从，即西方哲学里的“自由意志”。老子对于主动选择、主动行为的强调，与西方哲学里“自由意志”的内涵基本一致。老子的“上无为而下自然”的思想，到了庄子就变成了绝对自由的新主张：无待逍遥（若夫乘天地之正，而御六气之辩，以游无穷者，彼且恶乎待哉！地籁则众窍是已，人籁则比竹是已，敢问天籁。子綦曰：夫吹万不同，而使其自己也。咸其自取，怒者其谁邪？）。以老子、庄子为源头的道家思想，其源头的气质就是徒弟不输于老师，这种不以始祖之言为教条的思想，贯穿道家2000多年的发展，包括道教的历史，本质上也不是围绕老子（《道德经》）句义的阐释与争论、争执解释的正统，而是不断地添加新内容、新思想。道教的真实历史是一个松散的、有规矩而无统一的派别，也正是因为这个特点，道教即使被某些王朝奉为国教，也缺乏宗教的力量。就是因为道教在经（以一本书为圣言教条）、律（形成统一的戒律体系）、论（阐述思想必须以原始经典文字为基础）三个基本方面过于松散，所以道教的三宝（佛教里指佛、法、僧），儒家里的三宝（指孔子、论语（然后从五经道十三经）、儒生-官僚集团），基督教的三宝（上帝、《圣经》、教会-修道院、经院哲学）在道教里都是“有其形而无其神”的，缺乏“正统的教条”的强制约束力。老子只是名义上的教主，或者更准确地说只是名义上的源头，都不能说是教主，《道德经》虽然也被列为经典，但道教发展历史上，从没有发生因注释分歧导致的正统之争，或者如基督教那样演化为教派冲突、战争与宗教法庭。儒家虽然没有宗教法庭，但正统之争一直持续，直到朱熹《四书集注》成为标准注解、科举考试的母本，儒学正式转变成儒教，对于明清552年（1368—1911年，两个276年）历史走向产生致命的影响：同时期，欧洲开始文艺复兴、启蒙运动，紧接着工业革命、科学兴起、殖民主义，塑造了资本主义、民族国家、霸权主义，即所谓“西方的兴起”。老子以“民莫之令而自均”来规劝“侯王若能守之，万物将自宾”，可以说是用心良苦，可见老子并不是一定要“颠覆现实”的，他也与孔子、孟子一样，希望当世的侯王们能够接受他的道、奉行他的道，只是老子没有如孔子、孟子那样周游列国、遍干诸侯，推销自己的学说，也没有门徒去捍卫、推销老师的学说。老子思想在中国历史里比较“吃亏”的地方，老子本人没有培养门徒，仅有思想的共鸣者是不够的。更何况，后世的思想者，不过是拉老子这尊大神，来推销他们自己的思想，庄子、韩非、道教（五斗米道、太平道、葛洪、全真教等）都是如此，比之孔子之后延续未断的“孔门正宗”，老子还是神龙见首不见尾：清朝被推翻后，“中华民国”继续尊崇儒教，孔子第七十七代孙孔德成（1918-2008)被任命为大成至圣先师奉祀官。孔德成在中华人民共和国成立后，与张天师一样移居到台湾。孔德成死后，其孙孔垂长（1975)继位。张鲁的子孙后来徙居江西龙虎山(今江西省贵溪市），世代相传,子孙嗣教者均称张天师，受到历代王朝的尊崇。所创教团也被称作天师道或正一道，成为道教门派中势力最大的组织。张天师后被张氏子孙代代继承，第六十三代张天师张恩溥(1904-1969)于1949年逃到台湾。死后，其侄子张源先(1930-2008)继任为第六十四代张天师（《讲谈社·中国的历史05：三国志的世界》）。日本学者如此评论：作为儒道两教开山鼻祖孔子和张天师的后裔，可以说是拥有了全球屈指可数的古老家系。在中国这样一个革命频仍的国家，王朝虽然不能永续，但是宗教领袖们却经历无数王朝的兴衰达到了万世一系（《讲谈社·三国志的世界》）。
一、政策是医药电商发展的第一驱动因素
2000年颁布《药品电子商务试点监督管理办法》，在该法规出台之前，实际上社会上就有零星的网售药的现象，比如1998年上海第一医药网上商店开设，后因无相关政策依据被叫停；国家药物管理办（后并入国家食药监局）向广东省、福建省、北京市、上海市几个药品电子商务走在前列的省份下达的这份通知，首次“承认”了药品电子商务的存在，标志着监管层注意到药品电子商务这一行业。试点五年之后，2005年9月，国家食品药品监督管理局颁布了《互联网药品交易服务审批暂行规定》，详细定义了互联网药品交易服务的交易范围、实施主体、监管标准等，医药电商（B2B和B2C）得以发展。2016年7月份，国家食药监结束了互联网药品交易第三方平台试点，收回了95095、八百方、1号店三家平台的试点。称在试点过程中，存在“与实体药店主体责任不清晰、对销售处方药和药品质量安全难以有效监管等问题”，虽然该试点仅限于B2C领域，一时间还是让行业噤若寒蝉。2017年5月中旬，食药监与业内八家医药电商企业举行闭门会议，进一步讨论了医药电商监管放开的问题。可以说，从2000年以来，医药直管部门对医药电商的监管一直存在一个紧绷的“弦”，既要保证用药安全和居民健康，又要兼顾行业的发展，但大体趋势是放开，2017年国家先后取消了医药电商B、C、A证的审核，从整个医药电商的发展来看，不少业内人士表示，医药电商政策迎来松绑，接下来很有可能会有更多利好政策出台。
六、未来十年的营销之路
从每年800万吨的销售量跌落到近300万吨的低谷，再从300万吨逐渐起步，恢复到目前的年产量400万吨左右，白酒行业演义了一曲悲喜剧。有一点值得我们欣慰：行业销售额及利税额的增长比率要大于销售量的增长！这说明了“喝少一点、喝好一点”成了大家的共识；说明了白酒回归了它的本质，是用来交流、沟通的媒介，而不是纯粹的生理上买醉，尽管这个功能仍然存在。　　行业发展到今天，究竟下一步该何去何从，我们又该如何卖酒？（一）白酒行业将进入“寡头竞争”　　一个县一个酒厂，一个镇一个酒厂，中国白酒行业的800万吨销售就是这么制造出来的。那个时候当县长如果不知道办酒厂，你的政绩多半是体现不出来的。这么多的白酒卖到哪里去？别的地方卖不动，只好在家门口卖，家门口也卖不动时，就把酒发给职工抵工资，自己想办法喝掉。销量虽然上来了，但卖酒人的日子却越发难过，给国家的利税更是无从谈起。物极必反，山东酒厂的广告营销一夜之间在捧红鲁酒的同时，也给国内众多小酒厂以沉重的打击，就此走向消亡之路，白酒行业进行了一次历史上最大规模的洗牌运动，行业酒厂也从颠峰期的8万家酒厂滑落到约3.8万家，大半的酒厂在这场洗牌运动中被洗掉。遗憾的是，这种疯狂没能持久，被短暂胜利冲晕头脑的鲁酒，孤注一掷的营销模式很快就遭遇了寒冬，行业随之进入急速下滑状态。任何危机都预示着机会，五粮液的OEM品牌打着五粮液的品质保证大旗一路攻城略地，诞生了中国最大的白酒大王——五粮液。五粮液的崛起又带动了大批的名酒复苏，金六福、浏阳河也红遍了大江南北，消费者的觉醒又给了众多的中小酒厂当头一棒，做白酒成了有钱人的资本游戏。　　啤酒的竞争在目前已经进入寡头竞争时代没有人不信，而啤酒的今天就是白酒行业即将出现的明天。以前一个乡镇都会有一个酒厂，而且活得比较滋润；今天，一个省也就只有那么三五家酒厂活得滋润，这种趋势还会进一步集中，最终形成做白酒只是少数人的游戏。当然，考虑到中国物大地博以及消费习惯的差异性，暂时还无法准确估计这种寡头竞争时代到来的具体时间，但从市场表现及攻打市场的方式来看已经一览无余了。（二）白酒营销将成为“有钱人的游戏”　　以广东市场为例，以前如果能够做2000万的预算那是超级海量投放了；现如今你说投2000万打开广州市场，就只能去忽悠外行人或者不懂酒水行业深浅的人。古绵纯、皖酒王、诸葛酿在广州的成功是抓住了历史机遇；东方喜炮、宋河等大量品牌的饮恨沙场是没有发现竞争形势的转变，弹尽粮绝而亡；而后期崛起的稻花香、高炉家、开口笑则是准确预估了市场形势，备足了弹药才取得后来居上的成功。　　很多白酒企业偏安一方，过着自给自足的小农生活，没有预估到风险的来临。要不了多久，这种悠闲自得的农家生活就会被打破。这个世界还没有发现资本攻克不了的地方。口子窖的“盘中盘”前几年之所以大行其道，就是扛着资本的大旗在狼吞虎咽；而近两年的偃旗息鼓也是因为在攻打市场时遇到了更厉害的资本狙击手，在龙争虎斗中搞得两败俱伤。（三）地方名酒与全国名酒将进行“生死对决”　　名酒复苏不只是全国性的名酒，也包括地方名酒的整体崛起，这是消费者整体作用的结果。当消费者越来越向名酒集中的时候，全国性名酒和地方名酒为了自身的发展势必会上演一幕幕决斗的好戏。全国性名酒会在提升品牌、在中高档价位上多做文章；而地方名酒则可考虑全系列覆盖，但应该实施双品牌或者是多品牌策略，以对应消费者的需求。　　全国性名酒的推广在未来会形成自己的重点投放或主导区域，地方名酒在做实大本营市场的同时也会遵循边际扩张原则，实施碉堡战术推进自己的市场领地。只要各自不出现战略性的失误，这种对决状态在未来十年内会一直存在。（四）地方名酒与地方名酒将发生“肉搏巷战”　　地方名酒的战略要地可能是在同一个主打市场，也可能是双方的相邻市场，当自己所在市场已经运做得无法扩张时，到别人的一亩三分地抢饭吃就成为必然。湖北酒与安徽酒就是典型的例子。安徽酒前几年抢攻相邻的江苏市场，湖北酒争相抢攻相邻的湖南市场都是这种营销思维的体现。还有一种趋势就是地方名酒纷纷杀向那些没有地方名酒的省份，在那里安营扎寨、抢夺地盘。譬如近几年的广东市场、浙江市场、福建市场等就成了好些地方名酒的乐土，也确实成就了辉煌的战绩。　　地方名酒与地方名酒的战争打起来会比地方名酒与全国性名酒的对决更惨烈、更残酷一些。因为资金相当、实力相当、品牌定位雷同，地方名酒的自身对决更像是一场肉搏战，比拼的更多是耐力和执行力。（五）借用外脑将成为家常便饭　　翻看一下白酒行业功成名就的酒厂名单，或多或少都会有外脑的身影在闪现。不是说借用外脑或是与咨询公司合作就一定会成功，而是咨询公司的介入可以为企业梳理清楚拓市思路，并站在一个客观的立场、一定的高度来为企业把脉。有一句俗语“当局者迷，旁观者清”。更有“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的诗句。　　借用外脑，笔者认为一是不要盲从，不要把全部的希望寄托在外脑介入后能够扭转乾坤上，因为你自身对企业的熟悉绝对比外脑要多；二是有所听、有所不听，结合企业的实际情况做出自己的判断；三是先试点，成立独立的项目部供外脑去折腾。既然外脑把自己吹得天花乱坠，就姑且相信它一回，但事关企业根基的事情暂时不要交给他，让他从新项目运做起，确有成效并觉得自己能够自由驾驭时再逐步引进到老项目中去。　　闭关锁国的思想在以后的白酒行业会遭淘汰。与咨询公司合作在未来的行业里面会成为主流趋势。（六）媒体导向功能将更重要　　行业媒体的繁荣既说明行业本身的繁荣，也是行业自身的需要。媒体在行业里面扮演的角色会逐渐淡化功利色彩，成为行业导向，而跨行业媒体合作的实现对消费的引导作用会更加明显。很难想象一年四季不被媒体关注、不在媒体抛头露面的白酒厂家或白酒品牌会得到消费者的青睐？　　其实，媒体在引导行业竞争的同时自己也是利益收获者，媒体也不想成为少数人的喉舌，尤其在这样一个资信高度发达的年代。（七）将会出现超级酒类运营商　　金六福、福建吉马、北京朝批、上海海烟、陕西天驹等一批酒类超级运营商在未来会进一步做大做强，酒类运营商的联合在未来也会成为一个趋势。随着对网络掌控和优质品牌垄断经营权的进一步加剧，超级酒类运营商成为外来品牌在当地很难逾越的一道门槛。　　以陕西天驹为例，外来白酒品牌如果想在西安有所作为，不与天驹合作的话，付出的代价和成本将会是成倍的。这也提醒我们，怎么样成为当地的老大是我们众多经销商重点思考的问题。未来十年，全国各地这种类似性质的酒类运营商将会越来越多。　　同时，超级酒类运营商的出现会打破生产企业与经营性企业的融合。酒类运营企业在贴牌、代理逐步正规后为了摄取更多的利润，会向上、向下挤占资源。譬如向上收购酒厂、向下开设酒店和名烟名酒连锁店。甚至会出现专业的品牌运营商或者品牌输出商，手中握有多个自己打造的或收购的酒类著名品牌，想代理就只能去找它要，而它自身却不负责具体的销售，只负责品牌的打造和升值。就像帝亚吉欧那样，在全球拥有上百个著名品牌。（八）买断品牌会继续存在且向地方名酒集中　　买断品牌成就了五粮液的霸业，也快速提升了泸州老窖的市场份额。但自从五粮液从前两年提出瘦身计划，着力打造“1+8+9”计划以来，它似乎走到了生命的尽头、不再吃香。　　其实，买断品牌本身并没有什么过错，是行业自身把它进行神化后又把它打倒。买断品牌的衰落是因为经销商买断品牌后没有足够的资金运做全国市场，大多数抱着招商圈钱的心态在搞品牌买断，伤害了许许多多中小经销商的心。　　品牌买断不仅会继续存在，还会成为地方名酒的主流。品牌买断备受青睐是因为买断品牌可以跟随厂家的主导产品做市场，并更能够满足部分经销商多赚钱的心态。做地方名酒的品牌买断风险会小很多，甚至没有风险，因为地方名酒在本土市场本来就是非常强势的，买断的品牌放在本土销售就会非常安全。山西汾酒这几年的大步发展就是得益于大量买断品牌的出售。对地方名酒来说，自己只要花足够的精力把主导产品运营好就行，那些众多的买断品牌就无须再耗费精力。　　这里需要提醒地方名酒厂家的是，虽然买断品牌好处多，但太多太滥的开发也会葬送自己的大好市场，要把握好开发的度，尤其要把握好买断品牌的定位，不能让买断商一通胡搞去伤害消费者的利益、伤害品牌形象，要事先约定好双方的责、权、利，明晰开发品牌的市场定位。（九）行业人才流动会加快且会有更多跨行业人才涌入　　人才互流在其它行业早已不新鲜，但在白酒行业也就是近两年的事情。随着一些名酒企业开发外地市场的需要，以及市场开发中打攻坚战越来越成为主流，那些深谙白酒市场操盘手法并有一定团队经验的职业经理人在白酒行业越来越吃香。而咨询公司、猎头公司的兴起为这种交流提供了一些极好的沟通、交流平台，白酒行业这两年的快速反弹和发展正是得益于这种职业化人才步伐加快。　　另一个趋势也非常明显，那就是外来行业的职业经理人快速流向白酒行业。近两年啤酒行业、饮料行业、家电行业甚至医药行业的营销人才也在加速向白酒行业流动，给行业带来了许多新气象。　　外行业人才的涌入给白酒这一古老的行业注入了许多新鲜的气息，也提高了行业的发展和营销水平，以前的粗放式营销手段逐渐遭到摈弃也是这个缘故。（十）外来资本将加速进军白酒行业　　随着水井坊被外资入股，中国的最后一块行业处女地被攻破，这是好事。　　行业外资本进入白酒行业后诞生了诸如金六福、浏阳河、小糊涂仙等著名新兴白酒品牌，并催生了新一代中国酒类富豪。外资的进一步进入势必会给行业带来福音，催生更多的白酒强势品牌。　　没有竞争就没有发展，更没有消费者的选择。从这个意义上来说，我们应该欢迎外来资本的介入。我们需要做的是把这个华夏五千年文明的结晶应该输送到世界各地供世人共享，而不是躲在没有喧嚣的地方静待他人改造和奴化。只有这样才算真正用好了外来资本这张王牌。　　白酒行业的未来趋势还有白酒细分，包括消费者细分和渠道细分两大块；也有促销方式的变革以及卖酒模式的革新等，限于篇幅这里就不再一一叙述。在这个科技高速发展、社会高速前进的时代，预测十年以后的事情着实是件很艰难的事情。但既然是预测就无所谓100%的准确。但有些事情并不是随着社会的变迁就能够改变的，犹如营销的本质，真正的营销就是如何去满足消费者的潜在需求并设法引爆它。就这么简单的事情，要真正实施起来却又难倒了无数英雄好汉。预知趋势就是为了帮助我们减少通往消费者的障碍，少走弯路。
一、大框架思维
品牌方要写产品文案、品牌文案，代理商要写朋友圈文案、群发文案等。怎么写？往哪个方面写？写什么东西？这时，我们必须先在脑海中构建一个框架，然后往这个框架里填写内容。框架如何定？一个思维公式迅速搭建框架，那就是：核心价值+表达方式什么是核心价值？一个错误的认知是核心价值是产品的卖点，例如某种专利技术、某种名贵成分、某些先进工艺。但卖力推销这些其实没有用处，因为微商永远不缺好产品。核心价值一定是回归用户本身，激发客户的欲望。有了欲望，客户才会咨询、成交，甚至成为代理商。众所周知，文案就是广告，广告发出去是要收钱的。每一个文案的终极目的就是让客户掏钱，所以，每一个文案一定要有核心价值，再用新奇独特的方式去表达和传递。我们观察以下经典文案，一定是有核心价值点的，加上它新奇独特的表达方式，足以打动客户，让客户自觉掏钱。案例一：某个微商护肤品的文案：上联：兰蔻、娇兰、香奈儿，吸收不了都白抹下联：迪奥、古驰、普拉达，皮肤不好全白搭横批：试试╳╳品牌这个文案的核心价值就是好皮肤的重要性和选择一款好护肤品的重要性，用的是传统的对联写作方式，十分新颖。
二、开课必须有分工
1.分工执行表为了保障课程顺利进行，需要对课前、课中、课后三个阶段的工作进行分工。下面列举的分工执行表，如表6-2所示，清晰地展示出什么人在什么时间为课程做什么工作。表6-2分工执行表2.建群交接工作在开课之前，微商团队长要根据工作内容确定各个环节的负责人，做好开课前的人员分工。为了提高培训过程中运营人员的沟通效率，根据工作人员的功能划分，建群做针对性沟通，可以建以下4个群：⑴总控群。此群应包括所有参与课程培训的运营人员，用于及时反馈课程情况，发布最新课程信息。⑵导师群。团队的活跃状态最能体现问题，因此及时跟进并调整团队氛围的导师至关重要，这也是导师群存在的必要性。⑶队长群。各组竞选出来的队长需要在导师的指导下负责培训过程中小组的整体把控，因此对队长的单独指导至关重要。此外，队长群还有一个收作业的功能。⑷学员群。这是所有学员听课的大群，所有学员在此群一起学习，感受团队PK的乐趣和荣誉感。
三、干货输出
干货输出，是指群主和副群主将每次专家的授课内容，以及大家讨论话题的干货重新梳理，或者整理成思维导图、语音文件、文字、PPT资料，以及大家参加的线下活动报道、会员参加活动的精彩图片，发给大家和本人。前面举例的美食群，里面有不同年龄的民间生活美食家，60岁的人擅长腌制各种小菜，40岁的人擅长家常菜，30岁人的擅长西式糕点和冷菜艺术拼盘。于是，这个群每周都会邀请三位美食家分享自己的制作经验，很多是现场直播并回答大家的问题，群主有心，在协助直播的时候拍了不少照片，然后做成PDF的教材和思维导图。直播互动就是内容分享，教材和思维导图就是干货输出，后来群主组织开展线下周末郊游的时候，三位美食家都带上自己的美食作品让大家品尝，这相当于群福利。在这个美食社群，群员学到了知识，找到了知心朋友，品尝了各种美食，享受群员之间温暖相助的情谊。很多群员都因为美食成为好朋友，成了忘年交，在生活和工作中互相帮忙，比如孩子上学、家人就医、工作介绍等。这个美食群的价值感非常强，大家非常认同，不断把同事和亲友拉进群里。这个群对导购员的忠诚度特别高，新品上市都会支持，复购率可以达到45%。总而言之，线上为客户做贡献，一定根据社群成员的兴趣、爱好，以及社群的价值规划，可以组织号召群成员相互提供生活价值、情感价值和工作价值，在适当的时候，学会利用店铺提供一些产品价值，社群内的群员就会成为自己的私域流量。这样的社群多了，你发布的促销广告，就是窄告；你做的线上活动和线下活动，大家主动利用自媒体转发，形成免费的广告。在线上做贡献，除了相关知识的分享，专家授课是最受欢迎的。专家授课每周一次即可，这样一年下来就有52次授课。这些专家的专业领域除了和社群需求有关，还可以是历史、文化、科技等领域的专家。毕竟我们要给用户提供四个价值：生活价值、工作价值、情感价值和产品价值。2020年疫情期间，有珠宝零售企业就请当地最有名的老中医连续授课：讲述如何预防新冠，如何提升自己的心肺功能，特别受欢迎。市民为了听课，当时裂变了120个社群。那么，如何邀约大咖嘉宾来社群分享？首先，考虑专家大咖的知名度和影响力，知名度越高，影响力越大，价值就越大。其次，怎么给报酬？要么是公益讲座形式（给专家宣传相关的书籍课程等），要么给报酬（给金店等价代金券，一般2000元左右）。如果和专家的私人感情好，送小礼物就行了。有些店铺预算有限，不能总是请专家授课。你可以邀请异业嘉宾来分享（异业嘉宾必须有一定的水平），采用资源互换：你给我的会员分享你的知识，我给你的会员分享我的知识；或者给广告权益，授课后，可以在群里发布小广告，但广告内容需要审查。如何做一场高质量的群分享活动呢？高质量分享分成调研、准备、3天预热、激活群员、干货内容沉淀与输出五个内容。调研：课程内容和相关专家，以及授课时间、形式、报酬确定。准备：嘉宾对接、线上主持人、预告海报设计、互动红包、小礼品等。3天预热：一定提前3天预热宣传，除了社群内倒计时通知，还可以利用抖音、快手、微信朋友圈进行传播，形成品牌势能，为拉新和社群裂变做准备。激活群员：线上授课，无法检查有多少到场，最好在课程开始前15分钟开展红包雨，互动一下，激活群员在线。同时，有些重要的专家授课，可以利用社群管理技术，向所有社群开展同步直播。干货内容沉淀与输出：安排专人整理专家授课的内容，整理成语音、思维导图、视频、PPT、图片等多种形式的文件，除了自己保留，还可以向会员赠送。
（二）属性细分
属性细分可以看出我们这款产品的哪些属性比较受人喜欢，如女士休闲裤，喜欢“棉”质的人比较多。在风格上喜欢“韩版”的最多，在款式上“铅笔裤和小脚裤”受到更多人的喜欢。
（二）能否突破权力舒适区，是领导者面临的最大考验
领导力体现在方法上有两个重要的体现：分钱与分权。据笔者个人观察，我国民营企业发展到现在，分钱并不是最大的挑战，因为很多老板是舍得给钱的。但是分权要更难一些，原因在于很多老板缺乏自信，怕下面的人超越他，也怕一分权就乱，控制不了局面。以咨询公司为例，有家咨询公司出版图书，主编一律署老板的名，怕合伙人比他有名气、超过他。但华夏基石一直鼓励合伙人自己出书，希望合伙人能超越笔者。笔者不怕别人超越，只有成就别人，才能成就自己；只有当合伙人名气和水平都高了，才能推动自己往前走，驱动自己进步。如果企业家没有自信，总害怕被下属超越，那就会出现两种情况：一种情况是孤掌难鸣。人的精力、时间毕竟有限，创造力达到峰值时也会走下坡路。当企业家开始走下坡路时，企业可能也要走下坡路；另一种情况是，“一山不容二虎”，当企业里出现另一个强人时，有可能他一定会想着把你干掉，取而代之。但如果企业里有一批人都超过了你，他们相互之间就存在制衡，那时你反倒稳定了，谁也替代不了你。这就是领导的艺术！能不能让利，主要看企业家有没有分享精神，有没有慈悲心，而分权则主要检验企业家有没有巨大的自信，敢不敢于自我突破。权力是两个方面的内涵：一方面是人的内在追求，是一个人价值的终极体现；另一方面，一个人使惯了权力以后，很难自我超越，很难走出权力的舒适区。什么事都是他说了算，多舒服呀，如果突然有人说，“你说了不算”，就破坏了他的舒适区，那是很痛苦的。一旦企业里养成集权的氛围，到时要从集权转化成分权，是很难的。当大多数人已经习惯了这种集权，突然说要分权，会破坏他的舒适区，会让他极其不舒服。所以分权是最难的，因为企业家难以破坏自己原有的舒适区，创造新的舒适区。很多人沉溺于过去的舒适区，不愿意创造新的舒适区，所以他不愿意分权。有的老板也想分权，但总也分不了，首先因为分权的过程极其痛苦，他要改变自己的习惯。其次是没有充分的自信，怕一旦有人超越他，替代了他。最后是因为没有建立起科学合理的管控体系，害怕一分权，企业就失控，这也是正常心理。
5.4.1.1场景主线1：产品形态数字化
产品架构是产品电气化和形态数字化演变的基础，产品形态数字化重点围绕硬件、软件、通信架构三大升级展开。其一，底层硬件技术作为汽车产业数字化发展的基础，通过融合新一代通信技术，积累包括车辆瞬时速度、瞬时耗电量、驾驶员行为等智能电动车运行数据，支撑智能汽车迭代发展。其二，智能化、网联化发展推动“软件定义汽车”，通过OTA等方式实现“FOTA和SOTA”系统和软件升级，使汽车产品逐渐发展成为“移动的智能终端”。其三，通信架构是运用新一代信息通讯技术，将包括人、车、路、云在内的物理层、信息层、应用层连接为一体，通过实现感知、决策和控制，达到车辆行驶安全性能、效率等综合性提升。
二、业务统筹与规划
作为高管，熟悉自身专业领域内的具体工作内容仅是“点”，而将涉及的全部工作内容有条不紊地串联与并联，形成工作的“面”，能够进行高效运营的统筹与规划，更是一项重要的专业能力，是在经验累积的基础上进行加工创新的专业资本。业务统筹与规划的能力，是聚焦专业领域内具有的融会贯通的能力的统称，不仅包括专业知识与技能的灵活运用，还包括纵向的时间管理能力与横向的归纳演绎能力。某种程度上说，业务统筹与规划的能力，是聚焦岗位专业领域的“概念技能”的一个子集。招聘面试时，考察高管的统筹与规划能力，可以采用“案例分析法”。“案例分析法”（CaseAnalysis）是首先让面试者阅读有关材料或案例，深入研究组织、团队或个人所面临的处境或问题，对提出的问题予以分析、解决并形成书面或口头报告的测评方式。“案例分析法”中的材料信息，通常是将所招岗位中涉及的有关工作内容进行加工后，提炼出具有代表性的信息、数据与情景，以案例的形式予以呈现。【示例】某集团招聘人力资源总监的笔试案例某集团拟招聘总部人力资源总监一职，在笔试环节，增加了案例分析题目，内容如下：集团属于通讯器材行业，成立已逾20年，目前年产值近50亿元，立足北京，辐射全国39个省市区域。随着集团的快速发展，外部聘请的职业经理与内部创业元老之间矛盾逐渐凸显，不但在薪酬、考核、晋升等方面存在沟通不畅，而且在管理团队、培养下属等方面也存在不同意见与分歧，员工经常因多头领导或领导之间意见不统一而无所适从，高管之间、部门之间扯皮现象越来越严重。集团董事长也觉察到此现象，准备引进外部的管理咨询专家进行诊断、分析与梳理，改变现状，使集团管理得到明显优化与提高。这项工作将由总部人力资源总监牵头负责，工作内容主要包括寻找外部咨询专家、项目进程中收集总部与各区域的建议、落实咨询项目计划、按照时间节点把控进程节奏等，最终配合外部咨询专家完成全程咨询项目的有效实施，尤其当外部咨询建议与内部实操落地出现衔接不畅时，牵头予以解决。你作为这一职位的应聘者，准备如何有计划地开展此项工作？可简述工作流程与思路。
四、其他合法合规事项
凡被工商、税务、海关、环保、土地、财政、审计及其他主管行政管理部门处以罚款以上的行政处罚的行为都可能被认定为重大违法行为，但行政处罚实施机关依法认定不属于重大违法行为、能够依法做出合理说明的除外。最近三年重大违法行为的起算点：法律、行政法规和规章有明确规定的，从其规定；没有规定的，从违法行为发生之日起计算，违法行为有连续或者继续状态的，从行为终止之日起计算。
（三）一级流程架构规划常见方法
除上文提到的流程规划POS方法之外，一级流程架构规划其他方法介绍如下：1.流程规划PDCA法PDCA环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母的组合，具体而言包括四段八个步骤，如图2-25所示：图2-25PDCA的四段八个步骤PDCA环也被称为闭环管理，与闭环管理相反的是开环管理，即PDCA没有形成闭环，在企业表现为：有计划不执行，有执行无检查，有检查无改进。所以从图2-25可以看出管理要闭环，应当从问题分析一直到问题总结，并将遗留问题纳入下一个PDCA环进行改进结束。从管控的角度来看，PDCA是一个完整的闭环，所以对于管控类流程，PCDA是一个比较好的流程架构规划逻辑，它能够有效地保证流程结构的完整性，能够实现从计划到改进，从问题、目标设定到问题解决、目标达成的闭环。PDCA流程架构规划法具体说明如下：P：计划，计划是广义的概念，它的表现形式包括：开展规划、制订计划、制订策略、制订标准、政策等。D：执行，描述从计划执行开始到计划执行结束的全过程。C：检查，包括计划执行过程遵从性检查和计划执行结果有效性评估与分析。A：改进，针对计划检查与评估发现问题进行改进。案例一：运用PDCA规划战略管理流程，详见图2-26。图2-26战略闭环管理流程架构图战略分析：包括内、外部环境分析，有的公司还将情报管理作为战略分析的前端流程。战略制订：从时间维度来看，战略制订包括：使命远景规划、中长期战略规划、年度经营计划制订；从层级来看，战略制订包括：公司战略规划、业务战略规划、职能战略规划、公司年度经营计划编制、部门年度经营计划编制等；有的公司会将预算制订也纳入进来。战略执行：直接调用相关的业务流程或管理支撑流程。战略回顾：包括战略执行情况检查、战略执行效果评估，有的公司会将经营分析列入进来，作为战略执行效果评估的支撑或前端流程。战略调整：包括中长期战略调整流程、年度经营计划调整流程、有的公司会将预算调整也纳入。案例二：运用PDCA法规划营销流程，详见图2-27。图2-27营销流程架构图运用PDCA法规划营销流程时，企业会发现实际的营销流程是存在结构缺失的。首先可以看到企业的营销方案策划往往不是客户需求触发的，而是业绩目标触发的。所以企业往往缺少客户洞察流程，使得整个的营销流程失去了方向，从而导致营销最终效果不佳。营销方案策划、营销方案审批、营销方案执行通常是企业能够做到，也是做得相对比较好的，但营销方案准备则可能没有流程化，往往容易出现顾此失彼或多个部门之间不联动、步调不一致。再者，营销方案监控也是企业容易忽略的一个环节，导致营销方案在细节上容易执行不到位，影响了最终的效果。营销方案评估与反馈通常是企业容易缺失的环节，也是最不容易做到位、做好的环节，一个营销方案执行一轮下来，是否到达了预期的效果，如何测评效果，通过评估发现了什么问题，如何在下次的营销方案中进行改进。我们常说管理要实现从开环管理到闭环管理的提升，管理实现了闭环，结果才可控，改进才可以持续并做到有效。然而管理不闭环在企业里是时有发生的事情。随着管理者能力的提升，在面向具体的任务或事情的时候，越来越多的管理者能够做到闭环管理，但如果站在更高的层面，如跨部门业务上，某个管理体系运行上，甚至是端到端流程价值链运作上，容易出来不闭环。其根本原则在于流程架构设计不闭环。流程架构缺乏PDCA闭环的企业，其业务通常会发现以下问题：缺少规划，具体计划执行问题不大，但全局性规划往往缺失或缺乏有效的方法，尤其是没有建立与公司发展战略的联系，总感觉是想到哪，做到哪。缺少检查与评估，尤其是效果评估，要么是没有效果评估，要么是缺失有效的评估手段。缺少检查与评估一定程度上与缺少规划密切联系，由于没有目标与标准，检查与评估没有基准或依据。缺乏改进，对于评估结果缺乏有效的分析，也缺乏有力的改进流程来支撑。导致企业同样的错误重复发生，深层次经营与管理的问题得不到根本的解决。2.流程规划生命周期法1966年，美国经济学家雷蒙德·弗农在《产品生命周期中的国际投资与国际贸易》中提出产品生命周期理论。它从产品生产的技术变化出发，分析了产品的生命周期以及对贸易格局的影响。他认为，制成品和生物一样具有生命周期，会先后经历创新期、成长期、成熟期、标准化期和衰亡期五个不同的阶段。借鉴产品生命周期理论，可以推广应用到其他领域，通俗地理解为从摇篮到坟墓，从产生到退出全过程。将生命周期应用到流程架构规划中，就将业务或管理流程围绕核心加工对象的生命周期全过程来规划流程，由于生命周期结构是完整而严密的，所以运用这种方法保证了流程架构规划的完整性。通常企业核心的管理对象有：客户、产品、供应商、员工、流程等。案例一：运用生命周期法规划研发流程架构，详见图2-28。图2-28产品生命周期管理流程架构产品规划：包括产品规划、技术规划、工艺规划。产品开发：包括产品企划、概念、计划、开发、验证、发布全过程。上市推广：包括上市前准备、上市推广。产品退市：包括产品绩效评估、产品维护、产品升级、产品退市。案例二：运用生命周期法规划渠道管理流程架构，详见图2-29。图2-29渠道生命周期管理流程架构案例三：运用生命周期法规划客户管理流程架构，详见图2-30。图2-30客户生命周期管理流程架构案例四：运用生命周期法规划人力资源管理流程架构，详见图2-31。图2-31人员生命周期管理流程架构3.流程规划对象转换法对象转换法通常适合于对业务的规划，尤其适合对端到端业务流程的规划。从一个完整的业务全流程来看，如何将流程合理地进行分段，按作业对象转换法进行划分是一种比较好的办法。从端到端流程来看，输入是客户需求，输出是产品或服务完美交付，实现客户满意全过程。在这个端到端流程中，要历经不同角色、岗位，跳跃不同部门，在此期间，流程的加工、作业对象会发生转换，可以围绕每一个对象完整加工过程视为对一级流程的第一次切分，形成一系列二级流程。在完成二级流程识别之后，再根据作业对象的状态变化进行第二次切分，形成一系列三级流程。对象转换法具体逻辑如图2-32所示：图2-32对象转换法逻辑示意图以LTC（从线索到回款管理）流程为例，运用对象转化法规划如下：流程的作业对象有三次变化：线索（lead）、商机（opportunity）、合同（contract）。销售线索俗称Leads，在销售管理体系中销售线索处于客户产生机会的最前端，一般由举办市场活动、网络信息、电话咨询、客户拜访等多样方式获得销售的初级线索，销售人员在持续跟进和推动线索的继续延伸，到达成熟阶段后销售线索转换为销售机会。线索转化为商机的标准是确定客户有真实的购买需求，一般会通过确认客户有预算或已经有明确的采购计划来判断。而商机转化为合同则标志非常明显，即拿到公司与客户双方盖章的合同。按这三个不同的作业对象可以将LTC流程分成三个二级流程：线索管理（从线索获取，到线索成功转化），包括了作业对象到线索全过程管理；商机管理（从商机产生到合同签订），包括了作业对象到商机全过程管理；管理合同执行（从合同签订到回款），包括了作业对象到合同过程管理；这样划分的好处是：流程的边界非常清晰，而且有利于端到端的管理作业对象，有利于上下段流程之间的咬合与衔接。进一步来看，在不同的流程中会发生不同的状态转变，企业可以根据不同的状态将二级流程细分为三级流程，以作业对象“线索”为例，线索存在三种状态：线索已获取，线索已分配，线索已确认。进入商机阶段继续跟进还是无效线索，予以放弃。按这三种状态，可以将线索管理流程分成：线索获取与收集，线索分配与跟进，线索培育与验证。对于商机管理流程来说，其作业对象到商机在商机管理全过程也存在不同的状态，以项目型业务为例：1招标开始前，招标已结束，合同已签订；根据这三种状态，可以将商机管理流程分成3个三级流程：标前引导，投标管理，合同生成（包括合同谈判、合同评审及合同签订）。对于管理合同执行流程来说，其作业对象到合同存在几种状态：合同已交接，合同已经更改，发票已经寄送，账款已回收。根据这四种不同状态将管理合同执行流程分成四个三级流程：合同交接流程，合同变更流程，开票流程以及回款流程。以对象转换法开展LTC（从线索到回款）流程架构规划逻辑如图2-33所示。图2-33LTC流程规划案例分析图4.流程规划分类树法分类树法，根据一级流程包含的业务内容属性进行分类，按树形图结构一层一层展开。其逻辑如图2-34所示。图2-34分类树法流程架构规划逻辑示意图分类树法需遵循以下原则：（1）分类标准要统一，不能够多套标准混在一起。（2）符合MECE原则。（3）同一层级流程颗粒度相当，以保证流程逻辑的顺畅。分类树法比较适用于管理支持类流程，不太适用于业务流程，由于管理支持类流程往往自成一体系，大的体系里又有成熟的模块化细分，形成不同的子体系。例如在人力资源管理师教材中将人力资源管理流程分成六大板块：人力资源规划、招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理，对应地可以将人力资源管理流程分成这六个二级流程。流程规划的目的不是要简单地把流程进行一个细分，而是为管理思路服务的，不同的划分方式实际体现了不同的管理理念与思路，可以理解为管理的模式，所以流程规划又被称为管理建模的过程。管理模式有先进落后之分，对于企业而言，管理模式的选择很重要，从流程规划的角度来说，就是要选择一种适应于当前及未来三年发展要求的管理模式，既要满足当前的经营需求，又要支撑未来战略发展需求。所以基于分类树法做流程规划时，分类的逻辑建立要参照成熟的管理方法论或标杆企业的流程架构。某企业人力资源管理流程架构如图2-35所示。图2-35某企业人力资源管理流程架构从图2-35架构可以看到企业人力资源管理停留在事务性的工作上，更多的是服务与支撑，最多能够提升到专业管理，但没有上升到战略人力资源管理高度。如果站在人力资源管理流程内部客户的角度来看，这些工作做到位了，只能为业务提供后勤保障，但对于公司战略落地支撑，对于业务运营改善没有帮助，是低增值工作甚至是不增值工作。笔者在与某500强企业人力资源管理总监沟通时，他曾经说，在西方先进企业中，传统的事务型人事工作已经很少花时间去做了，大多数已经被外包出去，人力资源管理部人员很少，企业人力资源部工作重点关注三件事情：领导力培养，企业文化管理，知识管理。从这个角度来看，上述公司的人力资源管理流程架构体现的是落后的人力资源管理思想与模式，注定了企业人力资源管理工作的定位在服务保障，无法为业务部门提供专业支持，更谈不上为公司战略执行的落地提供支撑。接下来，请大家看另一家人力资源管理比较先进的公司的人力资源管理流程架构，如图3-26所示。图2-36Z公司企业资源流程架构从这个架构里，我们可以清晰地看到企业人力资源管理体系管理思路，该企业将人力资源管理借鉴了“HR三支柱模型”来构建。HR三支柱模型是由DaveUlrich1996年提出，已经被很多行业标杆借鉴并广泛应用，在2001、2002年左右引入中国，HR三支柱模型如图2-37所示。图2-37HR三支柱模型图HR三支柱模型将人力资源管理工作分成三大部分：BP(BusinessPartener)定位为：人力资源业务合作伙伴，主要职责为：负责满足业务需要的部门、区域、业务单元、国家的战略合作伙伴。通过提供咨询和支持帮助执行业务战略。对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理提供支持。使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度、流程、方案。COE(CentreofExcellenceorCenterofExpertise)定位为：人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，主要职责如下：制定和设计制度、流程、方案，提供方案标准并在恰当的时候管理全球方案。开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施。在专业领域对业务单元和地区提供咨询。界定并监控全球、区域职能流程。利用最佳实践。SSC(SharedServiceCentre)，定位为：共享服务中心，主要职责如下:提供人力资源的日常和行政服务。可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程。维护基础设施和流程门户。与HRBP和COE协作推广新项目。（1）与HR三支柱模型管理思路相对应，BP职能主要体现在：组织管理：基于公司战略识别组织变革需求，制订并实施组织变革方案，调整组织架构模式、调整部门定位/职责等，以达到战略落地支撑目的。HRM战略规划：基于公司发展战略，识别出人力资源管理战略，重点关注组织变革战略与人才管理战略、企业文化管理战略，为企业战略发展提供充分的组织能力、岗位能力和文化支撑。企业文化管理：基于公司战略规划识别战略落地所需要的企业文化，并通过一系列全面的推广举措，来营造或强化战略导向的企业文化。知识管理：基于公司核心竞争力需求识别出企业需要的核心知识资产，通过知识获取、存储、分享、复用、标准化等工作管理，不断使知识资产得到增值，并最大化发挥知识的价值。领导力培养：基于公司战略识别公司所需要的领导力模型，通过领导力培养全套流程，来提升公司核心管理团队的领导力，从而达到对战略落地的有力支撑。（2）HRCOE职能主要体现在：人力资源标杆研究：掌握前沿的、先进的人力资源管理理论、方法与工具，获取业务领先人力资源管理经验，将其转化为企业内部可应用的专业方法、工具或案例参考。人力资源战略规划：与HRBP一道，运用专业的人力资源管理能力，形成高质量的人力资源管理战略规划。人力资源体系管理：人力资源管理所有的流程、政策、方法/工具都由这里产生，即HRCOE专业人士基于运营与战略需求，设计好人力资源管理流程、政策、方法/工具，然后交由各模型去实施，来保证企业能够用科学、有效、高效的人力资源管理方法去开展工作。HRM需求管理：基于业务运营情况及业务部门提出的需求，识别人力资源管理需要为业务部门提供的专业支持是什么，人力资源管理策略与政策需要做哪些调整，人力资源管理体系需要做哪些优化，为业务部门提供专业的咨询服务。（3）HRSSC职能主要体现在：招聘配置管理：包括人力需求规划、招聘实施（从需求到转正）、调配管理（从需求提出到调配完成）、招聘渠道管理（包括渠道开发、渠道合作、渠道维护与保留等）。薪酬福利管理：包括定薪、调薪、员工福利办理、员工福利发放。绩效管理：包括制订绩效管理计划、绩效评估、绩效分析、绩效改进。培训管理：包括培训项目实施管理（需求审批、培训方案制订、培训实施、培训效果评估）、讲师管理、课程管理、培训资源管理。员工关系管理：包括：劳动关系管理、员工沟通管理、员工纪律管理、第三方用工管理。需要说明的是：其策略与方向由HRBP提供，其流程设计由HRCOE负责，HRSSC负责执行。HRSSC的前提是这些流程是标准化的，即有清晰的活动、规则、标准与要求。如果流程体系不健全，还是得依赖HRCOE的专业支持。一旦HRSSC流程模型成熟，大规模的企业可以考虑建立企业人事共享服务中心来降低人力资源管理作业成本，同时可以有效提升人事服务质量。对于中、小规模的企业可以考虑将这些业务进行外包，交给专业的第三方人力资源服务公司操作，以达到成本降低、服务水平提升的目的。
  
    
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