除上文提到的流程规划POS方法之外，一级流程架构规划其他方法介绍如下：

1.流程规划PDCA法

PDCA环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。 PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母的组合，具体而言包括四段八个步骤，如图2-25所示：

图2-25 PDCA的四段八个步骤

PDCA环也被称为闭环管理，与闭环管理相反的是开环管理，即PDCA没有形成闭环，在企业表现为：有计划不执行，有执行无检查，有检查无改进。所以从图2-25可以看出管理要闭环，应当从问题分析一直到问题总结，并将遗留问题纳入下一个PDCA环进行改进结束。从管控的角度来看，PDCA是一个完整的闭环，所以对于管控类流程，PCDA是一个比较好的流程架构规划逻辑，它能够有效地保证流程结构的完整性，能够实现从计划到改进，从问题、目标设定到问题解决、目标达成的闭环。PDCA流程架构规划法具体说明如下：

P：计划，计划是广义的概念，它的表现形式包括：开展规划、制订计划、制订策略、制订标准、政策等。

D：执行，描述从计划执行开始到计划执行结束的全过程。

C：检查，包括计划执行过程遵从性检查和计划执行结果有效性评估与分析。

A：改进，针对计划检查与评估发现问题进行改进。

案例一：运用PDCA规划战略管理流程，详见图2-26。

图2-26 战略闭环管理流程架构图

战略分析：包括内、外部环境分析，有的公司还将情报管理作为战略分析的前端流程。

战略制订：从时间维度来看，战略制订包括：使命远景规划、中长期战略规划、年度经营计划制订；从层级来看，战略制订包括：公司战略规划、业务战略规划、职能战略规划、公司年度经营计划编制、部门年度经营计划编制等；有的公司会将预算制订也纳入进来。

战略执行：直接调用相关的业务流程或管理支撑流程。

战略回顾：包括战略执行情况检查、战略执行效果评估，有的公司会将经营分析列入进来，作为战略执行效果评估的支撑或前端流程。

战略调整：包括中长期战略调整流程、年度经营计划调整流程、有的公司会将预算调整也纳入。

案例二：运用PDCA法规划营销流程，详见图2-27。

图2-27 营销流程架构图

运用PDCA法规划营销流程时，企业会发现实际的营销流程是存在结构缺失的。首先可以看到企业的营销方案策划往往不是客户需求触发的，而是业绩目标触发的。所以企业往往缺少客户洞察流程，使得整个的营销流程失去了方向，从而导致营销最终效果不佳。营销方案策划、营销方案审批、营销方案执行通常是企业能够做到，也是做得相对比较好的，但营销方案准备则可能没有流程化，往往容易出现顾此失彼或多个部门之间不联动、步调不一致。再者，营销方案监控也是企业容易忽略的一个环节，导致营销方案在细节上容易执行不到位，影响了最终的效果。营销方案评估与反馈通常是企业容易缺失的环节，也是最不容易做到位、做好的环节，一个营销方案执行一轮下来，是否到达了预期的效果，如何测评效果，通过评估发现了什么问题，如何在下次的营销方案中进行改进。

我们常说管理要实现从开环管理到闭环管理的提升，管理实现了闭环，结果才可控，改进才可以持续并做到有效。然而管理不闭环在企业里是时有发生的事情。随着管理者能力的提升，在面向具体的任务或事情的时候，越来越多的管理者能够做到闭环管理，但如果站在更高的层面，如跨部门业务上，某个管理体系运行上，甚至是端到端流程价值链运作上，容易出来不闭环。其根本原则在于流程架构设计不闭环。流程架构缺乏PDCA闭环的企业，其业务通常会发现以下问题：

缺少规划，具体计划执行问题不大，但全局性规划往往缺失或缺乏有效的方法，尤其是没有建立与公司发展战略的联系，总感觉是想到哪，做到哪。

缺少检查与评估，尤其是效果评估，要么是没有效果评估，要么是缺失有效的评估手段。缺少检查与评估一定程度上与缺少规划密切联系，由于没有目标与标准，检查与评估没有基准或依据。

缺乏改进，对于评估结果缺乏有效的分析，也缺乏有力的改进流程来支撑。导致企业同样的错误重复发生，深层次经营与管理的问题得不到根本的解决。

2.流程规划生命周期法

1966年，美国经济学家雷蒙德·弗农在《产品生命周期中的国际投资与国际贸易》中提出产品生命周期理论。它从产品生产的技术变化出发，分析了产品的生命周期以及对贸易格局的影响。他认为，制成品和生物一样具有生命周期，会先后经历创新期、成长期、成熟期、标准化期和衰亡期五个不同的阶段。借鉴产品生命周期理论，可以推广应用到其他领域，通俗地理解为从摇篮到坟墓，从产生到退出全过程。

将生命周期应用到流程架构规划中，就将业务或管理流程围绕核心加工对象的生命周期全过程来规划流程，由于生命周期结构是完整而严密的，所以运用这种方法保证了流程架构规划的完整性。通常企业核心的管理对象有：客户、产品、供应商、员工、流程等。

案例一：运用生命周期法规划研发流程架构，详见图2-28。

图2-28 产品生命周期管理流程架构

产品规划：包括产品规划、技术规划、工艺规划。

产品开发：包括产品企划、概念、计划、开发、验证、发布全过程。

上市推广：包括上市前准备、上市推广。

产品退市：包括产品绩效评估、产品维护、产品升级、产品退市。

案例二：运用生命周期法规划渠道管理流程架构，详见图2-29。

图2-29 渠道生命周期管理流程架构

案例三：运用生命周期法规划客户管理流程架构，详见图2-30。

图2-30 客户生命周期管理流程架构

案例四：运用生命周期法规划人力资源管理流程架构，详见图2-31。

图2-31 人员生命周期管理流程架构

3.流程规划对象转换法

对象转换法通常适合于对业务的规划，尤其适合对端到端业务流程的规划。从一个完整的业务全流程来看，如何将流程合理地进行分段，按作业对象转换法进行划分是一种比较好的办法。从端到端流程来看，输入是客户需求，输出是产品或服务完美交付，实现客户满意全过程。在这个端到端流程中，要历经不同角色、岗位，跳跃不同部门，在此期间，流程的加工、作业对象会发生转换，可以围绕每一个对象完整加工过程视为对一级流程的第一次切分，形成一系列二级流程。在完成二级流程识别之后，再根据作业对象的状态变化进行第二次切分，形成一系列三级流程。

对象转换法具体逻辑如图2-32所示：

图2-32 对象转换法逻辑示意图

以LTC（从线索到回款管理）流程为例，运用对象转化法规划如下：

流程的作业对象有三次变化：线索（lead）、商机（opportunity）、合同（contract）。 销售线索俗称Leads，在销售管理体系中销售线索处于客户产生机会的最前端，一般由举办市场活动、网络信息、电话咨询、客户拜访等多样方式获得销售的初级线索，销售人员在持续跟进和推动线索的继续延伸，到达成熟阶段后销售线索转换为销售机会。线索转化为商机的标准是确定客户有真实的购买需求，一般会通过确认客户有预算或已经有明确的采购计划来判断。而商机转化为合同则标志非常明显，即拿到公司与客户双方盖章的合同。

按这三个不同的作业对象可以将LTC流程分成三个二级流程：线索管理（从线索获取，到线索成功转化），包括了作业对象到线索全过程管理；商机管理（从商机产生到合同签订），包括了作业对象到商机全过程管理；管理合同执行（从合同签订到回款），包括了作业对象到合同过程管理；这样划分的好处是：流程的边界非常清晰，而且有利于端到端的管理作业对象，有利于上下段流程之间的咬合与衔接。

进一步来看，在不同的流程中会发生不同的状态转变，企业可以根据不同的状态将二级流程细分为三级流程，以作业对象“线索”为例，线索存在三种状态：线索已获取，线索已分配，线索已确认。进入商机阶段继续跟进还是无效线索，予以放弃。按这三种状态，可以将线索管理流程分成：线索获取与收集，线索分配与跟进，线索培育与验证。

对于商机管理流程来说，其作业对象到商机在商机管理全过程也存在不同的状态，以项目型业务为例：1招标开始前，招标已结束，合同已签订；根据这三种状态，可以将商机管理流程分成3个三级流程：标前引导，投标管理，合同生成（包括合同谈判、合同评审及合同签订）。

对于管理合同执行流程来说，其作业对象到合同存在几种状态：合同已交接，合同已经更改，发票已经寄送，账款已回收。根据这四种不同状态将管理合同执行流程分成四个三级流程：合同交接流程，合同变更流程，开票流程以及回款流程。

以对象转换法开展LTC（从线索到回款）流程架构规划逻辑如图2-33所示。

图2-33 LTC流程规划案例分析图

4.流程规划分类树法

分类树法，根据一级流程包含的业务内容属性进行分类，按树形图结构一层一层展开。其逻辑如图2-34所示。

图2-34 分类树法流程架构规划逻辑示意图

分类树法需遵循以下原则：

（1）分类标准要统一，不能够多套标准混在一起。

（2）符合MECE原则。

（3）同一层级流程颗粒度相当，以保证流程逻辑的顺畅。

分类树法比较适用于管理支持类流程，不太适用于业务流程，由于管理支持类流程往往自成一体系，大的体系里又有成熟的模块化细分，形成不同的子体系。例如在人力资源管理师教材中将人力资源管理流程分成六大板块：人力资源规划、招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理，对应地可以将人力资源管理流程分成这六个二级流程。

流程规划的目的不是要简单地把流程进行一个细分，而是为管理思路服务的，不同的划分方式实际体现了不同的管理理念与思路，可以理解为管理的模式，所以流程规划又被称为管理建模的过程。管理模式有先进落后之分，对于企业而言，管理模式的选择很重要，从流程规划的角度来说，就是要选择一种适应于当前及未来三年发展要求的管理模式，既要满足当前的经营需求，又要支撑未来战略发展需求。所以基于分类树法做流程规划时，分类的逻辑建立要参照成熟的管理方法论或标杆企业的流程架构。

某企业人力资源管理流程架构如图2-35所示。

图2-35 某企业人力资源管理流程架构

从图2-35架构可以看到企业人力资源管理停留在事务性的工作上，更多的是服务与支撑，最多能够提升到专业管理，但没有上升到战略人力资源管理高度。如果站在人力资源管理流程内部客户的角度来看，这些工作做到位了，只能为业务提供后勤保障，但对于公司战略落地支撑，对于业务运营改善没有帮助，是低增值工作甚至是不增值工作。

笔者在与某500强企业人力资源管理总监沟通时，他曾经说，在西方先进企业中，传统的事务型人事工作已经很少花时间去做了，大多数已经被外包出去，人力资源管理部人员很少，企业人力资源部工作重点关注三件事情：领导力培养，企业文化管理，知识管理。

从这个角度来看，上述公司的人力资源管理流程架构体现的是落后的人力资源管理思想与模式，注定了企业人力资源管理工作的定位在服务保障，无法为业务部门提供专业支持，更谈不上为公司战略执行的落地提供支撑。

接下来，请大家看另一家人力资源管理比较先进的公司的人力资源管理流程架构，如图3-26所示。

图2-36 Z公司企业资源流程架构

从这个架构里，我们可以清晰地看到企业人力资源管理体系管理思路，该企业将人力资源管理借鉴了“HR三支柱模型”来构建。

HR三支柱模型是由Dave Ulrich 1996年提出，已经被很多行业标杆借鉴并广泛应用，在2001、2002年左右引入中国，HR三支柱模型如图2-37所示。

图2-37 HR三支柱模型图

HR三支柱模型将人力资源管理工作分成三大部分：

BP(Business Partener ) 定位为：人力资源业务合作伙伴，主要职责为：

负责满足业务需要的部门、区域、业务单元、国家的战略合作伙伴。

通过提供咨询和支持帮助执行业务战略。

对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理提供支持。

使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度、流程、方案。

COE(Centre of Excellence or Center of Expertise) 定位为：人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，主要职责如下：

制定和设计制度、流程、方案，提供方案标准并在恰当的时候管理全球方案。

开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施。

在专业领域对业务单元和地区提供咨询。

界定并监控全球、区域职能流程。

利用最佳实践。

SSC(Shared Service Centre)，定位为：共享服务中心，主要职责如下:

提供人力资源的日常和行政服务。可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程。

维护基础设施和流程门户。

与HR BP和COE协作推广新项目。

（1）与HR三支柱模型管理思路相对应，BP职能主要体现在：

组织管理：基于公司战略识别组织变革需求，制订并实施组织变革方案，调整组织架构模式、调整部门定位/职责等，以达到战略落地支撑目的。

HRM战略规划：基于公司发展战略，识别出人力资源管理战略，重点关注组织变革战略与人才管理战略、企业文化管理战略，为企业战略发展提供充分的组织能力、岗位能力和文化支撑。

企业文化管理：基于公司战略规划识别战略落地所需要的企业文化，并通过一系列全面的推广举措，来营造或强化战略导向的企业文化。

知识管理：基于公司核心竞争力需求识别出企业需要的核心知识资产，通过知识获取、存储、分享、复用、标准化等工作管理，不断使知识资产得到增值，并最大化发挥知识的价值。

领导力培养：基于公司战略识别公司所需要的领导力模型，通过领导力培养全套流程，来提升公司核心管理团队的领导力，从而达到对战略落地的有力支撑。

（2）HR COE职能主要体现在：

人力资源标杆研究：掌握前沿的、先进的人力资源管理理论、方法与工具，获取业务领先人力资源管理经验，将其转化为企业内部可应用的专业方法、工具或案例参考。

人力资源战略规划：与HR BP一道，运用专业的人力资源管理能力，形成高质量的人力资源管理战略规划。

人力资源体系管理：人力资源管理所有的流程、政策、方法/工具都由这里产生，即HR COE专业人士基于运营与战略需求，设计好人力资源管理流程、政策、方法/工具，然后交由各模型去实施，来保证企业能够用科学、有效、高效的人力资源管理方法去开展工作。

HRM需求管理：基于业务运营情况及业务部门提出的需求，识别人力资源管理需要为业务部门提供的专业支持是什么，人力资源管理策略与政策需要做哪些调整，人力资源管理体系需要做哪些优化，为业务部门提供专业的咨询服务。

（3）HR SSC职能主要体现在：

招聘配置管理：包括人力需求规划、招聘实施（从需求到转正）、调配管理（从需求提出到调配完成）、招聘渠道管理（包括渠道开发、渠道合作、渠道维护与保留等）。

薪酬福利管理：包括定薪、调薪、员工福利办理、员工福利发放。

绩效管理：包括制订绩效管理计划、绩效评估、绩效分析、绩效改进。

培训管理：包括培训项目实施管理（需求审批、培训方案制订、培训实施、培训效果评估）、讲师管理、课程管理、培训资源管理。

员工关系管理：包括：劳动关系管理、员工沟通管理、员工纪律管理、第三方用工管理。

需要说明的是：其策略与方向由HR BP提供，其流程设计由HR COE负责，HR SSC负责执行。HR SSC 的前提是这些流程是标准化的，即有清晰的活动、规则、标准与要求。如果流程体系不健全，还是得依赖HR COE的专业支持。

一旦HR SSC流程模型成熟，大规模的企业可以考虑建立企业人事共享服务中心来降低人力资源管理作业成本，同时可以有效提升人事服务质量。对于中、小规模的企业可以考虑将这些业务进行外包，交给专业的第三方人力资源服务公司操作，以达到成本降低、服务水平提升的目的。