热门：快消品零售营销老板
16.4.2财税尽调是并购谈判的重要筹码（虚拟公司名称雷同）
朱鱼翔【故事关键词】财税尽调整体尽调资质接盘侠职工安置（1）尽调机构。瑞安达财税，具有会计师事务所、税务师事务所执业资质，专业从事财税、税务咨询服务机构，为企业提供上市辅导、并购重组咨询、税务策划咨询服务。为本并购故事提供并购尽调咨询服务，通过实际案例介绍企业并购的财税尽调事项。（2）被收购方背景。浩德水建公司，隶属于某水利局下属股份制企业，成立于1990年。2000年实行改制，由15位自然人股东出资，取得了股东变更的各项目手续，并未进行工商变更登记。具有水利水电工程总承包壹级资质，全省共有4家水利工程一级资质企业，全国也只有十几家企业，资质比较稀缺。主要经营水利局发包的水利建设工程，每年约10几亿工程总额。在全国各省市有25分公司，基本上是挂靠性质，只有三四个分公司正常运营，其他分公司处于半歇业状态。水建公司一直由老王担任总经理兼法定代表人，并负责经营管理，此时因为老王挪用公款、卷入资金纠纷等原因，已被司法机关监视居住。由于管理不善导致水电公司欠银行贷款到期无法偿还，工人拿不到工资而多次上访。水利局领导多次被市委领导约谈，故被要求妥善处理水建事件。时任水利局副局长的L局长分管水建公司整改工作，由于贷款到期、资质年检到期、工人上访、资不抵债等现状，濒临破产。如果采用破产解决水建问题，则会引起各类社会矛盾的爆发，对水利部门相当不利，于是寻求外部“接盘侠”成了最理想的方案。水建公司唯一能打动“接盘侠”的就是水电施工一级资质和水利局的发包工程，于是水建公司开启了并购之路。（3）收购方背景。兴华建设公司，民营企业，主要从事公路、桥梁、市政工程的建设施工，实际控制人兼法定代表人M总。M总的好友Z是水建公司一分公司的负责人，向M总提供水建公司寻“接盘侠”的信息，并希望M总收购水建公司。M先生一直是做路桥建设工程，积累了大量人脉资源，水利工程施工与路桥施工正好互补，可以扩大公司的经营范围，而且水利工程基本处于半垄断状态，项目利润空间可观，而且投资风险较小。经过再三思考，产生了收购水建公司的想法，于是委托Z牵线搭桥。（4）初次见面。两家公司相距200公里，经过Z的来回沟通，促成双方第一次见面。邀请水建公司来兴华公司考察，毕竟是政府关注项目，水建公司对收购方的情况一定要做好充分的了解。为了使初次见面的洽谈能顺利，M先生请来他的笔者团队——瑞安达财税集团朱先生和律师事务所蒋律师，朱先生与蒋律师是M先生的长期顾问团队，彼此配合默契。三个人在一个茶社商议并购双方初次见面需要了解的相关事项。某日下午两点，水建公司一行五人来A市对兴华公司进行初次考察，由L局长亲自带队，队员包括：法律师顾问、代理总经理、清算组代表、财务总监。兴华公司派出四名代表，分别是兴华公司老板M总、法律顾问蒋律师、财税顾问朱先生、兴华公司总经理李先生。双方第一次正式沟通，彼此寒暄，天文地理，名家典故，半小时后方进入主题，关于一些项目概况不再多述。作为财税顾问，我主要关心的是目标公司的历史背景、公司架构、经营状况、债权债务、资产情况，或有负债或权益等。从双方的商谈中，讨论更多的是债务的偿还，主要需偿还银行借款和人员工资。水建公司的诉求是希望接盘方承担所有债务及清算费用，兴华公司需要测算收购代价，即水建公司究竟有多少债务，实际收购双方的结合点是水建公司有一张壹级水利资质。彼此互有诚意，洽谈愉快。首次谈判结束，兴华公司宴请来宾，席间谈笑风生、觥筹交错，中国的酒文化真是博大精深，西方是红酒派对，咱们是红白黄三种全会，拉近谈判双方的距离，促进了彼此的感情交流，真是无酒不成席，无话不成交友。（5）深入尽调。根据初次见面的沟通，瑞安达公司作为财税代理人制作了财税调查方案，主要测算收购成本，需要梳理水建公司的现有债务和潜在债务。现有债务比较复杂，由于原法人老王操作不规范，个人与公司之间的资金往来比较繁多，涉及个人借贷、银行借贷、民间融资、P2P资金、高利贷等，几乎所有的金融工具都用上了。弄清目标公司的实际债务是我们工作的重中之重。由于专业的敏感性，目标公司的潜在债务主要是税务风险，因为施工企业的特征，诸多挂靠分公司的存在，可能会存在税务风险，主要会涉及目标公司本身及20多个分公司。为此，我们有必要对税务风险进行认真地尽调。鉴于上述两方面，我们把尽调工作计划发给了水建公司，并要求提供相关的资料数据。由于水建公司来访考察后，感觉兴华公司有很大的收购兴趣，并且有实力承接水建公司的各项债务，水利局作为主管单位当然是希望尽早完成收购，摆脱沉重的水建包袱。于是，要求我们三周内完成尽调。1990年成立的公司，25年的账务，下属25个分公司，要在两个周内完成尽调，任务非常艰巨。怎么办？只能硬着头皮做，通过发现问题来换时间。于是，我们立即组织工作人员入场，还聘请了瑞安达公司在当地的合作伙伴火速派员支援。兵分两路，一路直接清理所有债务明细，另一路审计企业税务风险。（6）发现问题。我们要求水建公司提供25个分公司的财务账目，各分公司分散全国各地，水建公司经过协调，要求全体分公司负责人带上财务账目来公司总部开会，同时提供总分公司之间的往来对账。我们的尽调人员向各分公司负责人要财务账册时，分公司负责人基本回复：没有账。听到这话，我的头快炸了，怎么分公司就是你个人的呢。一点法律知识也不懂，下次让并购笔者给他们上上课。一个安徽分公司负责人情绪激动地说：“分公司的账是我自己的，又不是公司的，凭什么要给你呢？反正我们的税都交了，该付给公司的管理费也付了，现在公司还欠我们的保证金还没有给呢。”哇，信息量太大了。听闻此言，财税朱先生立即吩咐尽调人员：一是统计分公司历年收入总和，分析税负；二是统计总公司收费分公司投标保证金，确认应付款项；三是核查总公司管理费收入，确认总公司纳税依据。谢天谢地，分公司负责人一句话让我们有了明确的调查方向，具体问题如下：分公司自营业务：分公司在各地自营部分零星承包工程，分公司直接到地方税务局代开建安发票，自行纳税。据了解，各分公司在分公司所在地核定征收企业所得税，即按开票金额核定税率计算缴纳企业所得税，由于管理人员对税务知识的缺乏，他们认为：所得税已经按核定税率缴纳税，相应的成本发票就无需再取得，分公司就不用做账了。这对总公司来说真的很可怕，核定征收的企业也是需要按企业核算要求建账的,除非是《中华人民共和国税收征收管理法》规定的不需建账的企业，对核定征收的企业税务局也是进行正常的纳税检查。分公司招标业务：分公司用总公司资质招投标承接业务，分公司组织施工，发包方（甲方）将工程款汇入水建总公司账户，总公司收款开具票给发包方。总公司按照实际收款金额扣除税费、管理费（开票额的2%）后，把余款转给分公司负责人。这就是当时建筑施工企业常用的挂靠模式。挂靠模式下，水建总公司应该按照开票金额作为工程施工收入，实际发生的施工成本或者分包价款作为工程施工成本，并入利润表计算各月应纳税所得额。然而，经调查发现：水建公司账面只按照收取的管理费记账业务收入，其中的税务风险可想而知了。项目保证金：每次分公司借用总公司资质投标时，需要向总公司招标公司支付投标保证金；由于公司账目混乱，账面其他应付款——分公司保证金余额与各分公司提供的保证金余额不一致。我们派人进行详细的核对、审查。功夫不负有心人，发现究竟：一是先生以个人名义向分公司负责人的借款，分公司负责人作为总公司欠分公司的款项。二是总公司收取分公司管理费用，记入其他应付款，未做业务收入。果然，其他应付款是个藏污纳垢的科目。整体尽调过程非常艰巨：​ 会计凭证历时20年，有手工账、有电脑账。​ 财务人员已换了多人，现有财务对历史数据不知情。​ 往来核对比较多，需要逐一进行函证。为此，我们调兵遣将增加人手，终于在25天内完成了尽调工作。（7）收购成本。我们作为兴华公司的财税顾问，有责任协助委托方控制收购风险，降低收购成本。我们在内部通气会上，为M总提供了三个数据：账面可变现资产总额、应付账款总额（包括账外应付款项）、税收成本（包括潜在纳税义务）。M总对我们的尽调结果非常满意，每个数据来源有理有据，这将构成收购成本，同时也是我们与水建公司进行下轮谈判的依据。说实话，我自己对收购风险及成本都比较惊讶，为何M总还那么有信心呢？M总见我苦恼状，安慰我道：“老朱，你们帮了我一个大忙，这次的尽调很彻底，虽然挖掘了很多的财税风险，但我们不能见风险就回避呀！”“老蒋。”M总转身对旁边的蒋律师说：“我们启动第二轮谈判，你拟定收购合同，通过合同约定尽可能化解风险。”M总接着分析道：“这是水利局的下属企业，关系到100多名员工的安置，我们可以请求水利局对我们未来五年的工程量支持。我们的收购成本可以在未来五年消化！”“哇——”我与蒋律师异口同声，太高明了。（8）并购成功。由于前期的财、税、法的尽调工作比较彻底，双方第二轮谈判相当顺利并成功签约。签字仪式上，水利局L局长深情地说：“感谢兴华公司的收购团队，你们为水建公司解决了100多名员工的生计，我们将在未来5年内，全力支持水建公司的发展……”【笔者点评】水建公司虽然经历了改制，但是由于公司治理不健全，管理混乱，法人老王的乱作为，经济效益必然出问题，进而形成了债务危机，员工上访等问题。对外出售，引入有实力的第三方接盘，应该是一个好办法，这样做不仅可以盘活资产，还可以解决债务问题、员工安置问题，化解社会矛盾。收购方兴华公司的M总是非常有眼光的，他准确判断了水建公司的资质价值，获得了一个水利工程施工的一级资质，资质收购虽然常见，但好的资质往往都是“可遇不可求”。更重要的是，这个资质正好与兴华公司所长期从事的路桥工程有互补之处，对M总的业务可谓“如虎添翼”，能够实现并购的协同效应。M总同时是一个会用人的企业家，他聘请了专业的律师、专业的财税团队。本故事中，专业的财税团队在最短的时限内有效聚集力量，有针对性地开展了财税的尽调，提供了准确的三大数据，包括账面可变现资产总额、应付账款总额（包括账外应付款项）、税收成本（包括潜在纳税义务）。这些数据为收购方的第二轮谈判提供了充足的筹码。面对风险，专业人士往往考虑知难而退，作为企业家需要一定的冒险精神，笔者认为：这种冒险需要在风险可控、专业人士保驾护航的情况下进行。“通过合同约定尽可能化解风险”，这是专业律师的强项。通过满足政府方面的诉求：解决员工安置问题，来争取政府提供资源——未来5年的工程量。如果真能做到，自然化解了收购成本高形成的收购风险，这是企业家的思维。【作者小传】朱鱼翔，瑞安达财税创始人，全国税务高端人才，东北财经大学硕士生导师。擅长税收风险管理、纳税筹划、并购重组、房地产税收等实务。受聘多家大型集团税务顾问。编著《税务年鉴》《全行业增值税操作实务与案例分析》。电话：13626191789。
二、相处有道，管理有法
“年龄的上差异是不可更改的事实，跟这些小自己几岁，甚至十几、二十几岁的同事相处是一门艺术。”老苏认为，和90后打交道和有效管理需要做到以下几个方面。1.鼓励比批评更有意义90后员工个性很强，在工作中往往因自己的“小情绪”而成为管理的“麻烦制造者”，加上工作经验的欠缺，工作中总会问题不断。要是处理不好，很容易“鸡飞蛋打”。作为管理者，首先需要做的事情是找出问题的所在，帮助他们认识到问题的根源，引导他们去进行去修正和调整，而不是批评和指责；对于他们工作中每一点的提高和改善，要予以肯定并及时的鼓励，一句“干的不错”“这件事处理的非常好”更能继发90后，让其重新焕发斗志。2.接受比改造更重要很多管理者对90后员工有很多成见，比如不能吃苦、眼高手低、合作性差等。于是，试图用自己的经验与思想去改造他们，让这些小年轻们去适应自己，这样做的结果只能是费力不讨好。90后们大多是独生子女，从小就受到家庭的呵护，成长一个自由自在的环境里，他们不愿意总听管理者的啰叨和喋喋不休的说教！他们认为，“为什么不能理解我们，一定要按照你们的方式呢？”作为管理者，与其想着如何改变90后，不如从改变自己开始，敞开胸怀试着到他们的中间，试着去懂他们、理解他们的内心世界，用他们能接受的方式与他们交流与工作，让他们自觉自发地改变。3.佩服比权威更有效果90后是聪明的一族，也是非常自信的一族。他们会根据自己的判断，去接受你的某些观念与行为，但绝不会因为你的年龄与资历而绝对地服从你。以过去命令式的“军式化”管理方式管理他们，即使他们表面选择顺从，内心深处可能早已产生极度的反抗，当有一天他们忍无可忍时，就会如火山爆发。若想实现较好的管理，管理者必须要努力成为一个具有号召力的领导者，努力把自己打造成魅力型的管理者。在工作方面，让他们佩服你的专业能力；在生活方面，你要平易近人，以亲和力去吸引身边的90后，让他们愿意亲近你。他们的佩服和信任，远比由权力所产生的权威更能让他们接受你。4.行动比说教更有作用营销是一件实践性很强的工作，需要的不仅是体力和知识，还有实践经验和实际动手的能力。对于90后而言，他们不欠缺体力和知识，欠缺的知识实践的经验和操作的动手能力。因此，作为管理者，说百遍不如带领他们去做一遍。如果你总是用你的经验指挥他们的话，没有带领他们进行实际操作，结果可能会很糟糕。他们甚至会为了证明你经验有错误，故意把正确的事情弄错，破坏你的指挥。5.谈心比命令更有价值90后员工有很强的自尊心，他们需要的是平等和尊重，有时他们宁愿失去一份工作，也不愿容忍自己的尊严被忽略。因此，管理者应该改变高高在上的命令式，以平等心态，给予其足够的重视和认可，采用商量的方式布置工作任务，以谈心的方式去解决工作中问题或，让他们能够畅所欲言的提出自己的想法。
市场关注度决定新主流的未来
主流换挡过程有两个基本特点，是值得关注的。第一个特点，所有主流换挡的产品，最开始并不是体量对比的变化，而是市场关注度，也就是热点的变化。那些符合新主流的产品，一开始并不是比谁大谁小，而是比谁更能吸引别人的关注度，谁更有可能成为热点、话题、谈资。从特斯拉、黄太吉到亚朵，这些新商业物种都是首先吸引了市场的关注度。市场的关注度就决定了未来。新主流产品，也就是新贵与老贵的战争，并不一定要正面的对抗和厮杀，不一定是市场份额争夺下、拼命地你来我往的斗争。而是通过将行业老大边缘化，让昔日的老大进入可怕的遗忘黑洞。特斯拉出来了，时髦这个词再也跟奔驰宝马就没有关系了。今天所有的汽车依然在讲时髦、创新，但是在消费者心里，时髦、创新跟奔驰等没关系了。所有时髦、创新的东西都跟特斯拉有关，只有特斯拉出来的时髦、创新才会被市场充分的认知、认可和传播和议论。苹果也是如此。第二个特点是，主流换挡是一个趋势性的过程，这个趋势是缓慢的，并不是在一夜之间就改变市场，完成新贵上位的。对于有望成为新主流的产品来讲，需要解决的问题是早期阶段，要隐身的成为新主流。当它不能隐身的时候，就要考虑如何防止大企业的狙击（收购）。需要说明的是，新主流产品并不需要老品牌的背书。符合新主流的产品不需要老品牌背书，这类产品对老品牌是弱依赖的，理论上最好用新品牌，叫什么名字都行。我们在看待新主流的时候，要对它有更深的和更远的耐心与眼界的，不要急在一时。我们所说的新主流产品不需要品牌，是指它不一定需要依赖传统大品牌的背书。比如过去宝洁、联合利华、康师傅等品牌，做个新产品，最好是在大品牌、主品牌之下。新主流产品是不需要这些老品牌做背书的。准确地说，新主流产品可以重新洗牌，并不需要过去的老品牌做背书。这与不需要品牌是两回事，因为新主流产品有可能就是新的品牌，就会托起新品牌的诞生。看到潘松总的提问，主流换挡针对哪一个消费领域？我的看法是，主流换挡基本上涵括所有的消费品领域，甚至也包括跟需要换挡的消费品领域相关的供应商、中间商的这些领域，都会存在巨大机会。消费升级是个大趋势，这个消费升级所带来的是整个产业链的提升和重构，不是只在某几个品类里面更发生。当然在时间上，不可能所有品类里面都同时爆发，会有一个先后顺序。
1.4.2战略宣导
战略宣导是为了提高共识。战略规划的参与度有利于提高战略规划的正确性（在3.1.2节我们会进一步讨论“知识创造－群体决策－战略共识”的逻辑链条），战略宣导有利于进一步提高战略规划的共识度。只有具备了正确性和共识度的战略，才是高效的战略并有利于执行。
四、薪酬体系设计与实施流程
薪酬体系设计是一个复杂的系统工程，牵涉诸多因素，具体的设计步骤主要有六个：步骤一，岗位分析。岗位分析前，我们首先要对岗位进行梳理，了解一个组织的基本结构和岗位状况。在收集到与岗位有关的各种相关信息之后，对岗位进行分析。岗位的分析结果通过整理，便可以按照一定的格式编写成包括岗位职责、任职资格条件等信息在内的岗位说明书。步骤二，岗位评价。基于岗位说明书，企业可对岗位进行评价。岗位评价的方法有很多种，包括排序法、分类法与要素计点法。根据评价的岗位价值的相对高低进行排序，即可建立起所有岗位的等级结构，形成岗位等级列表。步骤三，薪酬体系及薪酬方案确定。薪酬体系设计并不是一个脱离外部竞争性独立决策的过程，而是内部公平性与外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的结果。因此，企业需要进行外部薪酬调查，了解外部薪酬水平，并根据企业发展战略确定企业自身的薪酬定位。在综合考虑企业内部与外部情况的基础上，才能构建企业的薪酬体系，选择适合企业的薪酬模式。步骤四，确定薪酬体系的薪等、薪档等。步骤五，薪酬套改及测算。在具体的薪酬方案形成之前，为了把控企业人工成本变动所带来的风险，企业还需按照新的薪酬规则对薪酬进行套改测算。步骤六，提交审批。具体的薪酬体系设计与实施流程如图2-1所示。图2-1薪酬体系设计与实施流程
第一章 行业趋势
章前导语这是本书的“引言”。在这一章中，主要是让大家重新回到经营的原点，跳开调味品行业来重新审视一下，我们所处的这个行业是什么？应该如何来经营？未来将会向何处发展？这一章，也是为大家解答，为什么有钱也会做不了这个行业；为什么有辉煌的背景还是会做不好这个行业。
图腾文化的创建是个系统
图腾文化是人类历史上和精神家园中最古老、最奇特、最深层的文化现象，图腾文化而今依然在现代社会、文化、经济和意识形态等多个维度上，广大而极高明地运用。图腾文化的核心是图腾观，图腾观激发了人的想象力和创造力，逐步产生了：图腾理念+图腾名号+图腾符号+图腾口号+图腾仪式+图腾人物+图腾圣物+图腾圣地+图腾事件+图腾盛会+图腾艺术+图腾体验+图腾故事+图腾神话+图腾崇拜+图腾信仰等，从而形成了吸服人心的图腾文化。LOGO即是图腾，即是保护神。真正把LOGO升级为图腾的，最著名的就是IBM，它那个八条纹的标准字，一直代表着蓝色巨人
翻译
调解双方的大怨，一定会留下小的怨恨，这怎么能算是妥善呢？圣人是拿着借出债务的凭证，却不会用它去要求人偿还。有德的统治者，都是拿着借出的凭证；无德的统治者，就赶紧去收税。天道对谁都没有偏私，但永远偏向善良的人。
6.需求档案培训
需求档案制作完成，不仅要在明显的位置进行张贴，还要对负责员工进行培训，明确操作细节要求。使负责员工熟悉档案内容，知道整个生产过程应该如何操作。明确档案所在位置，确保员工在不明确档案内容时，能够快速找到档案文件参考。
二、第二把是资金安全系统
企业资金回笼，强大、安全的保障服务系统，是保证企业资金顺利回笼的另一把金钥匙。娃哈哈等很多企业都在使用的ERP财务管理系统，对客户资金进入管控、客户代垫费用管控、业务员薪资管控、业务员差旅费管控、各种日常开支管控等，对所有资金都进行着严格的控制，账目进出非常清楚，同时也非常安全。比如娃哈哈公司的账目，某个客户要是不合作了，账面上余留哪怕是一分钱，客户都能够通过ERP系统，凭借账号口令在客户端查看到。如果没有相应的配套软件支撑安全，就容易出现公司账目混乱，或者会有人利用职务便利中饱私囊，谁也不敢提前把资金放在企业账户上。比如2008年W公司H市分公司，就出现财务人员利用职务之便从每一位员工的头上克扣差旅费。因为每个业务员每次被扣掉的数字很小，大家都不容易察觉，后来偶然被一位细心的员工发现了，察觉到自己到账的差旅费与公司实际批复的少几元钱，这才引起公司相关部门的重视，最后一查，果真查出了大问题。试想一下，如果每个业务员每次被扣掉3元，几千个员工，那可不是小数目，多次累计就更加惊人。
2.收集有效信息，精准快速匹配人才
有时HR觉得猎头不够主动，猎头觉得HR推不动进度；有时HR觉得猎头推荐人选不高，猎头觉得HR搞不清岗位需求……导致HR和猎头之间产生了一层天然屏障。而HR与猎头顾问的默契合作需要相互欣赏、相互信任，更需要发挥各自的优势，来达成共同的目标。HR对企业和岗位情况最了解，要善于把相关的信息尽量详细、准确地传达给猎头，比如公司的企业文化、工作氛围、经营情况、未来发展、老板的背景与风格、对标公司、岗位的前世今生等……猎头顾问知道更多的信息后，不仅能够少走弯路，快速寻访、匹配候选人，还可以作为企业的“代言人”，帮企业做雇主品牌宣传，可以说是一举两得。很多时候，猎头顾问发现自己推荐的人选，客户根本看不上，HR提供的条件也不准确或者不全面，造成猎头顾问“吃力不讨好”。那么，如何进行改善呢？办法就是，与客户企业的HR及业务主管深入沟通（最好是当面沟通），通过系统性的提问，充分了解客户企业对职位的需求。（1）企业信息​ 公司介绍：成立时间、规模（人员数量、分子公司数量）、公司性质、业务范围、办公地点。​ 目前公司在行业中的排名或所处的位置。​ 公司吸引人才的优势、劣势有哪些。​ 公司的管理风格和文化。​ 公司的组织架构。（2）招聘信息​ 职位名称、招聘人数、到岗时间（最快什么时间，最晚什么时间）。​ 空岗原因（增员、新设置岗位、原岗位人员晋升、原岗位人员离职等）。​ 岗位职责、职权范围，这个岗位要给公司解决哪些核心问题。​ 该职位工作地点、是否经常出差。​ 岗位任职要求：学历、年龄、性别、经验、之前背景与职位、专业能力、个性特征、工作风格、其他素质（思维能力、人际沟通能力、领导力等），这些要求哪些是必需的，哪些是可视情况放宽的。​ 绩效考核标准：重点考核候选人什么指标、公司提供什么样的条件和支持，如对销售总监职位，公司可提供的资源支持情况如何，候选人要达到什么样的业绩等。​ 岗位的上级情况（直接领导的职位、性别、年龄、风格、对职位的期望）、下级情况（职位、人数、分工）、平级情况（主要与那些部门打交道）。​ 薪酬：月薪、年薪（构成）、福利（包含哪些）、补贴（包含哪些）、社保情况等。（3）招聘方向​ 目前这个职位招了多长时间？​ 目前招聘渠道有哪些？1​ 网站：是每天筛选大量投递的简历还是主动搜索？②猎头：目前合作的猎头有几家？招聘效果怎么样？若效果不好，是什么原因？A．猎头公司的问题：如推荐不及时，候选人同岗位经验少、管理能力弱，薪酬谈不拢等。B．企业的问题：如用人标准不明确、企业架构调整中等。​ 目标企业有哪些？哪些公司的人不能动？有什么样背景的人优先考虑？​ 面试流程流程是什么？最终招聘决策人是谁（什么职位）？有了这个问题清单，客户企业再也不会说猎头顾问不懂他的心思了，每次拿到需求先分析，弄明白后再开展招聘工作。其实，对于HR也一样，很多HR拿到需求，第一反应就是问清楚岗位职责及任职要求，感觉把这两个部分弄明白就皆大欢喜了，殊不知还有很多问题不清不楚，导致招聘效率低，邀约过来的人不符合用人部门的要求。我和客户沟通岗位时，都会顺便问一句是否有公开版的企业宣传材料，自己可以为公司做推广宣传。一般来说，企业HR都会乐意提供，因为这是为企业进行雇主品牌宣传，提升招聘的成效，省却了面试过程中企业HR及面试官介绍企业情况的时间与精力。猎头最熟悉行业动态和人才情况，并且见证过很多不同阶段的企业发展历程，每个企业的成功有其背后的道理和值得学习的地方，多与客户分享本行业标杆企业成功运营的案例，并剖析当前阶段需要的人才能力和特征，对于企业的发展是有帮助的。另外，猎头与客户可以多分享某类岗位在行业中的现状及人才供给、分布情况，让HR做到心中有数，HR也可以有策略地推动岗位需求的调整，不至于出现过于理想化的岗位条件要求。当然，并不是所有HR都愿意透露过多信息给猎头，尤其在合作初期还没有建立信任感的时候；也不是每一位猎头顾问都对行业有深入的理解，对行业人才状况了然于心的，因此也没有能力去和HR共享更多有附加值的信息。我记得有一次，一位未曾谋面的大型服装企业HR主动找我说，希望协助招聘一位服装设计总监。当问到岗位细节时，HR说不方便透露更多的岗位信息，只要推荐简历就好。这个场景相信很多猎头都不陌生，应该怎么办呢？猎头只能像无头苍蝇一样毫无方向地低效率工作吗？我的做法是，首先判断岗位的可靠性，再通过企业中的朋友去打听企业内部情况和岗位情况等信息，根据这些碎片化的信息拼凑起来形成一个岗位画像的轮廓；然后先做一轮人才寻访和推荐，推荐的简历方向、薪酬范围可以开放一些；第一轮简历发过去给企业HR以后，HR多多少少会有一些的信息会透露出来，猎头会有更聚焦的寻访方向，这样循序渐进地摸清楚情况。在企业中，每个职位都有属于自己的时间窗，要抓住时机，也许过了就不是原本计划的样子了，所以要动态跟踪管理。如果猎头顾问听说一个岗位是在市场上找了很久都没有找到的，就需要和客户沟通确认过往此岗位的招聘情况，见过多少人，不满意或者没谈成的原因，以及接下来的方向和关键点。请相信，再“难搞”的、再被人“嫌弃”的岗位，总归有人会接受，因为一方面各人的关注点不一样，另一方面企业招聘或人才求职也要看“缘分”，缘分到了，挡都挡不住。我刚入猎头行业的时候，碰到一个相关的案例。一家零售企业A与候选人B，企业招聘的岗位是全国直营零售总监，人选目前年薪百万，面试过程一直很顺利，后来谈offer的时候我问HR才知道，此岗位之前看过十几个人，最终都是因为薪酬没谈拢，公司薪酬水平离候选人目前薪酬都有一定的差距，很难有薪酬谈判空间。我想，如果能在接到职位时，就提前了解这些信息，可能推人的方向就完全不一样，也不需要浪费大家的时间。管理大师克莱顿·克里斯坦森(ClaytonM.Christensen)在《创新者的窘境》一书中提出一个观点：“我们想要了解用户，其实不是想要了解用户本身，而是想要了解用户购买这个产品或服务是要完成什么任务。”最简单的例子就是，用户买的不是电钻，而是想在墙上打一个孔。这个观点放到猎头这里，就是满足客户招聘人才要解决的企业问题和需求。因此，对岗位需求的解析非常关键，猎头顾问要具备招聘咨询的能力，帮助客户挖掘岗位需求，才能做精准匹配，帮助企业找到能“成事”的人，就是能帮企业做成事的人。
1.社会价值引领经济价值
《执行官》：近年来，知识分享产品成为人们获取信息的重要通道，而专注于读书的产品或社群却并不多见。“樊登”读书会的创办是基于何种社会洞察？崔岚：我们发现“社会价值引领经济价值”的时代已经来临，一个好的项目能创造多少价值，取决于它解决了一个多大的社会问题。樊登读书会的创办就是基于两个社会问题：第一，全民阅读愿望强烈和其阅读欠缺之间的矛盾。据统计，2016年，我国成年国民人均阅读量基本维持在7.86本，与发达国家相比仍有不少差距。调查中发现，中国超过50%的人认为自己的阅读量不够，有超过60%的人希望自己能够参加读书活动。从长远看，高质量的深阅读缺乏、碎片化娱乐化浅阅读盛行会影响了个人和国家的发展，为此国家还提出来了“全民阅读”国家战略；第二，消费升级需求和商品供给结构的落后之间的矛盾。在2016年6月，麦肯锡一份名为《重塑全球消费格局的中国力量》的报告指出：中国消费结构与发达国家日益相像。到2022年，将有超过75%的中国城市家庭年收入在6~22.9万元之间。党的十九大报告指出，中国特色的社会主义进入新时代，我国社会主要矛盾已经转化为人民对日益增长的精神领域的需要和商品供给不平衡不充分的发展之间的矛盾。基于以上的分析，我们认为，消费升级和消费者观念的变化，导致了人们愿意为知识品类中更好的品牌买单。《执行官》：在互联网出现之前，知识似乎是免费的，现在人们乐意为知识付费，这是消费升级的体现吗？互联网时代的知识付费，是因为信息“丰富”，还是“稀缺”？崔岚：我认为知识付费是消费升级的必然呈现。用岑参的诗句“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”来形容知识付费再贴切不过，仿佛一夜之间，知识经济的红利就站在风口上了。樊登读书会、喜马拉雅FM、得到等一大波知识付费平台走红。有数据显示，2016年，有知识付费意愿的用户在当年暴涨了3倍，达到近5000万人。而2017年的统计显示，用户知识付费领域的总体规模已经达到了500亿元。亚马逊的《2017年全民阅读报告》出炉，结论是收入越高，读书越多。看来，要想成为人生赢家，就要先捧起手中的书。从消费者的角度来说，为什么他们愿意付费呢？我认为最关键的原因，是因为内容过于丰富，而不是稀缺。如果消费者要找某个知识点，通过网络总是有办法找到的，但消费者更愿意付费让专业的平台帮助他们筛选出哪些才是最需要的东西。从产业的角度上来说，互联网的逻辑发生了演变，即过去让流量变现，现在是想让价值变现。《执行官》：互联网知识经济吸引眼球的重要原因之一是出现了一批“知识明星”，在IP没有那么强的情况下，如何打造自己的知识社群？最开始核心会员该如何获取？崔岚：2013年秋冬时期，整个互联网经济仍是以免费为主导的。从那时起，樊登读书会就打算在全民阅读的背景下，用商业化的力量推动读书，打造自己的知识社群。总部CEO郭俊杰曾经参加过两次全国的民间读书大会，发现其实是可以寄希望于用商业的力量来持续地推动读书的。公司也发现人群当中普遍存在着一个现象，即每个人都想去通过读书来解决一些问题，或者说通过读书去收获一些知识、获得一些成长，但是很多人没有时间读书、不知道读什么书、读书效率低，这三类人无法通过自身努力来获得提升。这三类人群就像是吴晓波老师说的“新中产”，他们已经从“物质带来幸福感”的时代中走过去了。现在人人都在说消费升级，都渴望进行更好的精神消费，而带他们读书是一个很好的切入口。因此，读书会就希望通过商业的力量推动读书，向每一位愿意跟着我们一年读50本书的用户收取年费365元。目前，我们已经影响了全国5000万人加入阅读行列，正式会员已超过400万人。据樊登老师回忆，最开始的核心会员源于一个曾尝试建立的为听众讲书的付费群。樊老师身边很多朋友、学生都知道他爱看书，经常要他推荐几本好书拿来读。但后来他发现，很多人找他荐书时很真诚、很积极，但最后还是没时间读。为了改变这一现状，2013年，樊登老师就尝试建了一个微信群，在群里给听众讲书，愿意听的人需要付费进群，第一天进来500人，第二天就变成两个群，于是他就做了一个公众号来推送，这就是樊登读书会核心会员的最开始来源。随着会员的逐渐增加，公众号和微信群都难以承载讲书的功能了，“樊登”读书会就上线了自己的APP产品，既有视频、音频，也有图文解读。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载