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练习十四：关于无法确认决策是否被落地的行为改变
表5-1关于无法确认决策是否被落地的行为改变行动计划落实与跟进没有行动计划之现场没有确认后续落实的安排本内容中我们存在问题目前阶段是否需要改变改变具体行为描述开始执行时间参会者签名：日期：
第二节经营理念保守
从整体上看，调味品经销商的经营理念还比较保守，这也是许多经销商发展水平普遍不高的根源。当然，经销商所处的是商业流通领域，这个领域有其本质的规律，也就是追求资金的投入回报，任何人成了经销商，都必须按照这个商业规律来办事，否则就会被淘汰。从这点来看，经销商这个群体从整体上是具有这一特性的，但是在不同行业中，这个特性的表现有所不同。也就是说，同样是追求资金回报，在有的行业中，经销商仍然可以做到非常专业，理念也非常先进；但是像调味品这样的传统行业，经销商群体的经营理念确实普遍保守得多，如果能够有效转变这些理念，就有可能提升整个调味品经销商群体的经营水平，这对于整个行业的进步具有重大意义。具体而言，调味品经销商的经营理念保守主要体现在以下几点：（需要说明的是，笔者下述观点并不是否定经销商商业行为的基本特性，只是表明经销商在理念上存在的保守思想，故此笔者在每个观点前都特别加上了“过于”两字，以避免读者产生误解。）
一、乐体
　乐者心之本体，这是王阳明的一个著名话头。乐在王阳明的心学论说中，说到底是“心”之快乐，是良知自足、自主、自发之乐。“心即理”，心即良知。能复得此心、能见其良知之昭明灵觉，则必“廓然与太虚而同体”：“太虚之中，何物不有?而无一物能为太虚之障碍。盖吾良知之体，本自聪明睿知，本自宽裕温柔，本自发强刚毅，本自斋庄中正文理密察，本自溥博渊泉而时出之，本无富贵之可慕，本无贫贱之可忧，本无得丧之可欣戚、爱憎之可取舍。”305这是我见到的王阳明对心体描述最为全面的文字，“全面”在于，他既从正的一面（positiveaspect）又从有负的一面（negativeaspect）对良知之性状进行了描述。正的一面：大致言来，“聪明睿知”“宽裕温柔”“发强刚毅”“斋庄中正文理密察”分别显示出本体之性的“智”“仁”“勇”“义”“礼”之性质，“溥博渊泉而时出之”则活画出其自发、活动不已之性格；负的一面：“无富贵之可慕”，“无贫贱之可忧”，“无得丧之可欣戚、爱憎之可取舍”则显示出“超越性”的一面，超越世俗的财富、地位、利益得失、功利取舍，而朗现出其“无待性”“依自不依他性”。显然，欲寻终极、自发、无待之乐，必兼顾此两方面，必从致良知入手。其中“正的一面”（陈来先生所称“有”的一面）尤为紧要，这不仅与其儒家性格相关（所谓“价值关怀”），而且在王阳明看来，舍此则断航绝港，而必以绝望而告终：“世之高抗通脱之士，捐富贵，轻利害，弃爵禄，决然长往而不顾者（引者按：“负的一面”庶几备矣），亦皆有之。彼其或从好于外道诡异之说，投情于诗酒山水技艺之乐，又或奋发于意气，感激于愤悱，牵溺于嗜好，有待于物以相胜，是以去彼取此而后能。及其所之既倦，意衡心郁，情随事移，则忧愁悲苦随之而作。”306需要指出的是，正如一体之仁心固是大人之心，但小人未尝没有一样，乐既然作为心之体，其与一体仁心是同一所指，而只是内涵不同而已，故“虽则圣贤别有真乐，而亦常人之所同有。但常人有之而不自知，反自求许多忧苦，自加迷弃。虽在忧苦迷弃之中，而此乐又未尝不存。”307可怜常人骑驴觅驴，“抛却自家无尽藏，沿街持钵效贫儿”。真可以挪用舍勒的那句话说：他们寻觅快适，但找到的却是泪水。　　所以，对于弟子们没完没了地询问快乐的法门，王阳明的回答都是非常平实，免得让弟子“想入非非”。有弟子请问何以才能寻个“稳当快乐处”，王阳明给出的“诀窍”是“致知”：“尔那一点良知，是尔自家底准则。尔意念着处，他是便知是，非便知非，更瞒他一些不得。尔只不要欺他，实实落落依着他做去，善便存，恶便去。他这里何等稳当快乐!”308　　“实实落落依着他做去”暂且放在一边，让我们反思其中所牵涉到的问题。第一，这个乐之心体与我们具体的心理体验之乐（七情之乐）是一种什么关系?第二，这个乐的心体与万物一体之“仁体”是一种什么关系?第三，这个乐之心体与理学家所严持的敬畏之功夫又是一种什么关系?第四，这种心体之乐与佛道二家的“极乐”“至乐”有无区别?第五，在逆境中，在百死千难之中，人又如何能够乐?第六，圣人之心安静、祥乐，何以同时又是“至忧”?换言之，安静、快乐与忧患意识、无与有何以能构成一个心态（所谓有无之境）、统摄于同一个生命体验之中?让我们依次展开这六个问题。
三、如何聚焦提炼“一字”
首先，运用策略工具USP提炼术找准产品卖点，或运用黄金三角定位提炼消费者心智关键词，然后将产品卖点或心智关键词用一个字进行聚焦。这考验文字归纳概括能力，其实并不难，一部260字的《心经》能以一字概之，近百万字的经典名著也能以一字“括”之，不信请看：《水浒传》——义：以兄弟之义啸聚108好汉，宋某人以君臣之义凌驾于兄弟之义，最终兔死狗烹，英雄飘零。《西游记》——悟：一只石猴的开悟成佛史。《三国演义》——谋：蜀汉谋存、东吴谋霸、曹魏谋统。《红楼梦》——梦：贾王史薛起高楼，繁华终究梦一场。一林二宝温如玉，游园春梦夕阳残。实战案例：某猎头机构，其核心优势是“招聘成功率很高”，成功率高可以用一个“快”字来聚焦。“快”有两个层面：第一，猎挖的目标人才常常没有职业空档期，较少流向自由市场，所以猎头们必须像鹰一样快速出击；第二，很多企业HR选择猎头机构，是希望改变对中高端人才守株待兔式的被动招聘，借助猎头的服务加快招聘节奏，节约时间及人力成本。（运用一字文案法之“聚焦提炼”）找准这个关键字“快”，结合一字文案法之“字·画融合”进行创意设计，以“快速奔跑中的人”突出其核心优势（见图2-8）。图2-8一字文案法之“快”字示意图撰文后话：如果有的读者认为，聚焦提炼的核心字可选余地太少，可能会局限创意。其实这根本难不倒中国文字！同样是“招聘成功率高”的优势，还可以聚焦为“悦”字，用一字文案法之“拆文解字”进行诠释设计：忄——HR放心之选；兑——使命必达，兑现职业承诺。结果是什么？当然是BOSS满意。一字文案法，少即是多。有时极简主义可以让我们从“书山题海”的广告中跳出来。
三、组织架构
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Files\\704020760\\Image\\C2C\\Image1\\AZBJ457AD@@NDFT0KO5AB7Y.png"\*MERGEFORMATINETINCLUDEPICTURE"../../Users/进/Documents/Tencent%20Files/704020760/Image/C2C/Image1/AZBJ457AD@@NDFT0KO5AB7Y.png"\*MERGEFORMATINCLUDEPICTURE"E:\\文档\\Users\\进\\Documents\\TencentFiles\\704020760\\Image\\C2C\\Image1\\AZBJ457AD@@NDFT0KO5AB7Y.png"\*MERGEFORMATINETINCLUDEPICTURE"../../../Users/进/Documents/Tencent%20Files/704020760/Image/C2C/Image1/AZBJ457AD@@NDFT0KO5AB7Y.png"\*MERGEFORMATINCLUDEPICTURE"../../../Users/进/Documents/Tencent%20Files/704020760/Image/C2C/Image1/AZBJ457AD@@NDFT0KO5AB7Y.png"\*MERGEFORMATINCLUDEPICTURE"../../Users/进/Documents/Tencent%20Files/704020760/Image/C2C/Image1/AZBJ457AD@@NDFT0KO5AB7Y.png"\*MERGEFORMATINCLUDEPICTURE"../Users/进/Documents/Tencent%20Files/704020760/Image/C2C/Image1/AZBJ457AD@@NDFT0KO5AB7Y.png"\*MERGEFORMAT图8-1公司组织架构图
工具：《组织激励及薪酬管理规定》模板
为打造一流企业平台，为每个员工提供广阔的职业与事业发展空间，激励全体员工为企业发展不懈努力，促进企业内部良性竞争机制形成，提升组织凝聚力与战斗力，强化企业的核心竞争力，确保企业持续稳健发展，特制公司组织激励管理工作机制。1.目的（1）构建公司发展目标与员工梦想相互促进发展机制通过组织激励机制的建立，打造具备强大凝聚力、高效执行力、快速学习力企业组织；依靠全体员工脚踏实地的不懈努力，获得企业持续发展扩张的成果；借助企业持续发展扩张条件，为员工提供财富增长、能力提升、职业发展空间。（2）调动全体人员的积极主动性激发工作潜能促进能力提升通过组织激励机制功能建立发挥，持续激发员工的工作热情、学习热情、成长热情，形成竭尽全力、奋发向上、创新业绩的积极工作精神与主动工作心态。（3）形成并保持企业内部良性竞争成长工作风气通过组织激励机制的建立完善，在企业内部形成业绩落差、能力落差、收入落差、荣誉落差；让业绩优秀、快速成长、努力学习的员工，在财富收入、职位晋升、文化尊重等方面领先一步；以此带动大多数员工一起奔跑，形成组织内部良性竞争成长态势。2.激励原则（1）业绩导向原则作为经济组织的企业如果没有业绩，所谓的发展扩张就是空话；企业不能持续的发展扩张，员工的财富增长、职业发展、事业成就则没有空间。因此，公司激励机制设定的首要原则就是业绩导向。企业整体、业务模块、部门、岗位的激励机制运行，必须建立在工作业绩权衡评价的基础上。（2）激励与鞭策结合原则为了使公司的组织激励机制功能更强大，必须采取牵引和推动相结合的驱动方式。依靠满足期望引导员工奋力拼搏，通过增加压力推动员工奔跑。即对部分的优秀员工进行奖励，对少数的落后员工进行鞭策，以此推动整体团队形成雷厉风行的高效工作模式。（3）组合激励原则在物质生活得到充分保障的社会环境中，员工的期望与需求更加多层次。依靠单纯的物质金钱奖励，难以达到充分激励的目的。因此，公司采取文化精神、职业发展、能力提升、财富增长等，多层次的组合激励方式，驱动整体组织与个人始终保持奋发向上的工作状态。（4）公平公正公开原则为了公司所有员工保持思想意识统一、工作行为协调，消除组织行为障碍与纠纷，组织激励所采取的一切方式与手段，都必须遵循公平、公正、公开原则。否则，组织激励机制功能可能被弱化，甚至出现与期望效果相反的负面影响。3.激励内容公司的组织激励管理机制，是一个多系统组成的完整的体系；而不仅仅是薪酬福利管理。整个机制内容包含文化精神激励系统、薪酬奖金福利财富激励系统、职业发展能力提升事业激励系统。三个系统从幸福感、满足感、成就感方面，独立发生行为激励效应，同时又是相互影响、相互关联的一个整体。（1）精神价值激励精神价值激励主要依靠持续强化员工的发展梦想、事业目标、人生成就感、工作幸福感、群体尊重感、组织归属感、生活幸福感等，使人保持精神、意识、情感上的激情或动力。从而促使员工形成并保持积极、主动、自觉、自发的工作行为。（2）财富价值激励薪酬、奖金、福利是所有员工工作的基本动力，因此物质财富价值激励是组织激励机制的主体。设计一套公平、公正、公开的薪酬管理制度，从利益分配方面激励员工的业绩创造行为，促进员工努力学习、提升能力、体现工作价值。价值创造与利益分享平衡，是财富价值激励机制功能发挥的牢固基础。（3）能力价值激励员工除了对薪酬奖金的追求，还关注能力提升、职业发展前景，尤其是知识技术型员工。因此，明确的职业发展规划、合理的职业晋升通道，对员工的工作热情、工作心态、工作动力的持续性具有重要影响作用。公司的组织激励管理机制，必须完善员工能力提升与职业发展内容。4.薪酬与奖励及晋升管理（1）概述薪酬与奖励及晋升管理办法，是公司组织激励管理机制的主体。包括员工职业发展规划与晋升通道管理、薪酬管理、绩效奖励管理、福利管理等，价值贡献与利益分配、能力提升与职务晋升核心激励内容。（2）职业发展通道公司业务涉及技术与研发、策划与设计、采购与物流、生产与制造、运营管理、资产管理等完整产业环节。人员构成包括经营管理、技术、专业、操作多种类别。为确保所有人员都有明确的职业发展规划，以及相应的晋升通道，薪酬体制将采取现实与发展相结合、职务与专业相结合、责任与业绩相结合的灵动组合模式。（3）组合薪酬结构表15-3薪酬结构与晋升通道表管理类专业类操作类年薪（万元）备注董事长总裁总监资深专家副总监专家高级经理一级高工高级技师中级经理二级高工中级技师初级经理三级高工初级技师一级主管一级中工一级技工二级主管二级中工二级技工三级主管三级中工三级技工一级主办高级技术员四级技工二级主办中级技术员一级操作工三级主办初级技术员二级操作工一级专员见习技术员三级操作工二级专员实习技术员四级操作工三级专员五级操作工注：年薪不含年终绩效奖励和福利，其区间水平设定可根据企业实际需求进行调整；月薪收入可根据绩效管理要求调整；（4）职类划分管理类：管理类薪酬晋升通道为企业复合型人才设定，主要配套行政职务提升的薪酬晋级。其中包含各部门基础职能管理岗位及主管、经理、总经理、总监等岗位人员。专员、主办、主管、经理、总监不是具体的岗位名称，而是企业经营管理者的行政级别（类似军衔）。专业类：专业类薪酬晋升通道为企业专业型人才设定，主要配套技术职称提升的薪酬晋级。其中包含规划、设计、施工等专业技术岗位，以及不走管理晋升通道的其他专业岗位人员。技术员、中级工程师、高级工程师、专家不是具体的岗位名称，而是专业职务级别。操作类：操作类薪酬晋升通道为不能从管理、专业发展路径晋升的所有岗位设定。主要配套操作、工勤类岗位人员的技能提升的薪酬晋级。操作工、技能工、技师不是具体的岗位名称，而是操作类岗位技能水平级别。（5）职级划分管理类共分16个职级，专员3级，主办3级，主管3级，经理3级，总监2级，总裁、董事长各1级。专业类共分13个职级，技术员5级、工程师3级、高级工程师3级、专家2级。操作类共分12个职级，操作工5级、技能工4级、技师3级。职级总跨度主要考虑职业晋升空间的高度，以及逐级晋升的条件跨度合理性。上述职级设定并非是固定不变的，企业可根据自身实际需求调整总跨度及逐级跨度。（6）职类管理①根据企业经营管理组织结构要求，将岗位归于不同的职系；②根据为员工制定的职业发展规划，尊重员工意愿确定个人晋升通道类别；③根据员工的工作表现，以及性格、素质、能力特征，调整员工的职业发展晋升通道类别。（7）职级管理以企业设定的职级条件为依据，根据岗位责任、素质素养、能力水平、业绩状况等，确定、调整员工的职级。表15-4职级评定标准表职级评定标准表一管理类职级通用标准：品德业绩能力勤奋学历略略三级专员认同企业文化、工作心态良好；素质素养学历技能基本满足岗位需求；具备专业知识与技能的学习提升能力；良好的书面与口头表达能力；工作踏实；无违规违纪行为；大专以上学历职级评定标准表二专业类职级通用标准：品德业绩能力勤奋学历略略实习技术员认同组织文化、忠于企业事业；具备积极学习、勤奋工作的良好心态；素质专业符合岗位需求；乐意为工作付出与公司一同发展；完成学业进入实习期职级评定标准表三操作类职级通用标准：品德业绩能力勤奋学历高级技师认同组织文化、忠于企业事业；有丰富的实践经验、精湛的工作技能、在某种工艺上独具匠心，并运用专业技能为公司创造了可观的价值；具备出色的带徒、培训或工艺指导能力；以身作则、工作严谨、勤奋付出；高中以上学历、在企业服务8年以上，或在同行业工作15年以上。略略五级操作工认同组织文化、热爱本职工作；有实践经验、勤劳、踏实，符合岗位工作要求；吃苦耐劳、工作认真、勤奋付出；注：以上是薪酬定级的通用标准，人力资源部还需组织各部门，根据职能专业、业务特征结合岗位要求，制定细致的职级定级分类标准。（8）定级管理依据岗位任职要求，人员素质素养、学历、专业、资历，以及可评估的专业与职业能力，通过横向职类、纵向职级比较评价，确定当前薪酬职级。①升级管理企业所有人员的薪酬标准随时可能发生异动，而且绝大多数时候是上调升级。薪酬升级主要包括企业薪酬普调、职业发展晋升、特别奖励晋级。·普调升级普调升级是指所有人员的职级不动，而年薪标准普遍上调的行为。是否采取、何时采取薪酬普遍上调行为，取决于企业内外经济收入条件状况。当企业快速发展扩张、经营业绩优异，为让全体员工享受到企业发展的利益，可考虑采取薪酬普调措施，以激励全体员工的工作积极性主动性。当社会平均工资普遍上调，或企业薪酬水平明显低于当地水平时，企业必须进行薪酬普调，以便稳定队伍和吸引人才。·晋升升级职业发展职级评估晋升每年必须进行一次，以激励勤奋工作、创造业绩、贡献价值、迅速成长的员工。晋升的比例根据企业盈利状况、部门或模块的业绩贡献、员工学习成长状况确定。·奖励升级企业可随时对工作中涌现出来的文化精神楷模、学习成长典范，或做出突出业绩、取得重大成绩的员工进行晋级奖励。通过这种行为引导、带动、激励全体员工尊重文化、努力学习、勤奋付出、创新创效。②降级管理降级是指职级下调薪酬同步下调。导致降级的主要因素：一是员工工作表现达不到岗位要求，或承担不了岗位职责；二是企业对犯错员工采取处罚措施。在工作绩效评价管理中处于末位，则自动纳入降级区；在降级区超过绩效管理规定的时限则自动降级。因责任不到位或工作失误导致重大影响或产生严重损失，可直接降级处罚。（9）绩效薪酬所有员工薪酬采取年薪制，年薪包含绩效薪酬。表15-5绩效薪酬比例表绩效薪酬比例表一管理类薪酬结构董事长年薪=月薪60%+绩效40%只做年度绩效考核总裁总监年薪=月薪70%+绩效30%只做年度绩效考核副总监高级经理年薪=月薪80%+绩效20%只做年度绩效考核中级经理初级经理一级主管月薪=年薪/12月薪=底薪70%+绩效30%只做月度绩效考核二级主管三级主管一级主办月薪=年薪/12月薪=底薪80%+绩效20%只做月度绩效考核二级主办三级主办一级专员月薪=年薪/12月薪=底薪90%+绩效10%只做月度绩效考核二级专员三级专员绩效薪酬比例表二专业类薪酬结构资深专家年薪=月薪70%+绩效30%只做年度绩效考核专家一级高工年薪=月薪80%+绩效20%只做年度绩效考核二级高工三级高工一级中工月薪=年薪/12月薪=底薪70%+绩效30%只做月度绩效考核二级中工三级中工高级技术员月薪=年薪/12月薪=底薪80%+绩效20%只做月度绩效考核中级技术员初级技术员见习技术员月薪=年薪/12月薪=底薪90%+绩效10%只做月度绩效考核实习技术员绩效薪酬比例表三操作类薪酬结构高级技师年薪=月薪80%+绩效20%只做年度绩效考核中级技师初级技师一级技工月薪=年薪/12月薪=底薪80%+绩效20%只做月度绩效考核二级技工三级技工四级技工一级操作工月薪=年薪/12月薪=底薪90%+绩效10%只做月度绩效考核二级操作工三级操作工四级操作工月薪=年薪/12不做绩效考核五级操作工注：①中层以上管理及其他核心岗位人员，绩效薪酬与公司经营管理目标挂钩，年底一次性结算。绩效薪酬收入取决于企业年度经营管理业绩。②其他岗位人员绩效薪酬与部门和岗位月度绩效指标挂钩，每月考核结算与固定薪酬一同发放。（10）绩效奖励①除岗位绩效薪酬外，公司针对所有岗位设定年度绩效奖励。各岗位的年度绩效奖励额，取决于公司的整体业绩状况，部门的业绩状况，岗位自身的业绩情况。②同时公司针对取得优异绩效岗位人员，设定总裁特别奖。不定期及时奖励在工作中取得优异业绩的员工。（11）福利管理公司保障员工享受所有法定福利，同时为员工提供学习、培训、娱乐、食宿、交通等激励性福利。
10.平庸和垃圾的产品
货架上装满了平庸的产品。但是，任何一个新产品的出现，总是要给它一个真实的存在的理由。它不是针对公司利益上的理由，而是在消费者心中的一个刚好空白出来的地方，它刚好合适。如果消费者期望在这个分类中多些选择，那么，就可以容纳多几个的产品和品牌；如果消费者厌倦了选择，这几个产品、品牌就要消失。这是针对那些以模仿为主或者以对抗竞争对手而开发的产品而言的。不过，如果在模仿领导者、创新者的同时，打开了一个由领导者、创新者的产品的位置相对的一个市场（任何一个产品或品牌的出现，总会同时带来与它对应的一个反面市场），这个模仿者却是一个好产品，它进入了一个消费者心中空白的位置。对抗性的产品也有类似的情况。我们希望通过探索而看清楚，一味地模仿和对抗是多么恶劣的商业行为。它也许给企业或个人短期带来了金钱或市场，可是它浪费着共同的资源，并给世界带来了冲突、争斗。这些产品并没有美化人们的生活，它们带来的是垃圾及垃圾的思想。
4.B2B：载象抗压纸箱，打造高端品牌的探索者
不管是在商学院的课堂上，还是在其他的商业书籍上，我们看到的绝大部分都是直接针对终端用户的案例。那么B2B企业如何做品牌？B2B企业如何做营销？有不少B2B人都在关注，这一章为大家带来载象抗压纸箱快速崛起的故事，或许可以为其他的B2B企业带来新的启发。为什么B2B的案例很少，是因为B2B的企业与B2C的企业有三大核心的不同，一是B2B的企业都是大宗的交易，价格相对较高；二是客户们非常的关注产品，尤其是重视售后的服务；三是B2B企业的客户都是集体性决策，销售流程更长。行业的特殊性导致打造品牌的方式方法有所不同。但是隔行不隔理，打造品牌的逻辑是相通的，只要是存在竞争，只要是顾客面临着选择，都需要建立自己的差异化，在市场中确立身份、找准角色，拥有一席之地。载象是如何找到自己差异化并落地到企业内部的，我们从纸箱行业的发展背景开始谈起。1．​ 纸箱行业的发展背景1，电商的拉动，广阔的市场我国包装工业年生产总值预计在1.5万亿元左右，总产量位居亚洲第一,实现了持续高速的发展。包装市场的年增长在15%左右,尤其是近些年电商行业的拉动，消费升级把我们带进了物流的时代，包装纸箱行业前景一片大好。2，纸箱行业的现状我们研究下来发现，包装纸箱行业的现状却非常的令人担忧。群龙无首，鱼龙混杂。纸箱行业因为受地域的限制，一家纸箱工厂基本只能覆盖周边300公里的区域，基本都是各自为战，整个行业没有领头羊的出现。见单就做，话语权低。由于整个行业还处于比较粗放的阶段，基本上每一家纸箱工厂都是见单就做，什么样的客户都接。同时，纸箱又是采购者的附属品，根本没有话语权。偷工减料，以次充好。由于各个厂家产品同质化严重，竞争力差。获客的主要途径大多是通过集体招标的形式，主要的竞争策略就是看谁的价格低，谁就能获得订单。没有利润只能通过在产品原料上动脑筋，签样和实际交付的产品，就会有非常大的差别。成了行业里的普遍现象。3，载象的专业优势，专注高端载象品牌的创始人鲍成松先生是一位极具使命感的企业家，立志改变这样的纸箱现状。载象有着17年的纸箱经验，是行业里的老兵了。载象最早是做电子箱和医疗箱起家，大家都知道电子、医疗箱的要求标准非常高，周转快基本是0库存，要求是24小时在线服务。好纸做的抗压箱，产品过硬，快速响应，这是载象的独特优势，载象该如何摆脱行业的现状，走出一条自己的道路。2．​ 小众且有趋势的概念与众不同是战略的起点小众战略思想一直强调，竞争优势往往在相反的地方出现。研究发现，纸箱在物流中经常出现一个问题，那就是“塌箱”。这是大部分客户都会诟病的同一个问题。因为一旦箱子塌了，瘪了，坏了，直接影响的是企业客户品牌的形象。市场上普遍都是差的纸箱，怕压，怕摔，怕海运，容易返潮，观感也差，没有卖相，签收时体验差，这些都是差纸箱带来的种种问题。鲍成松经常强烈的一句话，客户的痛点就是我们的机会，社会的问题就是我们的责任。和烈牛挂车的战略一样，要敢于提出和同行相反的战略价值。载象要和行业反着来，走一条少有人走的路，也就是一条小众战略的路。同行们做低端，服务小客户，载象就做中高端，服务知名企业。同行们以次充好，载象就阳光服务，按样交付，拒绝使用小厂纸。由此，载象针对塌箱的问题，主动承担起这份责任，在行业里率先提出“抗压”概念，喊出了“怕塌箱，选载象”的品牌口号，开创了“抗压纸箱”的新品类。内盒讲印刷，外箱看抗压，由于纸箱的主要作用是包装保护产品，是与消费者沟通的第一触点，包装纸箱就是客户企业和产品的脸面，箱子塌了，再好的品牌也因此受损，保护产品的同时，更保护了客户的品牌形象，这就是抗压纸箱在行业里的角色分工。用抗压战术引领企业战略“抗压”的确是一个好概念，但是为什么同行不提出来呢？大家都知道，说到容易说到难，提出抗压概念很容易，但是做实抗压战略，形成认可与竞争力，没有时间的积累是很难的。供应商资源积累与大客户高标准为载象做高端外箱奠定了现实基础！同时，抗压纸箱需要增加很多的成本，还有就是很多同行现有的客户没有那么高的要求。抗压相对包装市场来说，是一个小众的概念，还不是主流，但是我们判断，抗压是“现在小，未来大“的概念，这正是小众战略所一直强调的理念。现在小，并不怕，战略就是要引领需求，去开创需求，只要是站在趋势的赛道上，未来可期。三．“抗压“的战略落地载象聚焦心智市场的抗压特性，发力于高端工业箱、南宁北海佛山市场、包装的附加价值、坚持自产自销、材料全用大厂好原纸、解决高码远运的塌箱问题，好纸箱，载象造，已成为行业内识。与其他细分市场，如防伪、环保、保鲜、防潮、预印、胶印等，形成了有效的区隔与互补，令很多客户慕名而来！2017年翻盘营销咨询团队开始协助抗压战略的落地工作。结合B2B企业与B2C有三大不同，在落地执行上加以实施。六项抗压保障措施载象长年专注工业高端箱，在多年服务华为、富士康的基础上，经过高端客户的多年锤炼，积累了丰富的服务世界五百强的宝贵经验，坚持“不偷料，不盗版，不缓交，不排污，不投机”的五不经营原则，围绕着“抗压”概念，载象率先对产品进行了升级，在行业内率先提出了抗压的6大标准。采用叠瓦技术，在三层纸板上再叠加一层瓦纸，这样整体提升抗压指数在30%以上；研发载象密瓦纸板，相同的长度载象的瓦数更多，百瓦多七瓦，自然就更加的牢固稳定；选用优质的牛卡原料，不用小纸厂、或劣质原纸，保证了产品质量；开发抽湿烘干技术，在纸板开始加工前，通过严格工序控制纸板湿度，在纸箱成型后，进入抗压增强处理，提升抗压性能。芯纸淋膜，在纸箱的表面附上环保防水膜，解决了潮湿天气纸箱容易反潮的现象，同时阻止了塌箱的问题。整体结构优化设计，让整个纸箱结构更加的合理，载象整箱抗压达到1.239吨，相当于一头小大象的重量。有一个医疗胶片的日资企业，之前所使用的纸箱一直依赖于进口。在2010年了解到载象抗压纸箱提出的6大抗压标准之后，一直与载象合作至今。这就是针对B2B企业客户关注产品这一特点进行的升级，每一项的升级都是投入，都增加了成本，但是，产品质量过硬才是B2B企业长期赢得企业客户的关键。服务升级和文化导入针对B2B企业客户重视服务的这一行业特点，载象在行业里率先开创了“一条龙经理负责制”。就是所有客户从开始接洽到售后服务，都是由该一条龙经理在跟踪，在维护客户利益方面，这位经理拥有绝对的决策权力，有权根据客户需要决定厂内资源的统一调配！之前听鲍总举过一个例子，如果客户有需求，需要公司总经理来协助讲解产品的优势，这一位经理可以决定公司总经理这一天是不是可以请假，几点来现场进行讲解。这就说明一切以服务好客户为宗旨的服务理念，在载象人的服务意识里落了地。同时，载象也提供免费打样和7x24小时在线，给客户提供无微不至的贴心服务，包括满足一些潜在的价值需求，共同努力，让包装不局限于包裹，更应该包括组织优化、工艺改善、仓位节约、材料迭代、结构升级、动力激发等新包装价值，让产品因包装而不同，这让载象在行业里逐渐赢得了良好的口碑。B2B企业还有一个不一样的地方就是交易费用高，少则几千几万多则成百上千万，不像买一瓶几块钱的饮料，这是非常不一样的地方。对于企业内部员工的服务心态和服务意识也有了更高的要求。鲍成松看到了这一点，也将“抗压“的理念导入到了企业文化的高度上来。企业上下，提倡做小事、做难事、做善事，俯下身子把听差业务做到超出图纸要求，我们能帮客户分解多少压力，客户眼里我们就有多少价值。对于新时代的包装人来说，生产出全中国最“抗压“的纸箱是他们工作的使命，能按样交付达标产品给客户，让其产品得到更好的保护，保证验收体验不失分，不用差纸虽然让载象丢掉了低端纸箱的订单，但这恰恰让载象人有更多精力可以专注抗压纸箱。方向上聚焦抗压产品与文化，这种一致性经营导入到载象的每一位员工的心目中，完成了迎合需求到做好自己的转变，在狭窄的抗压纸箱阵地上，营盘打的非常扎实，整个载象人的服务意识和精神面貌焕然一新。口碑传播有了战略就要对外传播，B2B企业的传播方式和B2C企业也会不一样。B2C更多是依靠广告，而我们建议B2B企业应该更多的依靠公关传播和口碑的力量。载象这一块也是一个成功的典范。载象在抗压产品上的多项创新，得到行业内和专家们的认可，先后被评为“国家高新技术企业“”科技型企业“等多项奖项，在行业内和客户之间成为标杆。当然更多还是口碑相传，行业里有了一个专注抗压纸箱的厂家，价格略高，产品过硬，但是服务的都是高大上的知名企业，圈子里和客户之间很快的就传播开来，再加上载象人的服务意识，载象的品牌知名度很快就建立起来了。“抗压“本来在纸箱行业是没有的概念，是一个小众的概念，被载象提出并很好的落地了下去，短短几年时间得到行业和客户的认可，如今的载象在南宁，佛山，北海等设立了5个生产基地，赢得了华为，富士康，英特尔，小米，夏普，双汇，宝洁，沃尔玛等知名企业的选择和信赖，成为行业里一个快速崛起的品牌，2019年企业整体增长超过47%，相信接下来”抗压“会发挥更大的价值和作用。从载象品牌的实践来看，不管是B2B还是B2C的企业，只要有竞争，就需要打造品牌。打造品牌不要小看小众的概念，机会往往存在于小众里面，这是小众战略一直倡导的理念。率先抓住小众且有趋势的概念进行包装，这是中小企业的最佳出路。【延伸阅读】从归因上讲，消费者首先需要的是某一类的商品或服务。为了简化、安全、高效的满足这一需要，消费者在选择该类商品当中，挑选具有竞争优势的领先品牌。中小企业如何做到细分领域的第一，我认为小众战略思想给出了答案。打蛇打七寸，作者实践定位理论十余年，创立的翻盘战略定位咨询在修利兄的带领下，承蒙定位大师恩典，专注服务中小企业。在定位理论基础上，结合中小企业资源小和营销弱的现状，推出的小众战略，就是专为中小企业定义商业决战地点，定义经营成果的工作，辅助企业家提高品牌运营效率，获得更大的竞争优势，从而优先赢得顾客选择。我2011入门，团队学习、运用也只是在启蒙阶段，作为B2b企业定位落地探索者，我们踩过坑、走过弯路，2017年载象与作者和其团队建立合作，负责载象抗压纸箱的战略落地工作，在翻盘咨询的协助下，我们抛弃了多元化的发展模式，聚焦纸箱主业，如今的载象，全部实现了自动化生产，拥有建筑面积65000平方米的现代化厂房，日产纸箱40万平方，获得包括30余家上市公司客户的长年选择与青睐。企业都发生了非常大的改变，首先作为企业创始人，愿景是推动载象成为抗压纸箱品类的代表，好纸密瓦更抗压，持续提升包装功能与收货体验。其次是整个团队都变得目标清晰、聚焦经营，植心一处、心无旁骛，也更加注重产品迭代和载象品牌口碑积累，经营的一致性方面有翻天覆地的变化。第三是对行业竞争与互补的理解，更加的关注与深入，不再是跟风和模仿竞争对手，而是在诉求差异化价值理念下，走一条与众不同的道路，载象抗压纸箱、可站1吨大象，一句话将我们的核心优势向潜在顾客讲清楚了，这对我们来说也非常的重要。也推出了定位包装服务品牌：战袍包装，让好包装升级成竞争战略，全面提升产品竞争力。所以，我个人认为小众战略思想就是需求侧和供给侧之间的一道门。商业以外，只要供应过剩，存在竞争和资源争夺，存在对比，作为品牌区隔核心的定位就适用。如小众战略也可以应用在国家、政府、协会、教育、慈善、个人、职位、民非组织等等。综上，小众战略的思想来源定位理论，针对中小企业现状提出，有工具有方法，接地气好落地，非常的有效。小众战略很关注企业资源配置的一致牲。天鹅、大虾、梭子鱼拉车的故事形象地说明了，运营动作缺乏一致性的企业，就像这一次拉大车一样大家都使满劲在拉，但是因为拉的方向迥异，所以车子在原地一动也不动。我本人在学竞争之前，企业也是多元化了，做了五六个不同的行业。通过学习定位和小众思想，我们了解到了商战兵力原则，只保留了有认知竞争优势的包装行业。主打高端的纸箱，抓住抗压特性，生产的七层纸箱，小箱空箱整箱抗压轻松达一吨以上，特别适合贵重物品使用，目前我们已经在南宁、北海、佛山、浙江等地方市场上，拥有了明显的竞争优势。首先我们做了几个调整：第一，从关注生产升级到关注竞争，从销售管理到用户感受，从听老板的到听客户的，从短线到长线，从物理市场到心智市场…载象品牌有16年高端电子箱供应商经验，关注到在消费升级背景下，包装档次提高的需求，恶性竞争偷料降本防亏的同业现状，我们提倡做过硬的纸箱过硬的人，提倡肥水多流外人田，为人够味儿！我们的源点客户就是那些对产品要求高、用量大、对整体服务要求高的品牌客户，纸箱是产品的脸蛋、名片、第一印象，直接影响自己的带货能力、包装成本、装箱速度、物流成本，以及客户的提货效率、货架观感、收货心情、拆箱体验。小众战略站在大众的对立面，不从虎口夺食冒风险，每每另辟蹊径自逍遥！以基于我们的探索及实践来看，我对小众战略的往小的想、往少的做的理念，聚焦更小的概念、更小的渠道、更小众的人群、出更少的产品、少传播多公关。把有限的资源聚集起来，胡椒面撒碗里而不是撒大海里。这样的商业竞争理念，我非常的认同。这可以做到集中优势兵力在更狭窄的战线，有较大可能赢得商业战争的胜算。从小着手，容易上手，本弄没了也损失不了哪里去，大不了重头再来。从大起盘，大开大合，好坏各半。投资输赢效率都高，但从概率上已经输了。商战不是战法，而是不败之法。希望翻盘咨询的伙伴们收窄战场、运用小众战略，能助力中小企业花小钱、办大事！(载象抗压纸箱创始人：鲍成松)
第三节生产物料的筹备与配送
当销售订单评审完成后，经营决策者确定承接某个销售订单时，工厂各职能围绕客户订单实现的运营就会按相应程序制度自主启动。事实上，在一般制造型企业，特别是在相当一部分的中小制造型企业里，常常遇到生产物料迟滞的情况，给工厂及生产的正常运营带来极大困扰，生产计划的成立和达成也就成了一个“玩笑”。因此，在展开生产计划的讨论之前，非常有必要谈谈生产物料的筹备问题。中小制造型企业遇到生产物料迟滞的“顽疾”主要表现在如下几个方面：​ 生产计划安排的投产时间到了，但物料迟迟未来。​ 订单已经按生产计划准时投产，但物料时常断缺。​ 上线的物料是错的，生产被迫等待更换。​ 上线的物料不良率高，生产难以应用。​ 现场物料过多，造成管理困扰。​ 仓库物料积压、变质……这些物料供应异常往往给企业的效率、成本、交期及工作士气带来极大的负面影响，归结起来有企业的内部管理因素，也有供应商，甚至客户等外部因素，但终究是企业自身的管理因素。当企业承接客户订单后，应当如何筹备生产物料才能支持生产计划的成立和达成呢？对于一般制造型企业而言，筹备生产物料通常是由物控主导、各职能分工合作完成的，是一项精准、缜密、有序的运营管理工作，具体参见图5.8。图5.8各职能于备料中的作用及工作任务
二、流程管理体系构建的全景模型
（一）流程管理战略：明确方向与目标1.  三定原则：定目标、定策略、定控制点◦    定目标：流程在企业管理体系中的定位从“辅助”逐步升级为“核心”，终极目标是打造“流程型组织”，即基于流程分配权责利的横向型组织，区别于传统职能分工的纵向控制型组织。◦    定策略：根据企业发展阶段选择推进路径，如先聚焦特定业务领域（如IPD、ISC）试点，再逐步扩展至全公司。◦    定控制点：通过PMO（项目管理办公室）等组织确保目标可控，协调变革中的争议与资源分配。2.  流程型组织的本质◦    以客户需求为导向，横向拉通业务链条，实现端到端集成。华为任正非多次强调“通过流程型组织构建竞争优势”，其核心是将流程作为管理体系的核心驱动力。（二）流程能力建设：制度、组织与系统支撑1.  统一管理语言与标准◦    企业需建立统一的流程设计方法、工具与模板，避免各部门“各自为政”导致的流程交叉与断点。例如，研发部门与生产部门需采用一致的流程建模语言，确保端到端拉通。2.  流程组织设计的多层级架构◦    决策组织：如变革指导委员会，负责流程推进中的争议决策，确保战略一致性。◦    责任主体：明确流程Owner（责任人），遵循“谁的业务谁负责”原则，如供应链流程Owner由供应链部门负责人担任，确保流程执行与优化的责任落地。◦    设计与执行主体：根据流程层级（L1-L6）分配设计责任，L1-L3架构层由高层主导，L4-L6操作层由业务部门主导，确保专业性与实操性结合。◦    监督主体：通过流程管理部门或内控部门实施审计与评估，如华为质量运营部负责监控流程绩效指标，确保执行与设计一致。3.  信息系统的赋能作用◦    流程需通过IT系统承载，如流程管理平台、ERP系统等，实现流程自动化与数据集成。例如，华为通过自研系统集成供应链流程，提升交付效率。 （三）流程建设：架构驱动与分层实施1.  流程架构开发的三大方法◦    对标法：参考行业领先企业实践（如向华为学习IPD流程），快速搭建框架，但需注意企业业务差异，避免盲目套用。◦    CBM法（组件化业务模型）：理论上科学但实施难度大，需企业具备较高的组织能力，IBM曾尝试用于华为财经体系重构，因能力不足未成功。◦    Y模型法：华为在零售流程架构中总结的实践方法，基于ToGaf理论，从“价值流”与“业务能力”双维度设计架构。例如，快递公司价值流（下单-收件-运输-配送）相似，但业务能力（如顺丰自有飞机）差异决定竞争力。2.  流程规划与分层开发◦    架构层级（L1-L3）：L1为流程分类（如研发、供应链），L2为流程组（如供应链中的采购、生产、物流），L3为具体流程（如采购流程）。◦    操作层级（L4-L6）：L4为子流程（如采购流程中的供应商选择子流程），L5-L6为活动与任务（如供应商评估标准、合同签订步骤）。◦    工具与交付物：通过九宫格方法分解流程，输出管理手册、操作指导书、表单模板等，确保可执行性。（四）流程治理：确保执行与持续优化1.  流程Owner责任体系◦    明确Owner权责利，通过正式任命赋予决策权与资源调配权。例如，当供应链计划与制造部门出现流程冲突时，由共同上级或业务占比大的部门负责人担任Owner，协调资源。2.  流程指标测评体系◦    QQTC模型：从数量（如订单量）、质量（如交付合格率）、时效（如交付周期）、成本（如库存成本）四维度设计指标，简便易行。◦    GQM模型：通过“目标-问题-指标”层层分解，需深入理解业务，适合成熟企业精细化管理。 3.  评估机制与持续优化◦    主动性审视（PR）：业务部门定期（按月/季度）抽查流程执行情况，通过单据追溯与实地考察识别问题，如抽查1%-2%的订单，检查是否按流程执行。◦    遵从性测试（CT）：内控部门实施流程审计，聚焦关键控制点（如财务审批权限），确保合规性。◦    成熟度评估：采用PEMM（流程与企业成熟度模型）或华为GPMM模型，每两年一次全面评估，识别体系性问题。例如，GPMM基于业务领域设计指标，可精准定位供应链、研发等模块的优化方向。（五）文化与赋能：塑造流程驱动的组织基因1.  流程文化的核心内涵◦    摒弃“救火式管理”，建立“流程试问”机制：当问题发生时，优先审视流程是否覆盖（无流程问责Owner）、是否有效执行（执行不到位加强培训）、是否可优化（流程缺陷推动迭代），而非直接追责员工。◦    华为实践中，90%以上的问题通过流程优化避免重复发生，形成“用流程解决问题”的文化。2.  赋能体系的构建◦    培训内容：针对不同层级人员设计课程，如高层学习流程战略，基层学习操作规范。◦    方法工具：通过案例库、模拟演练等方式提升员工流程设计与执行能力，如定期组织流程优化工作坊，分享最佳实践。
自序
调味品，能给人带来幸福和满足，从古到今，都是这样。有很多人，都能回忆起小时候，吃妈妈做的酱油拌饭时的美好时光，如今，天天过年，你的幸福感还能找得到吗？人生，也需要精心的调味，用什么来调最有味？是《弟子规》倡导的传统文化。这是古圣先贤留给我们的生命之盐。2009年10月，托福一家我服务的企业，我来到云南旅游。大理、丽江的见闻使我相信，人世间，世外桃源真实不虚，我更坚信，真正的世外桃源，在人心深处。在中国的历史上，曾有这样的时期，人们生活在遵守伦理道德、相亲相爱的环境之中，生活在山明水秀的诗情画意之中。只要能信、能守住《弟子规》这样的传统文化，在我们的有生之年，这样有味道、有意义的世外桃源，定能重现人间。目前调味品行业、食品行业，有很多涉及食品安全的隐患，这里号召各位，对人体不安全的产品不要做，不要卖，行业机会很大，通过“存好心、说好话、行好事、做好人”的生意之道，也能取得经营的成功，并且是正大光明的持久成功。我深深地感激我所服务过的企业，感激在这些企业之中深深影响着我的领导和同事，还有支持广州名道营销顾问有限公司的企业们，是你们让我感到存在的价值。在这里，我还要感谢我的母亲，十几年前我做出平生最重要的决定，准备去海天公司，她说“海天酱油质量非常好，一两滴就上色”，使我坚定地去了这家不起的企业，这才入了此行；还要感谢我的父亲，在我生命中每个重要的关口，总有他有力的支持；最后要感谢我的爷爷，他晚年做收购大蒜和鸡蛋的生意，也许是他朴素的思想把做生意和研究生意的乐趣深深根植在我的脑海中了吧。本书是我作为调味品行业不同角色深刻实践的总结，这些角色包括：一线销售人员、市场策划人员、企业经营管理者、经销商、企业咨询顾问、投资者等。这些角色使我比其他人有更多接触核心机密的机会，也被要求必须以洞察行业本质的眼光为资本而做出相应准确的判断。15年了，我热爱调味品这个行业，这本书就是我的经验总结。本书可以作为调味品生产企业、经销商送给员工的营销书，也可供大专院校、研究生院、咨询公司、广告公司、食材、餐料生产企业、食品配料生产企业、原料供应商、设备供应商、股票投资者作为调味品行业分析的工具书来阅读。本书的传播，也是实践最初入行时公司给予的教育“以至善之心调味中精品”的经营理念，实现“善的循环”。感恩各位。陈小龙，2013年11月19日于广州
七、规避持股比例限制
有些特殊行业，法律对单一股东的持股比例是有上限的。有的企业为了规避这个上限，便让其他股东代持一部分股权。
  
    
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