自由读 — 二、流程管理体系构建的全景模型

1. 三定原则：定目标、定策略、定控制点

◦ 定目标：流程在企业管理体系中的定位从 “辅助” 逐步升级为 “核心”，终极目标是打造 “流程型组织”，即基于流程分配权责利的横向型组织，区别于传统职能分工的纵向控制型组织。

◦ 定策略：根据企业发展阶段选择推进路径，如先聚焦特定业务领域（如 IPD、ISC）试点，再逐步扩展至全公司。

◦ 定控制点：通过 PMO（项目管理办公室）等组织确保目标可控，协调变革中的争议与资源分配。

2. 流程型组织的本质

◦ 以客户需求为导向，横向拉通业务链条，实现端到端集成。华为任正非多次强调 “通过流程型组织构建竞争优势”，其核心是将流程作为管理体系的核心驱动力。

1. 统一管理语言与标准

◦ 企业需建立统一的流程设计方法、工具与模板，避免各部门 “各自为政” 导致的流程交叉与断点。例如，研发部门与生产部门需采用一致的流程建模语言，确保端到端拉通。

2. 流程组织设计的多层级架构

◦ 决策组织：如变革指导委员会，负责流程推进中的争议决策，确保战略一致性。

◦ 责任主体：明确流程 Owner（责任人），遵循 “谁的业务谁负责” 原则，如供应链流程 Owner 由供应链部门负责人担任，确保流程执行与优化的责任落地。

◦ 设计与执行主体：根据流程层级（L1-L6）分配设计责任，L1-L3 架构层由高层主导，L4-L6 操作层由业务部门主导，确保专业性与实操性结合。

◦ 监督主体：通过流程管理部门或内控部门实施审计与评估，如华为质量运营部负责监控流程绩效指标，确保执行与设计一致。

3. 信息系统的赋能作用

◦ 流程需通过 IT 系统承载，如流程管理平台、ERP 系统等，实现流程自动化与数据集成。例如，华为通过自研系统集成供应链流程，提升交付效率。

1. 流程架构开发的三大方法

◦ 对标法：参考行业领先企业实践（如向华为学习 IPD 流程），快速搭建框架，但需注意企业业务差异，避免盲目套用。

◦ CBM 法（组件化业务模型）：理论上科学但实施难度大，需企业具备较高的组织能力，IBM 曾尝试用于华为财经体系重构，因能力不足未成功。

◦ Y 模型法：华为在零售流程架构中总结的实践方法，基于 ToGaf 理论，从 “价值流” 与 “业务能力” 双维度设计架构。例如，快递公司价值流（下单 - 收件 - 运输 - 配送）相似，但业务能力（如顺丰自有飞机）差异决定竞争力。

2. 流程规划与分层开发

◦ 架构层级（L1-L3）：L1 为流程分类（如研发、供应链），L2 为流程组（如供应链中的采购、生产、物流），L3 为具体流程（如采购流程）。

◦ 操作层级（L4-L6）：L4 为子流程（如采购流程中的供应商选择子流程），L5-L6 为活动与任务（如供应商评估标准、合同签订步骤）。

◦ 工具与交付物：通过九宫格方法分解流程，输出管理手册、操作指导书、表单模板等，确保可执行性。

1. 流程 Owner 责任体系

◦ 明确 Owner 权责利，通过正式任命赋予决策权与资源调配权。例如，当供应链计划与制造部门出现流程冲突时，由共同上级或业务占比大的部门负责人担任 Owner，协调资源。

2. 流程指标测评体系

◦ QQTC 模型：从数量（如订单量）、质量（如交付合格率）、时效（如交付周期）、成本（如库存成本）四维度设计指标，简便易行。

◦ GQM 模型：通过 “目标 - 问题 - 指标” 层层分解，需深入理解业务，适合成熟企业精细化管理。

3. 评估机制与持续优化

◦ 主动性审视（PR）：业务部门定期（按月 / 季度）抽查流程执行情况，通过单据追溯与实地考察识别问题，如抽查 1%-2% 的订单，检查是否按流程执行。

◦ 遵从性测试（CT）：内控部门实施流程审计，聚焦关键控制点（如财务审批权限），确保合规性。

◦ 成熟度评估：采用 PEMM（流程与企业成熟度模型）或华为 GPMM 模型，每两年一次全面评估，识别体系性问题。例如，GPMM 基于业务领域设计指标，可精准定位供应链、研发等模块的优化方向。

1. 流程文化的核心内涵

◦ 摒弃 “救火式管理”，建立 “流程试问” 机制：当问题发生时，优先审视流程是否覆盖（无流程问责 Owner）、是否有效执行（执行不到位加强培训）、是否可优化（流程缺陷推动迭代），而非直接追责员工。

◦ 华为实践中，90% 以上的问题通过流程优化避免重复发生，形成 “用流程解决问题” 的文化。

2. 赋能体系的构建

◦ 培训内容：针对不同层级人员设计课程，如高层学习流程战略，基层学习操作规范。

◦ 方法工具：通过案例库、模拟演练等方式提升员工流程设计与执行能力，如定期组织流程优化工作坊，分享最佳实践。