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三、影响预算表编制的两大因素
培训预算表，反映的是你能拿出多少资源可用于未来的人才培养项目。在编制培训预算表时需要考虑两个因素：一是培训项目内容；二是培训项目金额。（一）培训项目内容培训项目内容是根据组织外部环境和战略要求、岗位胜任能力要求和员工自身发展的要求决定的。在企业运作中，培训工作是按照分层分级的原则开展的，不同的培训经理负责不同的培训项目。有人负责转型培训（包括新员工、新晋升的基层干部、中层干部、高层干部培训）。有人负责在任管理干部培训（包括在任的基层后备干部、基层干部、中层后备干部、中层干部培训。有人负责专业知识培训（包括合同商务培训、资产管理培训、电力营销培训、人力资源培训、财务管理培训等职能线培训）。有人负责技能类培训（包括安全、风机/输变电高级技能培训等）。有人负责通用和职业发展能力培训（主要是面向全体员工的办公写作、演讲表达、office使用等）。培训经理根据各自的工作安排，首先通过调研、访谈等培训需求诊断技术，梳理出组织、部门及个人的培训重点，然后根据培训诊断结果，设计不同的培训解决方案（集中面授、在线学习、教练辅导、沙盘模拟、行动学习、跨界交流、体验式教学、团队拓展、书籍阅读等多种形式）满足培训需求；最后对培训项目从态度、知识及技能等方面进行评估。（二）培训项目金额做培训预算时，涉及估算培训项目金额。一般而言，培训项目金额主要由培训费、差旅费、宣传费、培训当地交通费、场地费、教务费、教材费、图书费、其他几项组成。（1）培训费，是指邀请师资授课，支付给供应商/师资的课酬费用，在培训预算中所占金额较大。在估算培训费时主要根据讲授内容、授课对象、授课准备的复杂程度、是不是品牌课程等来与供应商/师资进行议价。（2）差旅费，是指学员集中培训所产生的交通差旅和食宿费用。有的公司要求食宿、交通等差旅相关费用由学员自行支付后返回所在企业报销，有的是由培训归口部门统一承担，年底时再进行分摊。在估算差旅费时，主要考虑学员数量、住宿单价和用餐金额。（3）宣传费，是指为做好项目营销，而进行相关海报设计、宣传片拍摄、摄影、个性化定制的项目宣传品所产生的费用。一般包括海报、横幅、易拉宝/展架、文化衫、徽章、定制品（手提包、笔等）、知行录、积分板（积分海报）等。（4）培训当地交通费用，是指在培训当地安排车辆从机场/火车站接送学员所产生的交通费用，在估算交通费用时主要考虑接送站、培训期间中途领导、学员用车情况等。（5）场地费，是指租用教室或场地发生的费用。（6）教务费，该费用主要是指购买茶歇及教学用品的费用，包括但不限于饮用水、咖啡、茶叶、搅拌棒、纸巾、白板纸、白板笔、水彩笔、A4纸、万能黏土、美纹胶、白板夹等。（7）教材费，该费用主要是指印刷培训课件、培训指南、桌签的费用。（8）图书费，该费用一般是为了配合培训内容安排，提前为学员购置相应的推荐书籍而产生的费用。（9）其他，该费用一般是多做出来的富余预算，用于应付在培训项目过程中因考虑不全而产生的额外费用，估算时可以按照总金额的10%~15%进行估算。综合考虑以上九个方面的培训大类后，估算一个培训项目的具体金额就容易了。以某培训项目为例，费用预算表如表2-3所示。表2-3某培训项目费用预算表序号大类子类明细单价数量合计备注1培训费课程卓有成效的管理者2团队管理3党课4差旅费住宿费住宿费5餐费餐费6宣传费物料费承诺墙7横幅8班旗9海报设计与制作费10易拉宝/展架11知行录12场地指引牌13徽章14文化衫15结业证书（打印+封皮）16纪念册设计费17纪念册印刷费18宣传片宣传片19培训当地交通费交通机场/火车站接送20外出体验式课程费用21场地费/培训教室22教务费/茶歇及教学用品23教材费教材教材费24图书费图书书籍购买费25其他/其他合计以上就是在制作培训预算表时要考虑的重点，有了这个表格，我们在后续的立项和项目实施过程中就能时时对照，更好地控制培训费用的支出。
5现场管理
峰值生产对于生产的效率要求非常高，节奏很快，加之自有员工和外协员工混杂，管理难度很大。为了确保节奏紧凑，以及较高的效率，管理者要做好现场管理，对现场的各环节予以把控。可以通过以下几种管理形式开展工作：
15. 重塑医药企业营销模式
目前，医药企业营销已经从有模式时代进入到了无模式时代，为什么呢？众所周知，环境的改变使得原来的营销模式必须做出变革，医药企业正在向着营销模式产品化、营销模式阶段化和营销模式个性化方向转变，此时正需要营销模式的重塑。营销模式有许多种分法，各种各样，各有其说。我今天只从管理上来说，医药企业的营销模式一般可以分为两种：一种是自营队伍的管理模式，采取预算制或半预算制；另一种是招商代理的模式，也就是居间人式的管理模式。目前，这两种模式均所受到不同程度的挑战，需要重建和优化。一说自营模式自营模式，即自己组建专业队伍，开发医院做市场。从市场开发到促销，到专家维护，再到终端管理，都是由公司自己组建队伍来做。这样的好处就是公司有自己的子弟兵队伍，能够在打硬仗的时候顶上去，有利于医药企业长期向专业化方向发展。未来竞争将朝着更专业化、更细致管理的方向进行，因此企业自身的销售队伍就显得尤为重要，自己专业队伍的初衷就是提供更加专业、周到、及时的服务，使市场和生产企业捆绑的更紧。跨国药企的成功很重要的一个因素，就是用自己的销售队伍做精细化的管理。对于这些外资企业来说，专业化销售队伍可以说是其所采取的七种利器中的基础，没有这支销售队伍，就不可能采取那么多专业的办法，提供那么直接的服务，来达到那么好的效果。现在很多国内企业也开始自建队伍，都希望像外企一样，把销售生根，把市场做牢。部分较为成功，但许多企业对新队伍培育多年，投入了多年，效果甚微，进退两难。目前，采取自营队伍的企业碰到了那些困难，主要有销售队伍的战斗力钝化，营销系统效率下降，费用加大，管理难度加大，成本上升。这些现象的产生，是和管理模式有直接的关系的。企业不是不敢投入，而是缺乏有效的管理系统，投入没有效果。销售队伍对公司的依赖性越来越强，队伍的独立性却越来越差，而且不愿意承担风险，好干就留下，干不好拎包就走，公司对这些自营队伍可谓又恨又爱，丢了可惜，留着难受。最严重的情况是，这些队伍表面是办事处，而实质是代理商，要费用是公司队伍，做销售就变成了跟公司博弈。公司对这种状况是有苦说不出，有力使不上。实际上，这种情况说明在自营队伍管理系统上出了问题，而不仅仅是单纯地解决了薪酬、奖励和费用管理就能改变这种局面。自营队伍到底应该如何管？我想自营队伍的管理需要站在营销战略的角度和营销管理的高度来看待，否则就会变成鸡肋，嚼之无味儿，弃之可惜。因此，如果要在人员选择、队伍管理模式、营销组织结构、营销过程管控、薪酬及考核，销售政策制定和费用管控等几个方面升级优化，进行几个方面的重建，问题还是可以解决的。那么是不是一定要采取自营队伍呢？我想，对于是否采取自营队伍的模式，不能一概而论。如果具备强大的管理能力，好的产品，建自营队伍较为有利，如果管理能力较弱，没有一套有效管理办法，则要慎重。二说居间人模式我们再来说说代理制“居间人”模式的管理。现在许多企业受益于这种模式所带来的成功，尤其是那些原来只有产品，销售比较弱的企业，收益更大。然而现在随着销售做大，管理的问题也逐步显现，一点不比自营模式小，只是表现的方面不同。对出现的种种状况，企业家也越来越陷入害怕与困惑之中。总结起来，企业家有五怕：第一，怕模式变化。现在的代理制模式是“产品-政策-空间”模式，产品、政策、空间这三者缺一不可，一旦一个环节有问题，就没有生存合理性了。比如国家对于倒票的限制，对价格的管理，都可能使这种百发百中的模式变得毫无用处，如果企业自己有销售队伍，情况会好一些。第二，越做大越怕。由于市场掌握在居间人手里，做得越大，企业对市场网络越无控制力。客户只认居间人，不认企业。居间人也怕，做小怕市场被收回，做大又怕给人家做了嫁衣。由于双方没有深度信任，对继续做大市场既为不利。第三，越没产品越怕。要想居间人保持忠诚度，就要不断提供产品，不断改变销售政策，否则居间人会去别的厂家做新产品，分散了精力，完不成公司持续增长的目标要求。厂家希望把一个产品做大，居间人希望把多个产品做好。第四，越控制不住越怕。很多居间人在最初代理产品的时候，承担了很多风险，甚至还做了很多产品进门槛的政府事务工作。也就是说，企业基本完全靠居间人打开了市场。居间人也认为自己劳苦功高，因此双方在关系上存在一些不对等。居间人希望尽快获得短期收益，补偿前期的投入和承担。而企业则希望居间人继续开发市场，做长期有利于企业的市场开发活动，这就意味着要居间人继续加大投入。显然，两者的目标和想法出现了矛盾，因此也就面临着谁占主导的问题。原来合作默契的双方也因此变得猜疑和博弈。第五，怕自己的销售队伍弱化。因为采取居间人来销售，销售工作外包给居间人，企业自己的队伍并不是销售的主体，只起到了管理居间人的作用。市场做大以后，自己的销售队伍认为自己功劳很大，越来越懒，越来越没战斗力，只想着对上要政策，对下压居间人。企业对于这些公司的“老人”很没办法，舍不得增长，也不愿伤了感情。因此居间人模式也要变革，要将代理商像自己的销售队伍一样管起来。不仅要给产品，还要给服务，给策略，给支持，给管理，要做到营销价值链管理一体化，引导居间人队伍向专业化、规模化、正规化方向发展。如何重塑营销模式呢？对于自营模式来说，可以从营销组织管理、人员选拔、销售政策制定与设计、从费用的使用、工作标准和职责等方面来进行一定程度的优化，逐步把队伍打造成真正属于自己的正规军。对于国内医药企业来说，自营模式的优化既不能完全学外企，也不能完全搞大包。可以采取新队伍，新机制，新产品，新策略的模式来进行重塑。要有长期的耐心，还要找一个懂自营的操盘手管理。要强化总部、大区、办事处三级管理，强化职业素质教育和培训。要重点培养具有管理市场能力、组合策略能力、专业销售能力、网络建立能力、客户服务能力、信息管理能力这六种能力的人才。对于居间人模式来说，做好代理制“居间人”的管理要引导三个方面，包括：引导他们把代理的重点品种做大规模而不是不断地在寻找品种；引导他们专业化做强，要给代理商足够的专业指导，尤其是产品策略指导；引导正规化做好，帮助居间人做好产品管理、市场管理、人员管理体系。要做好三个方面，必须以这三点为基础，做好利益一体化、服务长期化、管理精细化。利益一体化就是要充分考虑居间人的利益，承担的工作、风险，让居间人利益得到充分保障。尤其企业规模做大的同时，居间人的利益也需要随之增长，尤其是长期保障。服务长期化是说要对居间人提供长期的系统化支持和服务。销售做得好不好除了居间人的能力以外，还取决于生产企业是否能够对居间人提供系统的支持和优质服务。因此，企业需要从支持、服务、战略指导这三个方面，把双方的合作捆绑地更紧。管理精细化就是要做好精细化管理，把企业的策略管理和居间人的市场管理都能做得更精细，在细节上超过别人。除此之外，还要在几个细节上下功夫，注意做好以下几个具体工作：第一，优质代理商标准的设定和寻找。比如，寻找有政府事务能力，风险承担能力，终端服务能力，坚决执行公司策略，有足够资金实力的代理商。第二，要有寻找优质代理商的途径。第三，有管理优秀代理商的办法等等。总之，模式无止境，没有模式就是有模式的最高境界。
第二章 养元模式：从渠道驱动到系统整合
经过十余年的发展裂变，养元的营销模式和操作体系也在不断地整合、升级、完善。不同发展阶段的营销模式既有一贯性，又在不断地升级、完善、趋优。对企业来说，模式就是特定发展阶段内企业最优化、最经济化的选择，它代表着企业的基本战略取向，也是企业策略路径的具体体现。“没有最好的，只有最适合的。”模式无所谓好坏，关键是模式能否和企业的发展阶段和各阶段的具体条件相匹配。而且，随着企业的不断发展，模式也是不断演进、调优的。只要被证明是适用、有效的，就是好的模式。养元的营销战略和模式体系的发展大致可分为两个阶段：一是早期的渠道要素驱动阶段；二是后来的整合化营销驱动阶段。
六、以游戏化思维提升运营技能
曾经有见过别人将游戏化应用到生活中去，例如完成了某项工作，加几分，分数达到一定程度，奖励一场电影或者一顿美食等等。用游戏化的方式来产生动力，达到激励自己的目的。其实游戏化不仅仅能应用到生活中去，在运营工作中同样适用。在游戏中，决定角色是否牛掰的是三围属性，力量、敏捷和智力。三者此消彼长，带来的结果是，有力量型的战士，敏捷型的猎人和智力型的法师，对应到运营工作，如果想提升自己的运营水平，可以从三围出发，提高他们的数值，进而提升自己的实力。在游戏中提升三围属性的方法是打装备，想获得顶级装备，除了氪金外，还需要人品。在运营工作中，提升三围属性的方法不一定需要氪金，但是一定离不开努力和方法。提升力量的方法力量显而易见是体力了，对于刚步入职场的同学来讲，体力似乎不需要提升。的确是的，20来岁刚毕业的学生，在工作中就像一头牛，处于力量的巅峰时期。我认识一个成功的创业者，30多岁了，跟我讲，现在熬夜熬不动了，记得刚毕业那会，晚上敲代码到两三点，睡五六个小时，起来继续干，一周干七天，都不觉得累，现在不行啦！互联网工作说是比战略，其实到最后拼的都是体力，谁加班多，谁产出多，谁就更容易在激烈的竞争中活下去。996在互联网中行业中广泛存在，人一旦年龄大了，像程序员到30岁以上了，没点突出的竞争力，很容易被新人替换掉。那怎么办呢？提升力量的数值，保持一个能够持续战斗的体格。所以，现在上了年纪的人开始养生了，也是有道理的，保持力量不衰减的方式是借助外部力量，比如合理饮食、经常健身、调节心态。是不是有种开养生课的感觉，那没办法，对于刚毕业的孩子，可能还体会不到体力的重要性。科学证明，一个人的体力在30岁以后，开始下行，体力下行后，时长会有心有余而力不足的感觉。勤养生是提升力量的好方法，从现在开始，立刻，马上！提升智力的方法和力量相反，智力随着年龄的增长，是一路上行的。那句“过的桥比走过的路还多”指的也是随着阅历的增长，智力的优越性。在运营工作中，多数牛人走的路线是，当力量很难获得提升时，通过提升智力一样能在职场中有话语权，因为力量随便一个新人都有，但智力没有时间的沉淀是获取不到的。提升智力要从基础工作做起，现在的很多人好高骛远，把事情想的太简单，觉得没有什么是自己做不到的，一上来就要主管、经理的岗，然后去做工作时，发现无从下手了。给底下的人指导，也不知道从何讲起，完全胜任不了岗位。从基础工作做起，知道工作中的每个细节，是成为领导的基本功。还有人从前台干到了CEO，所以千万不要忽略基础工作。人的智力分为先天和后天，95%的人先天智力水平都差不多，那种三四岁会作诗，五六岁会弹钢琴的毕竟是凤毛麟角，不是我们关注的重点。我们要接受自己的先天智力并不出众的事实，然后通过后天的努力，提升后天智商。后天智力的提升，离不开日积月累的训练。我的智力，也是一般般，智商测试不到150，但我不认输，在运营岗上，一做就是7~8年，秉着一个原则，就是简单的工作重复做，新奇的工作尝试着做，让会的工作更精通，不会的工作，每日都有所新的收获，几年下来，反应能力虽然没有提升，但是知识的广度大大的拓宽了，间接表现是智力的提升。不止一个人夸赞我，你脑袋里怎么装了那么多东西呢？提升敏捷的方法如果非要给敏捷按个定义的话，那就是效率了。有了体力，有了智力，接下来在加上效率，那运营工作做起来真的是风生水起了。提升个人效率的方法是做事的方法，提升团队效率的方法是流程。以个人效率来说，如果只有体力，那叫蛮力，会做些吃力不讨好的工作。如果只有智力，会做些绕弯子的工作，明明一两句话解决的问题，用长篇大论来解决也是很傻的一种表现。学习做事的方法，最好的方式是有人教。单凭自己看书，结合不了实际，理解和应用会很吃力。如果有靠谱的领导传授做事的方法，那是极好的。因为能做到领导的位子，多半是基础工作做的很扎实了，又取得过一些成绩，才会被认可提拔为领导。取得成绩会有一些心得，总结出来就是做事的方法了。这里给大家普及下我做事的方法，老虎做事三原则，以事实为依据，提出假设，验证优化。以事实为依据指的是用数据说话，不以主观的好恶下结论，这一点看似简单，实际上能做到的人很少。提出假设是做策略用的，比如要实现公众号涨粉100万的目标，有哪些方式可以实现，然后一条条的假设出来。验证优化是实际操作了，结果有两种，达到预期和达不到预期，优化和调整是后话了。提升团队效率的方法，这里也简单过一下，同样一个团队，有好的流程，可以坚如磐石，如果是垃圾流程，会如同一盘散沙。流程可以解决员工间的信息不对称，比如在APP的运营中，技术那边开发一个新功能，若没有好的流程，运营不知道，没有通过运营活动来做推广，结果是新功能上线后不痛不痒。优化流程是提升团队效率必不可少的。小结：看到这里时，我们可以想下，自己的三围有多大，别别，没开车，别想歪了，这里三围说的是力量、智力和敏捷，看自己哪方面的数值比较高，哪方面还需要在提升的。当把这三块都拉升的很高时，在运营工作这个游戏中，你就是神一样的存在了。
第二章 互联网医院的建设与运营
1.业务管理者的底层思维
在和业务管理者沟通的过程中，我发现业务管理者的经营、管理决策背后，其实是由其底层思维决定的。高层管理团队（特别是创始人团队）的结构决定了公司的战略方向，而高层管理团队的底层思维，决定了整个公司的整体思维。业务管理者的底层思维，决定了他们对人、对事的判断与决策，极为重要！（1）收敛思维VS扩张思维业务管理者，一般有两种思维：一种是收敛式的思维，一种是扩张式思维。收敛式思维关注投入产出的精准性，往往先看到产出再确定投入，确保不出问题，稳定为要，注重把蛋糕切好，保证公平。扩张式思维更关注投入的方向与时机，先播下种子，然后交给时间，允许一部分种子不生根发芽，要的是概率性；他注重把蛋糕做大，蛋糕大了，大家都分得多，这里面的公平性、准确性不是他最关注的。收敛式思维偏重管理，扩张式思维偏重经营。前者较多做减法，可能会让团队的能量逐渐降低，而后者因为是做加法，更多的可能，是把团队的能量不断提升。（2）自洽VS他恰VS续洽李善友老师在《第⼀性原理》中提到一个概念：逻辑三洽。是哪三洽呢？它们分别是：自洽、他洽、续洽。①逻辑自洽有两层含义：⼀是这个信念的逻辑体系环节自身可以自圆其说其说；⼆是这个信念的逻辑与相关事实之间可以相互证明。②逻辑他洽就是信念所处的逻辑系统，要与周边相关的逻辑系统以及更深层次的逻辑系统保持⼀致。③逻辑续洽是指原有被证明暂时正确的信念，在时代和场景发生变化之后，依然可以保持逻辑正确。业务管理者的思维层次，可以从这三种思维中得以区分。最差的业务管理者是自己的逻辑都不能自洽，更谈不上他洽和续洽了。良好的管理者能够做到自洽，但在他洽方面差一些。这样的管理者，可能在一定程度上可以把事情判断对，但放到系统性的环境中，可能会出错。在自洽的基础上，能够做到他洽，那已经是一个优秀的管理者了。如果管理者能把自己的业务逻辑说通，还能融入到整个市场、商业大环境中，来看自身的业务逻辑是否符合市场底层逻辑、商业底层逻辑。如果你的业务“小循环”放到市场、商业的“大循环”中，也能说得通、跑得通，那它基本上是成功率很高的。卓越的管理者还能够做到续洽，就是他看到更底层的、穿越时间周期的东西，不因时间而改变。这时候，他往往站在天地运行规律、经济发展规律、人性底层规律的源头来看这件事情，所以更有时间穿透性，当然极致一点的是永恒性。这样的管理者，可以成为长期主义者。管理者的层级跃迁，其实最关键是这三个层次思维的跃迁。（3）当位 VS不当位在易经中，卦象六爻的位次有奇、偶之分，阴、阳之别。初、三、五是奇位，也就是阳位；二、四、上为偶位，也就是阴位。阳爻居阳位，阴爻居阴位，都称为当位，又称“得位”。当位之爻象征着遵循“正道”，符合规律，所以在爻辞中多以“吉”或“无咎”。不当位则悖逆“正道”，违背规律，多以“凶”、“吝”、“悔”。但是，当位与不当位在具体的一卦中，其吉凶的判断也并非必然如此。要看它与上下周围的关系，还要看它能不能“变”得“正”。在看管理者的底层思维时，分析他有没有把自己的角色放在“当位”之处非常重要。即使是好的东西、对的东西，放在不合适的时间、空间，也不会有好的效果，甚至会招来负面的、消极的效果。所以，在我们评审新的市场机会，在新的销售项目立项时，往往会追问：“在这种场景中，我们的角色是啥，发挥的作用与价值是啥？”其实，这就是不断在审视我们公司在商业活动中所在的位置是不是“当位”的。对待合作方的角色一样，有时候，你应该把对方放在第一层逻辑（圈层）里去考虑的，你却放在第二层逻辑（圈层），这就是不当位，不当位很有可能是“凶”，导致双方合作不成，一拍即散；“当位”了，则一拍即合。在用人上也一样，你有没有把合适的人放到合适的位置上，放对了、“当位”了，事情就会往好的一方面发展；而放错了，“不当位”，你就等着吃苦果，给对方擦屁股，收拾“烂摊子”吧。（4）确定性管理 VS不确定性管理对于不确定性业务，其实要用适合不确定性业务的管理方式。对不确定性业务，要给予一定的弹性、灵活度，要给对方有灰度的空间，不然就没有创造性，没有让你惊喜的东西出现了，所谓“水至清则无鱼”。对不确定性业务，要给予一定的权限与自由度。自由度代表了信任，会带来自我成就感，从而产生正向反馈，使能量可释放，并不断得到提升。对不确定性业务，要敢于投入，而且要持续投入，这样才有开花结果的可能。而且，这种开花结果，很可能不是线性的，而是非线性的；你更容易收获到意外的惊喜，而非预期内的结果，它不是靠线性思维计算得来的。对确定性业务，会有历史基线的参考，这时候更多讲究的是效率、精确性。所以，对不确定性业务，需要不断优化流程，关注人效、费效的提升。用管不确定性业务的方法来管确定性业务，用管确定性业务的方法管不确定性业务，都是不对的。方法错了，一定会是反效果。（5）先事后人 VS先人后事有的管理者，把事的逻辑掰得很清楚，但效果却不好，业务没起来，人也跑了。事的逻辑对了，不代表人的逻辑会对。而人的逻辑对了，事的逻辑也很容易对。——事情就是这么神奇。先人后事，是管理者应该具备的思维。特别对于市场、销售、客服等岗位，更多是对人的工作，要先看人的逻辑对不对，再看事的逻辑，有时候你根本不用看事的逻辑，因为人对了，事自然会对，或大概率会对。管理者应该用更多的时间来关注、认可与支持员工。这是不用花钱，但产出却最大的事情，很多管理者却似乎对此毫无意识，是他的管理盲区。看准对的人，要大胆给予支持与投入。最怕的，不是看不准人，受伤了，失望了；而是“遇人不淑”之后，碰上对的人，却不敢付出和投入，导致一次次错失真正的机会。机会才是最稀缺的，而不是资源。机会是有时间窗的，而资源却不一定有。
案例2：“向领导汇报”是个不错的借口
整个销售的过程是个动态的过程，当竞争对手的出现或者药店老板提出新的要求时，我们该如何应对？为了销量，直接让利答应？不，不要让这一切来得太容易，要不，他还有第二次，第三次。和安康堂大药房的合作一直是比较愉快的，但是由于药店老板想出了“新”的激励店员的措施，即卖每盒药都给予奖励，于是向每个来拜访的厂家代表都直接说明了。你不给，人家给了，那你的产品销量自然就没有保障了。安康堂的谭姐跟我提出这个要求后，其实在我的权限范围内可以直接答应。可是我觉得一切不能来得太容易，我需要打电话跟我的领导汇报一下。然后我出去，假装和领导打电话沟通。过了十分钟左右，我进店说：“和领导沟通好了，每盒可以给店员1元的费用，但是您必须保障每个月进货在100盒以上。”这一下把难题抛给了谭姐，她觉得她完成不了这个量，我说：“那您觉得可以保障多少，我再和领导沟通一下，争取给您争取来这部分的费用。”谭姐说最多70盒，我说好，我再沟通一下，出门打电话，然后又回去说:”经过跟领导的反复沟通，领导同意了，每个月进货70盒，另外给您1元的费用。”其实，自始至终，我一句话就没有跟领导沟通，我只希望，每花出去的一分钱都能带来销量上的增长。当然，如果超过了你的权限范围，你是一定要真的和领导沟通的。总之，任何事情都不要轻易地满足客户。哪怕能够满足他，也不要一口答应，让客户觉得这个事情有难度，最后拿下来了，客户才会知道来之不易，客户才会珍惜，客户才会在内心里感谢你！
第二章 德鲁克的管理学坐标与维度
许多人读过德鲁克的著作，绝大部分人都会从中得到振聋发聩般的思想冲击。德鲁克留给这个世界的一切富有创见性的精辟见解，大至整个世界小至一个微观组织鞭辟入里的分析，他对于组织及其管理世界以及这个世界中的“人”所有细微洞察，以至于今天我们仍引以为经典的诸多德鲁克理论，都不可避免地影响着我们的思维或者我们的行动。但是，阅读和触碰德鲁克思想的边缘，寻找德鲁克犀利词语中的坐标与维度，获得不同寻常的顿悟，以对德鲁克思想和同时代其他管理学家的理论建树进行分辨，却是一件非常困难的事情。德鲁克思想一直以实用性、系统性与前瞻性为世人所称道。因此，很难将德鲁克的思想看成是一种纯管理哲学思维体系的界定，因为那实际上是管理实践的一种总结。德鲁克所给予我们的是基于实践的真知灼见，只有我们在实践中加以运用，才能发现其真正的魅力所在。由此说来，如果期望找到德鲁克所谓的思想渊源，可能是困难的，因为德鲁克思想的真正源头就是实践。
人才画像
人才画像的构建是人才招募的前提。经销商确定销售人员的人才画像可考虑三个要素：产品、目标客户和公司的发展阶段。除了基础销售人员，如果经销商要招募一些高阶人才，还需经销商回答一系列问题：你需要这个人过来做什么？做好这些事情，需要什么样的特质？你会给这个人多长时间达到预期？你的团队文化需要这个人具备什么品质？你无法容忍哪些特性？……显然，你的要求越多，人才招募的成本越高，甚至根本找不到理想中的人才。因此，人才画像的最终生成还需要结合市场上人才的供给情况。对梳理出的特质要进一步分析，区分为必要选项和加分项，前者是“没有这个特质，肯定做不好”，是不容商量的特质。例如对销售人员来说，勤奋就是必要选项；加分项特质是必要项以外的特质，没有必要选项那么刚需，属锦上添花。此外，人才画像也与公司发展阶段相关，即便是同一个岗位，不同阶段的画像也会有所不同。根本原因在于人才选择是双向的，公司在发展的不同阶段所能提供的薪资条件、环境是不相同的，所能提供的长远规划能力也是不同的。
空谷传声，虚堂习听。祸因恶积，福缘善庆。尺璧非宝，寸阴是竞。
四、货币计量
我们在描述人、事物或动物的时候，经常会用到量词，如，一只兔子、一束花、一件衣裳等，“只、束、件”都是量词。同样，会计核算作为对经济业务的记录，首先要解决的一个问题就是以什么量词来记录经济业务。由于经济业务代表的是一种价值的转化和运动，因此，会计采用货币计量的方式。货币计量，是指会计主体在会计确认、计量和报告时以货币计量和反映会计主体的生产经营活动。在生产经营活动中以货币为基础，是由货币本身的属性决定的。货币是商品的一般等价物，是衡量一般商品价值的共同尺度，具有价值尺度、流通手段、贮藏手段和支付手段等特点。而其他计量单位，如重量、长度等，只能从某个侧面反映企业的生产经营活动，无法在量上进行汇总和比较，不便于会计计量和经营管理。只有选择货币尺度进行计量，才能充分反映企业的生产经营情况，所以，《企业会计准则—基本准则》规定，会计确认、计量和报告选择货币作为计量单位。有了货币计量假设，所有财务报表都必须以货币为计量单位，比如，我国规定记账本位币为人民币。对于企业花费1000万元购入的一栋五层建筑物，不能记载为“一栋房子”或者“一栋五层的房子”，而应记载为1000万元。与此相似，所有企业不管什么样的资产都通过货币计量的方式进行记录，这样，不同资产就有了统一的计量单位，不同企业之间的财务报表也可以相互进行比较了。如果各家企业分别用清单的方式罗列出自己的各种资产，企业之间的报表将不再有可比性，就像一只兔子和一根木头没法比较大小一样。货币计量在会计核算中起到了统一度量衡的作用，对会计核算的实现非常重要，但它的缺点也很明显——并不是所有的资源都可以用货币直接计量，比如，华为的研发能力、阿里巴巴的大量店铺、石油公司对资源的垄断。无法直接用货币计量的资源被排除在了财务报表之外，而这类资源有时候又是至关重要的，这样，财务报表的作用就大打折扣了。为了弥补这一不足，企业有时候还需要通过其他方式补充相关信息，如，上市公司定期报告中的“管理层讨论与分析”。我国于2002年6月22日在《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第3号——半年度报告》中首次使用“管理层讨论与分析”，并于2005年12月在《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第2号——年度报告》中做了充实和有效地修改。“管理层讨论与分析”虽然是对财务报表有益的、不可缺少的信息补充，但由于其统一规范性远不如财务报表，不同企业之间很难进行比较分析。即使对于某一家企业来讲，“管理层讨论与分析”提供的信息仍然是有限的，报告使用者对于一些关键资源情况仍然无法得出直截了当的结论。从目前财务学发展的情况来看，这一问题或许永远无法完美解决。财务报告使用者唯一能做的就是除了阅读财务报告之外，还应该更广泛、全面地了解企业的经营情况，深入的进行财务分析。比如，一家企业的财务报表显示当年营业收入很低，净利润几乎为0，但通过进一步了解发现，该企业通过市场拓展，已经为下一年签订了10倍于上年营业收入的合同，并且在一年内即可履行完成。这种情况下，我们只看报表就做出“这家企业经营较差”的结论是武断的。货币计量为会计核算打开了一扇窗，却也为很多重要资源的记录关上了一道门。在现在的商业环境下，研发、技术、人才、商业模式、流量、市场地位、经营管理水平等越来越重要，但这些都不能直接用货币精确记录。在正式的会计核算和财务报表中当然要严格遵守货币计量的要求，但我们在做选择和决策时，一方面要关注能够直接用货币计量的事项，同时也要考虑那些不能直接用货币计量的重要资源。决定一件事情走向和结局的，很可能是货币以外的东西，比如，一个企业能否成功，不在于账上有多少银行存款；一对新人能否幸福，不在于男方出了多少彩礼；一个国家能否独立自主，不在于GDP有多大。在微观经济学中，经济学家想讨论一个消费者在消费商品时获得了多少收益，却发现遇到了难题，因为他无法用已有的量词和名词衡量消费者的满足程度，于是他们发明了一个新的概念——效用，用于描述消费者的满足程度。经济学家认为，消费者在消费时，会以效用最大化为目标去作决定，从而尽量使自己变得更加快乐。经济学家看似找到了解决问题的办法，但实际上，效用大小如何测量仍然是一个未解的问题。当我们把财务思维用于广泛的场景时，会遇到非常多的无法用货币计量的情况，这时候，为了方便计算和描述，我们也可以用类似经济学家创造“效用”概念的方法来应对。但很多时候，我们并不需要精确的运算，只要按照财务思维的方法来梳理和思考问题，往往就能得出答案了。
  
    
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