热门：快消品零售营销老板
（一）聚焦新业务
围绕能源互联网建设的大课题，推进相关业务的试水和探索。包括，电网互联和电网智能化建设；新能源项目开发，分布式清洁能源开发，降低清洁能源开发成本，优化能源供应结构；交通、工业、建筑及生活等领域电能替代；特高压、智能电网、清洁能源、储能、大电网运行控制等领域技术创新；电源装备产能，能源产业结构实现清洁低碳转型；新型投融资体系、互利共赢的商业模式和高效顺畅的投融资保障机制；城市大能源系统，和以低碳能源供需平衡为导向的能源供应核心功能建设；城市能源的综合高效利用；节能、互动的能源消费行为的养成和技术保障等等。
二、区域扩大
对于规模大、在地理上分散的企业来说，按地区划分阿米巴是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位合伙人主管其事。随着区域扩大，地域的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。因此，区域扩大，合伙人的范围也随之扩大。通过实施阿米巴+合伙制，责任到区域，每个区域都是一个利润中心，每个区域经理变为合伙人，负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每个区域都有其特殊的市场需求与问题，总部也能够放手让区域合伙人处理。区域扩大，企业总部的主要任务就是怎么样让区域合伙人能够发挥作用，让他们更多地承担组织更快发展的责任。整体上，每一个区域有一个核心团队可以成为合伙人，同时形成整个公司的合伙人架构。
第二章环境变了，该怎么办
餐饮行业竞争环境如表2-1损失。表2-1餐饮行业竞争环境
（六）研发工程部统筹三级文件
三级文件××-03-32替代方法及临时变更管理办法临时变更管理规定1.目的为控制替代方法及临时变更可能对顾客造成的风险，确保替代方法及临时变更风险得到有效控制。2.范围适用于产品设计输入过程中对设计替代选择的考虑、制造过程设计输入中可替代的制造技术。3.定义3.1临时替代方法：替代原检验试验、过程测量、防错装置、生产设备和工装模具，但最终返回原控制状态。4.职责4.1工程部在项目开发期内，按照项目开发流程及APQP要求，监督相关部门识别过程替代，形成《过程控制方法临时变更清单》并实施。4.2工程部编制《过程测量、防错装置、生产设备、工装模具替代方法清单》《替代方法PFMEA》《替代方法作业指导书》。4.3品质部编制《检验替代方法清单》《替代方法控制计划》《替代方法作业指导书》。4.4生产部负责替代方法的实施和日常监控。5.工作程序5.1识别技术方案及制造技术替代方法5.1.1根据《APQP控制程序》的规定，当项目进入“产品设计输入阶段”后，由工程部对产品设计输入要求进行识别，对设计替代（技术方案）选择进行考虑。5.1.2根据《项目开发程序》的规定，当项目进入“制造过程设计输入阶段”后，由工程部识别检验试验、过程测量、防错装置、生产设备和工装模具等存在哪些替代需要的可能，并汇编《过程控制方法临时变更清单》。《过程控制方法临时变更清单》应包括：过程/工序名称、替代方法类别，替代前方法、替代后方法。5.1.3工程部根据《过程控制方法临时变更清单》及基于风险分析（FMEA）的方法，编制《替代方法PFMEA》。5.1.4工程部根据《替代方法PFMEA》，编制《替代方法控制计划》。5.1.5工程部、品质部分别根据《替代方法控制计划》编制《替代方法作业指导书》。5.2过程控制方法的临时更改与实施5.2.1当过程控制方法需临时变更启动替代方法时，应由需求部门填写《过程控制方法临时变更申请表》，经部门批准后实施。5.2.2在实施临时变更期间，生产部、品质部应按《替代方法每日评审记录》要求，进行每日评审、确认替代方法的符合性、有效性。5.2.3临时变更期间，产品及替代方法应具备可追溯性，应记录检验试验、过程测量、防错装置、生产设备、工装模具等替代方法，及产品批次、数量等相关信息。5.3返回原过程控制方法5.3.1生产部在返回原过程控制方法时，应由生产部、品质部对原过程控制方法进行确认，当原过程控制方法及产品符合规定的要求时，才能返回原过程控制方法。5.4过程控制替代方法批准5.4.1变更的替代方法当顾客有要求时，应获得顾客批准。5.4.2品质部、生产部每年评审《临时变更申清单》《替代方法控制计划》《替代方法作业指导书》的有效性和适宜性。
一、数字化转型背景下的流程管理挑战
时间：5月11日周日晚19：00 专家：徐均颂，深圳大学硕士，前华为流程与变革管理专家。l 8年供应链业务管理l 14年流程与数字化转型管理实践l 帮助多家企业从0-1搭建流程管理体系（流程管理机制、流程架构、流程变革优化等），实现流程端到端集成拉通和数字化转型l 擅长拉通战略、变革、流程、运营与数字化转型，提供一体化解决方案，构建卓越运营管理体系l 著有《打造流程型组织：流程管理体系建设实操方法》一书；《集成绩效管理》待出版 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：企业如何从零开始搭建流程管理体系一、数字化转型背景下的流程管理挑战（一）数字化转型的发展历程与现状1.  政策推动与企业实践◦    自2013年国务院提出“智能制造2025”以来，数字化转型上升至国家战略层面，“十四五”规划以四章篇幅强调数字化发展的重要性。◦    企业层面，华为（2016年启动）、美的（2012年“632”项目）等企业率先探索，但非数字原生企业转型面临诸多挑战。2.  转型失败率高的原因◦    麦肯锡、艾森哲等机构统计显示，全球数字化转型成功率仅20%左右，传统制造企业成功率低于10%，核心问题在于对转型内涵理解偏差，误将“上系统、购设备”等同于转型，忽视业务模式变革。（二）流程管理与数字化转型的关系1.  流程先行的必要性◦    华为《数字化转型之道》明确提出“数字化转型，流程先行”原则，美的等企业亦遵循此逻辑。流程是业务模式升级的载体，需先于系统建设优化业务逻辑。◦    类比AI训练的“Garbagein,Garbageout”原则，数字化转型需以成熟的业务流程为基础，否则技术无法发挥价值。
嫡后嗣续，祭祀烝尝。稽颡再拜，悚惧恐惶。

笺牒简要，顾答审详。

三、生产基建类项目可行性分析
（一）项目的必要性1.智能家居产品收入快速增长，产能亟待提升随着智能家居行业的快速发展，以及市场需求的日益提升，近年来公司智能家居产品的业务规模增长较快，2016—2019年智能家居产品收入规模分别为3,213.18万元、7,002.41万元、11,199.13万元及16,327.45万元，年均增速约为71.92%。与此同时，近三年公司的智能家居产品的产能利用率、产销率均达到甚至超过100%。在目前产能利用率已经饱和的情况下，公司智能家居系统的生产已无法满足日益增长的市场需求，产能已成为限制公司智能家居业务发展的瓶颈之一。因此，公司迫切需要增加智能家居生产相关投资，建设更具先进性、更节能环保、自动化程度高、更高质量和安全标准的智能家居系统生产基地，进一步扩充产能，更好地满足市场需求。2.促进技术升级和工艺改进，增强公司的技术实力网络传输技术、电子信息技术、自动控制技术是智能家居的技术基础。近年来，相关技术发展迅速。此外，互联网、移动互联网处于蓬勃发展时期，互联网基础设施飞速建设的同时，也促进了互联网服务及应用的创新发展。随着5G技术的普及，其超高速传输极大地方便了信息的检测和管理，使智能家居各部件之间的“感知”更精准和更迅速，智慧化程度大大提高。物联网技术、集成电路和芯片技术，也处在发展较快的时期。上述基础技术的更新迭代，一方面能够使智能家居产品性能更强、应用场景更广泛；另一方面倒逼智能家居生产企业需紧跟技术发展趋势，同步完成智能家居产品的更新迭代。与此同时，我国智能家居行业处于快速发展期，智能家居生产企业通过产品技术升级换代及工艺改进将有助于提升产品竞争力及市场占有率。因此，行业基础技术的更新迭代倒逼压力，以及市场快速发展带来的产品升级换代动力，促使公司在技术研发、产品开发上加大投入，进一步增强技术实力，这样才能保持竞争优势、持续扩大市场份额。本项目建成后，将有效提升公司产品的开发能力和技术水平，促进公司智能家居系统的升级换代和技术提升，巩固公司的综合竞争实力，在未来的竞争中占得先机。3.提高公司订单的响应速度，满足客户缩短工期的需求公司智能家居产品的直接客户群体主要是房地产开发商。房地产开发商普遍存在资金成本高、开发周期长的特点，迫切希望通过缩短施工周期、使商品房更快达到可预售或可销售状态，加速资金回笼，减少资金垫压。本项目的建设，可以为公司智能家居产品带来更充足的产能，生产能力的提升可以缩短公司每批次产品的生产周期，从而使公司拥有更快速的订单响应速度，为客户有效地缩短施工周期。此外，充足的产能形成的规模效应和品牌效应，使房地产开发商即便在规模较大的项目上，更愿意选择公司作为智能家居方案及智能家居设备的提供商，为公司赢得更好的市场口碑，使公司可以和客户建立更全面、更持久的合作关系，促进公司智能家居业务的可持续发展。
一、互联网医院的设立
根据《互联网医院管理办法（试行）》及多家互联网医院的审领经验，目前申请设立互联网医院需要如下材料：设置申请书、可行性报告、信息拓扑图、对外合作项目证明文件、医疗专家库证明材料等。《互联网医院管理办法（试行）》明确建立省级互联网医院监管平台是批复互联网医院执业许可的前置条件。大部分省市还未建立起完善的互联网医院监管体系，结合多家互联网医院反馈，目前新设立互联网医院周期有所延长，审核尺度有所趋紧，并且部分地方政府对企业在当地设置互联网医院运营公司注册资本有一定要求，我们统计了167家目前注册名中涉及“互联网医院”企业的注册信息，发现他们的注册资本数集中在1000万元，2018年注册地集中在宁夏回族自治区和广东省，如图2-1、图2-2所示。图2-1“互联网医疗”企业注册资本数（万元）{图表中标题部分引号方向反了}图2-22018年年内注册互联网医院注册地分布
三、制定方案推荐策略
首先，我们来探讨一下策略问题。从方案推荐来讲，有两个层面的策略要设定：（一）非主诉病情方案推荐策略设定关于主推方案的范围问题，是否包含潜在需求，只推荐主诉还是推荐潜在需求，我们把是否推荐潜在需求的事情分为两种情况：第一种情况是最理想的情况。在初期医生刚刚接诊，或新患者第一次就诊的时候，最理想的情况是不推荐潜在的非主诉需求。因为患者需要跟我们有一个建立信赖感的过程。如果患者的治疗方案需要来门诊几次，医生可以在第二次第三次的时候做推荐，患者已经确定就诊，并且已经交了一部分费用，同时对于整个诊疗的过程有了基本的满意度和信任度的情况下，再去探讨非主诉的问题，是最理想的情况。第二种情况，如果对于患者治疗方案本身很简单，无需第二次、第三次，他直接可以确定是否治疗。这种情况下，医生什么时候推荐主诉，我们有两种考量。第一种，方案在执行过程中，我们可以连带做推荐。例如：需要执行堵牙方案，在准备材料的时候多准备一点，直接跟患者说还有一颗牙需要堵，多准备一点材料，两颗牙一起堵快一点，为您节省时间，也会便宜一点。换句话说，当这个方案操作有连带关系，就一次性给患者推荐连带方案，也就是包含非主诉的方案。第二种，如果诊疗关联性很弱，甚至没有关联性，可以在主诉诊疗基本结束时再跟患者讲：“我再帮您看看有没有其他隐患。如果有，我帮您做一下相关的处置，这样这个隐患的相关危害就不会出现，也就是推荐一个非主诉的治疗方案。”从这个意义上说，能够最大化地促进患者就诊。这是第一个层面的策略，也是关于非主诉方案，什么时间推荐的策略设定问题。（二）主推方案的策略设定主推方案设定的时候，无论是非主诉的还是主诉的牙病，都涉及医生到底主推哪个方案的问题。基于之前，合适的方案中预算判断的一个方向，我们对患者可以做几个类别的区分。从区分的角度讲，我们把患者分为潜力大有意识、潜力大无意识、潜力小有意识、潜力小无意识四类。第一类，潜力大有意识。基于患者大概的预算范围和相关特点，我们给出了理想方案、基础方案及应急方案。但医生做选择的时候会有一个原则，针对潜力大有意识的患者主推理想方案，基本上其他方案不推了。因为患者有意识，他也知道这个方案的价值和核心点，所以沟通的时候很容易让他认可理想方案的价值，也相对容易选择理想方案来治疗。从这个操作上讲，我们直接主推理想方案就可以了。第二类，潜力大无意识。医生要做的是主推理想方案，同时与基础方案进行对比。也就是说，带着基础方案做分析，分析之后，推荐的过程中重点对比主推方案和基础方案。我们主要为了衬托主推方案的优势和核心价值，让患者知道给他带来的差异点在哪里。然后建议患者选择我们的理想方案，这是潜力大无意识患者的策略设定。第三类，潜力小有意识。对于潜力小有意识的患者，我们主推基础方案，然后再推理想方案。比如他的消费能力有限，但是有意愿在牙上多投入，这种情况下我们主推的是基础方案，如果条件允许，尽量让患者选择理想方案。如果我们直接主推理想方案，在他无法承担的情况下，可能会造成患者流失。我们先主推基础方案，无论如何先保证患者就诊，在这个基础上再跟患者重点强化理想方案的价值，努力让患者选择理想方案。当然，这要看他的实力和个人意愿，到底能不能承担和接受。如果他实在承担和接受不了，那么就达成共识选择基础方案。第四类，潜力小无意识。主推基础方案，带着应急方案。这种情况下，基础方案是希望患者能够接受的。如果患者不接受，医生用应急方案留住患者，要为患者把亟须治疗的问题处理好。这类患者因为消费能力不够且消费意识不足，我们就要设定这样的基本策略。
二、怎样快速融入团队
随着房地产市场的紧缩，上游的建材生意也越显清淡，D&P瓷砖店铺的销售业绩每况愈下。这一日，店长张海英为了提升士气，于是带领大家做早操、喊口号，让大家互相加油。新人想：我们进入传销公司了，加什么油啊，市场就这个样子，这都是表面工作。让喊就跟着喊吧：“加油，加油”，总觉得很别扭。店长张海英看在眼里，急在心里，对新人大喊道：“你们几个新来的，能不能拿出点底气来，都没有吃早饭吗？李慧兰和汤普芳默不作声，蒙混过关，店长海英也没有深究，但是两位新人感觉很难溶入这样一个团队。旁白：新人就是新人，有很多不适应，那么如何才能快速融入团队呢？新人：熊老师，士气调动也不是用喊口号就可以的，我们觉得很别扭，您能帮帮我们吗？熊老师：这个可以理解，毕竟你们不像老员工，已经理解公司文化，已经溶入团队了。你们刚刚来到店铺，是一张白纸，更重要的是你们没有明确的目标，调动不起来工作的激情。你们要明确自己的目标：新人最重要的是每天都清楚地知道自己应该做什么，需要做到什么程度。否则，你就不知道什么是你真正想要的。喊不喊口号不重要，工作缺少方向才是最迫切的难题。心中有目标的员工，才能跟店铺找到切合点，才能快速融入团队。新人：除了目标和计划，我们从情感上如何能够快速融入团队呢？熊老师：新人是团队的一分子，只有快速融入团队，团队的氛围才能有效改善，作为新人应该做到以下几点：第一，开放思想。开放思想是指打破自己固有的思维，你不接受不喜欢的东西是因为你没有打开你的思想，思想打开后，你就不会觉得不舒服，任何事情都有一个接受的过程，但是开放思想是关键的一步。第二，自我成长。融入的过程就是自己快速成长的过程，跟上公司的发展节奏，快速地了解公司的文化、学习公司文化，才能融入集体，融入团队。第三，寻找导师。在一个团体中，一定有与你趣味相投的人，也一定有人曾经遇到与你一样的困难，而后他们适应了，那么这些人就是你的导师。他们愿意帮助你，但是不会主动帮助你，需要你主动发现和寻找他们，请教他们，他们都会无私的给你指引的。第四，上级沟通。也可以直接找到店长，直接提出你的困惑、问题和想法，让店长给你们一个解释。在这个时代，这不是什么大不了的事情，领导者都喜欢有想法又直截了当沟通的人。但与领导沟通要注意场合，不要在大庭广众让领导难看。新人：好的，感谢熊老师。
三、激励杠杆的风险
低基本薪资、高激励薪酬和高激励杠杆可以有效调动销售人员的积极性，提升销售业绩。但这种模式也会大幅增加销售薪酬成本。因此，设计激励杠杆时需要合理的成本分析，审慎寻找薪酬激励性与财务承受能力之间的平衡点。此外，有的企业采用“不成功便成仁”的销售激励理念，即设定极低的基本薪资、非常高的激励薪酬和激励杠杆。这样做的初衷是淘汰低绩效销售人员，最大限度激励优秀销售人员。然而，可以预见的是，如果获得体面薪水的唯一途径是成为少数几个大幅超额完成销售目标的销售精英，大部分销售人员可能会选择躺平或另谋高就。设定激励杠杆时应防止类似情况，避免对员工的“负面激励”。激励杠杆的另一个风险是销售人员可能利用这个系统。例如，有的销售人员可能会将本期可实现的销售推迟到下一个销售周期，以便获得超额激励薪酬。企业需要建立完善和良好的销售管理系统来跟踪和记录销售情况，避免这类风险。本章小结激励杠杆为销售人员提供了平衡努力和回报的等式，使他们有机会实现自身更大的价值。优秀的销售人员始终是市场稀缺人才。激励杠杆预示企业愿意为优秀销售人员的出色业绩付出的激励薪酬，是吸引和留住顶级销售人员的重要工具。设计激励杠杆时，销售薪酬设计人员需要回答以下问题：​ 我们的激励杠杆是否足以激励优秀销售人员实现远高于平均水平的绩效？​ 我们是否显著区分了优秀销售人员和一般销售人员的激励薪酬？​ 优秀销售人员的业绩和薪酬是否会成为激励其他销售人员的标杆？
二、从经济学角度思考“业务边界”
“企业边界”概念，最早是由新制度经济学的代表人物科斯于1937年在其经典著作《企业的本质》中提出来的（因为这篇文章，科斯荣获1991年诺贝尔经济学奖）。企业边界包括三种：纵向边界：即企业自身所从事的活动，以及企业从其他专业性公司购买的活动的范围。横向边界：即企业为多少产品市场提供服务。整体边界：即它的规模有多大，企业参与竞争的一系列独特的业务。在战略管理的发展过程中，许多学者、公司都关注了企业的边界问题，例如波士顿咨询公司的“经验曲线”研究了企业的横向边界问题，“波士顿矩阵”研究了企业的整体边界问题，等等。战略可以从多个角度来思考，可以从管理学来思考战略，可以从心理学来思考战略，甚至可以从社会学来思考战略。当用经济学来思考战略的时候，便形成了战略经济学。例如交易成本经济学就是战略经济学的重要理论基础之一，它认为，当企业内部的成本高于市场交易的成本时，企业边界将趋于缩小乃至消失，市场替代企业；当企业内部的成本低于市场交易的成本时，企业边界将趋于扩充，企业代替市场。“无边界企业”的出现也是这一理论的延展应用：“无边界企业”之所以在今天出现，是因为互联网才使企业具备了这样的条件。小米就是一个典型案例，互联网（MIUI论坛）使消费者和生产者的边界逐渐模糊，用户与产品共同成长。张瑞敏也认为，互联网时代对企业的颠覆是“三无”：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。科斯、威廉姆森、阿尔钦、克莱因、张五常、哈特等人采用经济学的方法来研究企业边界，使“交易成本经济学”成为企业边界理论中最重要的理论之一。不过，与此同时各种战略理论对企业边界问题也给予了极大的兴趣，其中包括基于实物期权的企业边界理论、基于资源的企业边界理论及基于能力的企业边界理论等。例如资源基础理论就以全新的视角对企业边界决策做出了新的解释。它意识到，交易成本经济学倾向于忽视制定纵向一体化等企业边界决策时企业的资源和能力（尤其是无形资源）因素，这一理论过于重视物质资源对企业边界形成的重要性（这可能是时代的研究局限）。由于没能深入研究企业的组织资源、知识资源及无形资源，所以很难解释当今新的企业模式出现的原因。此外，2018年6月25日美团正式向港交所提交IPO招股书，如无意外，王兴的敲钟时刻也已迫近。从起家时的团购跨界到外卖、酒店、旅游、民宿、电影和生鲜等，秉承多元化发展的美团，其业务已超过200个生活服务品类。有人说，美团就像一条“八爪鱼”，颇有几分阿里巴巴和腾讯当年以核心业务为基石布局全产业帝国的野心。其实，不只是互联网企业，近年来，就连曾信奉专业化的华为与格力等传统企业也都逐渐转向多元化的发展策略，拓展新的业务增长点。在如今的商业时代，多元化的魔力从何而来？本书从理论溯源、典型案例、实际绩效及其背后的逻辑等方面切入，一探究竟。笔者在咨询过程中发现，用经济学思维去思考企业边界，有时会取得良好的效果。以下分别对公司层面战略中多元化战略进行经济学解释，以解释企业实施多元化战略背后的经济原理（限于篇幅，一体化不做分析）。（一）经营性范围经济实施多元化战略是为了获取经济价值，而要使公司的多元化具有经济价值，必须具备两个条件：首先，公司经营的多种业务之间必须存在某种范围经济；其次，通过公司内部的科层制治理要比中介或市场治理更加有效。当公司业务组合能够带来成本的减少或收益的增加时，这种业务组合存在范围经济，而范围经济是实施多元化战略的首要动机。所谓范围经济，是指企业经营范围扩大带来的经济性，其本质在于企业对多个业务可共享的剩余资源的利用。在任一特定时刻，多数企业的资源中都存在剩余能力，这些剩余资源可以出售或出租。但是，企业所拥有的许多富有价值的资源是异质的或深入企业内部的，企业很难出售或出租；或者由于交易费用的存在，不易出售或出租。因此通过多元化经营，自己开发利用这些资源便成为企业获取范围经济的重要途径。企业可以利用现有资源、生产能力、核心技术、营销能力和渠道及管理能力发展相关产业，实现范围经济。1.共享活动典型的经营性范围经济通常包括两种形式：共享活动与共享核心能力。迈克尔·波特的“价值链”分析工具，可以用来描述多元化企业不同业务间的共享活动，这些共享活动就是多元化公司经营性范围经济的潜在来源（如图10-3所示）。一个公司多种不同的业务之间通常存在多种共享活动。图中的输入活动总结了多元化公司中一些重要的共享活动以及它们在价值链中的位置，共享活动可以通过降低成本或提高收入为公司增加价值。图10-3多元化公司中重要的共享活动在降低成本方面，共享活动能使多元化企业通过学习曲线降低成本，也能使一个公司通过其中的一个业务，开发低成本生产技术来降低单个业务的直接生产成本。此外，多元化公司中的不同业务可能拥有不同的生产要素，如原材料、雇员、管理人才和技术等。如果这个公司中的多个不同业务都利用相同的生产要素，那么共享活动就能有效地降低采购成本；在增加收入方面，共享产品开发和销售活动使多元化公司的两个或更多的业务可以为顾客提供一站式产品。同时，共享活动可以通过把某些业务的良好声誉辐射其他业务，从而提高业务的收入。例如“交叉销售”。以互联网为代表的新兴行业对“交叉销售”更是热衷。其中，将“交叉销售”发挥到极致的是美团点评。深入研究美团点评的跨界发展逻辑，可以发现：美团点评在团购业务之后形成了两大业务：一是吃；二是住。在此基础上，美团点评提出了它的新使命：helppeopleeatbetterandlivebetter（让大家吃得更好，活得更好）。在“吃”的方面，对于用户来说，原来是到餐馆吃。后来用户越来越懒，外卖成为自然延伸。在这种情况下，无论在家吃还是到店吃，客户始终都会锁定美团点评。对餐馆而言，随着用户的增长，餐馆的信息化建设变得日益迫切，而美团点评开始做餐厅行业的ERP建设，目的是为了通过升级餐馆的信息化功能，从而实现智能用餐。譬如，可以让用户在手机上实现选择餐厅、智能推荐菜品、决定是店食还是外卖等。在“住”的方面，消费者吃完饭后找个酒店休息是很自然的场景延伸，而投资PMS酒店管理系统厂商，也是为了满足用户方便、快捷、便利的酒店消费。可以看出，美团点评每一次跨界都遵循同样的逻辑：夯实一个核心，然后围绕核心进行逻辑的自然延伸。很多人知道战略的本质是“做什么、不做什么”，但是战略另一个重要的方面是“先做什么、后做什么”。这是战略节奏的问题。从业务布局来看，美团点评为了抢占市场先机，犹如按下了“快捷键”的BAT，其发展历程堪称上一代互联网巨头的压缩版，对于快速变化的互联网行业来说，“先做什么、后做什么”可能远比“做什么、不做什么”更加重要。回到范围经济的本义，范围经济和“经营范围”密切相关。当同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品所需成本的总和时，就存在这样的状况。就跟消费者不需安装十几个类似的APP一样，互联网行业也不需十几个分别专业化发展的公司。从某个意义上说，美团点评和很多德国的“隐形冠军”一样，看似多元化，实则是专业化的延伸。而这正是王兴所说的：“太多人关注边界，而不关注核心。”2.共享核心能力1990年，普拉哈拉德和哈默尔两师徒（PrahaladandHamel）针对本田等日本企业，总结并提出“核心竞争力”理论。1994年，两人在《竞争大未来》一书中进一步指出：产生企业收益的源泉，不是业务的定位，也不是业务的效率性，而是位于两者之间的“能力”，其中包括竞争能力和需求对应能力的因素，就是“核心竞争力”。多元化公司业务之间存在的另一种经营性联系，与“核心竞争力”概念有关。这一联系建立在多元化公司的不同业务之上，这些业务之间共享无形的资产，如管理和技术诀窍、经验和智慧等。如今无形资产越来越成为企业竞争优势的来源。一家利用原有业务资源和能力的竞争优势实现多元化的企业，比那些没有这些优势而开展新业务的公司，具有更低的成本，或者比那些缺乏这些优势的企业获得更多收入。只要公司在开发新业务时充分利用资源和能力上的优势，就可以在获得原有业务超额利润的同时，得到新业务的超额经济利润。例如本田的引擎技术使其不仅可以做摩托车，还能制造性价比很高的除草机除雪机。夏普的液晶技术使夏普在PDF和平板电视等领域具有较强的竞争优势。这些制造企业的相关多元化发展路径，完美地诠释了有关“核心竞争力”的三个本质特征：一是难以被竞争对手模仿；二是能为客户创造价值；三是可向其他业务发展。这也意味着，核心竞争力可以被称为多元化的基础。核心竞争力理论的提出并不否定多元化集团式经营方式，而是让企业应该按照其核心竞争力所处的领域去经营。业务可以“开花结果”，但是需要以“根基”为基础。指数级增长的美国企业，如亚马逊、谷歌、特斯拉，在过去10~20年的历程中无一不是从原点出发。国内企业中，阿里巴巴以网购为原点、腾讯以即时通讯为原点、百度以搜索为原点，不断拓展多元化的边界，从0到N成为不可撼动的互联网巨头。这些企业不断从核心出发，延伸新的核心，如此反复形成自己的竞争优势。（二）财务性范围经济1.分散风险从财务性范围经济的角度来说，多元化公司的现金流风险要比非多元化公司低。很多周期性产业公司都会考虑以多元化降低经营风险。华润集团就是一个典型例子。与绝大多数央企实施专业化发展不同，这家在中国香港注册和运营的500强企业是典型的多元化企业集团。经过80年的发展，华润集团如今业务范围已经涵盖零售、啤酒、食品、饮料、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。其中，在中国香港上市的就有华润燃气、华润啤酒、华润电力、华润置地、华润水泥、华润医药六家上市公司。尽管旗下不少业务，例如电力、地产、水泥等是周期性比较强的产业，单一产业风险极高，但是依靠“东方不亮西方亮”的整体特点，华润集团一次又一次穿越周期从而实现增长。2.税收优势多元化战略能够产生的第二种财务性范围经济，源自这一战略带来的税收优势。多元化公司可以利用一些债务的亏损来抵消其他业务的利润，因而降低税务总额。多元化能够增加企业的融资能力。在债务的利息费用可以作为税收抵扣项的税收政策下，借债能力显得尤为重要。在这种背景下，多元化企业可以利用借债能力来增强财务杠杆的作用，相应地减轻税收负担。3.内部资本市场资本是现代企业发展的重要引擎，对于实施多元化的企业而言，不相关的业务结合在一起相当于形成了一个“内部资本市场”，拥有融资上的便利，这在上市公司中表现得尤为突出。一个多元化上市公司在再融资的时候，只要满足合规性和再融资的财务条件，它从资本市场上募集的资金可以用于旗下任意一个业务单元。这样，当一个上市公司通过增发、配股，或者定向增发等形式成功募集资金之后，它在资本配置方面还具有一项优势：上市公司相比外部投资人可以获得更加详细、准确、及时的关于该项业务真实的业绩表现、市场发展前景等信息，因此可以获得更高的回报率，甚至在适当时候改变资金投向达到止损的目的。（三）市场势力论多元化战略的第三个动机是基于多元战略与企业反竞争活动的关系，这一代表理论是市场势力理论。市场势力理论由科温·爱德华（CorwinEdwards）在其著作《作为市场势力源泉集聚巨人》中首先提出。他指出，生产多种产品并跨越多个市场的企业，不需要把一个特殊市场看作企业经营策略的决定因素而努力实现每种产品利润最大化。两个或多个竞争对手在多个市场相互抢占时，承认相互依赖的重要性，以此降低竞争激烈程度的“多点竞争”，和多元化经营企业用它在一个市场上获取的利润支持其在另一个市场的竞争的“交叉补贴”，是多元化策略开发和占有新的市场，进而保持竞争力的两种方式。当两家或多家多元化企业同时在多个市场上展开竞争时，“多点竞争”就发生了。这可以促进一种名为“相互克制”的暗中隐性共谋发生。如果公司意识到报复行为所带来的收益小于为此所付出的代价，两家企业都应该避免采取竞争性行为。如果多元化公司通过多点竞争实现相互克制，并且这一战略能够使公司实现低成本或高回报，那么对多元化企业而言这种隐性共谋是有价值的。“多点竞争”导致相互克制，这普遍存在于多个行业。小米和华为的“手机大战”堪称多点竞争的典范。华为手机之所以开发出“荣耀”品牌，是不得不打的一场战争。早年，华为在手机市场主打是商务Mate系列产品。但此时，小米通过非常成功的互联网营销异军突起。华为不得不另辟战线，开发出全新的“荣耀”品牌，并以几乎同样的方式应对小米手机的威胁，为主打品牌“Mate”护航。从战略结果来看，“荣耀”品牌的开发可谓一个妙招，大大牵住了小米快速的发展势头，为自己留下宝贵的战略缓冲时间。如果一个公司能够在某一特定业务赚取丰厚的垄断利润，那么它可以通过“交叉补贴”把这些垄断利润用于补贴其他业务的运营。仍然以华为为例，2010年，华为决定实施“云管端”战略，明确了运营商网络、企业业务和消费者业务三大板块。其中的“云业务”是华为从产业趋势角度布局的战略性业务，但长期以来，华为的“云业务”比较低调，远不能和手机业务相提并论，很大程度是因为“云业务”盈利不强，需要其他业务板块进行补贴。此外，“波士顿矩阵”的精髓也是交叉补贴。波士顿矩阵的“现金牛”业务的大量现金流补贴“问号”业务，以培育“现金牛”业务尽快成为“明星业务”。（四）多元优势探寻新方向多元化策略究竟能否为企业带来持续竞争优势？这需要从多个层面来看。从战略层面上看，究竟是专业化还是多元化能为企业带来持久的竞争优势，可能永远没有结论，或者说这本身就是一个伪命题。以“家电双雄”美的和格力为例，前者多年实施的产品多元化战略，局部家电全产品线。后者则长年坚持“只做空调”的专业化。但是情况在2015年之后发生了变化。格力开始进军手机和汽车领域，掌门人董明珠甚至一度因入股珠海银隆成为话题人物。同格力类似的还有华为。作为国内坚持“专业化”战略的典范，华为曾聚焦通讯设备领域，把“不做内容”写进了《华为基本法》。但现在，在“云管端”的战略下，尽管作为通讯设备的“管业务”还占较大营收份额，但是“云业务”和以手机、笔记本电脑为核心的“端业务”所贡献的利润越来越多。在互联网领域，2004年时，淘宝决定建立一个全品类的大平台，而不是专注做一个类似唯品会的女装品类，或类似京东的家电品类。如今，无论是当当还是京东，这些原本的垂直电商也都蜕变成了全品类平台。实际上，专业化和多元化是相对的。不难发现，前面提到的知名企业们“放弃”专业化战略的时机，都是在企业的成熟期，在原有业务增长乏力的前提下选择新的增长方向。从这个角度来看，王兴和梁建章关于专业化与多元化哪个更优的辩论答案就不言而喻。在原有的增长曲线变得平缓之际，选择新的增长曲线，即实施多元化战略是必然之选。可以说，专业化与多元化是无谓之争。美国最好的多元化公司GE近几年的业绩不尽如人意，甚至最近被踢出了道琼斯指数，和产业、继任者都有联系，不是简单的多元化战略的失败。此外，还可以从商业模式的角度看，战略和商业模式有所不同。商业模式比战略的适用范围更广，战略首先是选行业，华为的“专业化+国际化”成长路径，从专业化角度来看，华为所处于通讯设备行业，这个行业对研发投入的要求极高，华为几乎每年的研发投入都占营业收入的10%以上。对于主营通讯设备的华为来说，多元经营、分散资源绝非最佳选择，实际上华为的竞争对手爱立信、诺西、思科也都是专业化发展。但是，商业模式并不是选行业，同一个行业可以有很多很不一样的商业模式，同一个商业模式也可以用于不同的行业。仍以王梁之争的焦点公司美团点评为例，美团点评在不同行业之间采用的是类似的商业模式。美团点评的商业模式存在一个内核，这个内核的外层在客户看来是团购、外卖、电影票务、民俗、旅行、打车、支付、零售等服务，但美团点评的内核是一个交易平台。当我们抽离表面看起来纷繁复杂的业务之后，可以发现美团其实做的是一件事：促成交易。因此，美团点评的“多元化”表面上看似拉长了战线，但就像美团APP启动页面说的“吃喝玩乐全都有”那样，这些垂直领域无一不与生活服务场景紧密相连。正因为如此，美团的各跨界领域都获得不同程度的增长。成立只有短短8年左右的美团点评，外卖方面获得超过50%的市场份额，目前行业排名第一；电影票务领域，获得超过70%的市场份额，也位居行业第一；酒旅业务领域，美团市场份额已经超过携程，未来有超过携程和去哪儿网总和的可能。当然，美团的早早布局也使其在餐饮领域的市场份额遥遥领先。而这些数字与业绩，正是美团坚持多元化的底气，也是其业务边界消融背后真正的逻辑。
  
    
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