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三、AI 短视频的制作工具和功能 时间38:36
（一）三大必学1.      可灵AI：擅长生成创意画面，比如“熊猫弹吉他”“古风美女跳舞”，输入文字就出图，再转视频。2.      剪映AI：新手友好，“一键成片”“智能运镜”功能，拍个日常视频，AI自动加转场、配乐。3.      即梦AI：专业级视频生成，能把图片变成动画，比如让老照片里的人“动起来走路”。4.      另外，DeepSeek、豆包这些AI能帮你写脚本、想创意，比如你说“帮我写个卖西瓜的搞笑脚本”，它马上给你分镜和台词，特别方便。（二）主要核心功能主要用到六个工具，后面会详细讲解，这里先介绍四大核心功能：1.文生视频：给一句话就能生成视频。2.图生视频：给一张图片，能让图片动起来，比如拍一张自己的照片，让AI让它跳舞。3.视频生视频：给一段参考视频，能在前面增加开头、后面增加结尾，延长视频。4.数字人直播：每个企业都有产品，做短视频直播时可以用数字人24小时带货、直播。

16.构建公司会议运作机制，用机制的力量去成功

林枫发现公司缺少正规的会议沟通决策机制，没有一些委员会类的组织，也没有例行的会议机制去管理比较重要的公司级事项，包括这些重要事项的讨论、决策。于是林枫组织了4个公司层面的会议：​ 战略会议：每半年一次，主要是讨论影响公司方向的战略性事项，比如年度及半年度重点工作、投融资、分支机构设立、并购等。​ 业务分析会：双周召开，主要是对当前业务进展状况进行分析、讨论与决策，落地重要举措，分为市场分析会、研发分析会；​ 人力盘点会：月度召开，对人力资源相关的事项进行分析、讨论与决策，比如新的人力资源政策或举措、员工绩效评议、干部任命评议、调薪决策等。​ 财务数据分析会：月度召开，主要从财务数据分析的维度，发现问题，总结规律，看如何通过财务之手的牵引，提升公司经营状况。以上几个会议，基本上涵盖了公司级的主要业务，对这些会议进行规范化的会议管理，比如：会议通知、材料准备、会议纪要、遗留事项跟踪、会议效果评估等，通过例行的会议机制，确保公司各项重要工作都能够及时的讨论与决策，信息得以共享与发布。以上公司级的讨论决策会，有利于打破权威，分散决策。因为过多树立权威，对团队的伤害是很大的，它会让团队成员放弃独立思考的能力，放弃自己的责任，他们会说：“因为当时CEO说要怎样怎样，所以我们才失败了。其实如果那样，我们就不会输。”如果企业能让权力分配更加均衡，让更多的高中层管理者参与到决策中来，那不会给组织带来多少损失，却会带来极大的收益。另外，高层尽量授权下去，信任你的下属比你更加专业，他们的信息比你更全面和及时；最关键的是，你只有给了他们权力，他们才愿意承担责任。在入职公司三个月后，林枫就组织了第一次战略会议，在会议上高层针对目前组织转型变革中遇到的矛盾、问题进行了深入分析，并站在每个员工、各级管理者的角度实实在在的去讨论，并倾听大家给公司提出的有建设性的问题和意见，把公司改革措施切实落到实处。在会上，高德说：“越是忠言越是逆耳，我们大家都需要深入一线去听一听战士们的声音，要深入一线去解决战士们最痛苦、最要命的问题，要深入一线去改善客户最关切的问题。”最不可阻挡的成功，就是用习惯、用机制去成功，公司的会议机制，就是确保公司稳定的走向成功之路。
案例：千禾酱油的独特核心价值定位
选择高端健康调味品是千禾的整体战略，但是要想要消费者能够直接感受到，必须提炼出一个独特且具有差异化的核心价值定位，这就是千禾于2008年首次推出的“零添加”概念。据西南证券资料，千禾推出“零添加”酱油，与含有食品添加剂的传统调味品清晰地分割开来，从配方角度细分创新性地开辟了调味品一个新的品类。而这一品类正恰到好处地“戳中”消费者对食品安全问题担忧的痛点，成为千禾最大的“卖点”，也奠定了其在“零添加”品类中的先发优势。千禾将“零添加”这一差异化概念传递给消费者，改变了消费者对于基础调味品固有的印象，率先在消费者心智中树立起“千禾代表零添加、代表健康”的形象。如果仅仅停留在诉求零添加、有机等概念，消费者并不能理解。为此，千禾找到了一个非常聪明的做法，那就是提炼出了一个接地气的核心诉求：给家人吃不加味精的酱油！这句诉求很容易理解，巧妙之处就在于利用了消费者对于味精的反感（虽然这对于味精来说并不公平，但是却精准地击中了消费者的痛点），无形中将整个酱油品类划分出了两类：一类是含有味精的（酱油产品上标注的是味精的学名：谷氨酸钠），另一类就是不含味精的，而千禾是后者。这句话消费者听懂了！零添加、有机这些概念尽管高大上，但是“不含味精”却是真正具有强大冲击力的，因为消费者对于味精是有认知的。在此基础上，千禾再通过零添加、有机等概念来对“不含味精”提供证据支持，从而让消费者更加信服，并且带动了这两个新概念的有效传播。
三、模式化和时效
数据报表制作的模式化和实效是难点。销售日报表的制作是个时效性很强的工作，需要模板化，而不是用计算器或者分步计算，大半天没做出来，这是制约很多企业难以使用日报进行管理的难点之一。销售日报是为了管理之用，提供的最佳时间是销售晨会前，很供公司的日报出来后，销售晨会已经结束，效果大打折扣。基础数据从信息系统导出后，要能做到将基础数据粘贴在数据源中，经过透视表、VLOOKUP、求和、乘积等函数处理，自动计算数据。日报表格式是提前制定好的标准格式，通公示链接，将数据按照标准格式呈现出来。整个过程控制在15~30分钟，可以及时有效地提供给各级管理者召开会议，也可以及时做成销售看板，供销售人员查看自己的销售情况，作出改进措施。
第二节 实效促销从促销病因入手
前面我们已经说过，广大弱势品牌先天性不足地存在两大病因：（1）促销与广告、公关等关联营销活动脱节，未能形成无间的配合，影响了促销活动的被认知度、被接受度、被参与度及竞争力；（2）消费者促销与通路促销在无意识中被割裂，消费拉力与通路推力未能形成呼应和互动促进，影响了促销效果和营销链的转动。促销活动的效果越来越差；大多数的促销活动产出总低于投入；促销一停，销售就会停；开展有创新、有效果的促销会越来越难等这些促销难题，难道解决了这两大病因，就不会出现了吗？除了这两大促销病因，就不存在其他或者是更深层次的病因了吗？答案是否定的。因为在这些让我们“苦闷”的促销难题中，许多人的认识都存在着一些问题，导致思维、思路及行动容易出现偏差。一、谁在左右实效促销的思路如果说“思路决定出路”，那从一定程度上讲，认识就决定思路。这对促销亦然。在多数人的固定思维中，渠道通常指的是从上游厂商到分销商再到终端商的这些通路环节。在这种思维定式下，多数企业都无可避免地进入一些非常严重的误区。如时间、人力、物力、财力都在围绕分销商、终端商转，自己成天挂在嘴边的“以消费者为中心”，却在实际当中变成了以商家为中心。所以我们要从传统的做市场就几乎等于做渠道的思维定式中解放出来，将消费者环节作为一个重点纳入渠道链中；要从如何增加实际顾客拥有量着眼、着手进行渠道行为的倒推；要必须明确“做好渠道”，就得时刻围绕如何扩大顾客拥有量来展开，也只有这样，渠道的各成员才能更好地达成共赢。但是目前许许多多的国内企业尤其是弱势品牌，都还未能这样做。在这种情况下，渠道促销自然也就跟着进入了误区，如作者一再提及的消费者促销与通路促销的割裂；如渠道促销仅就指针对分销商、终端商等通路成员进多少货送多少货，完成多少的业绩指标、给予多少的扣点与返利等。另外加上忽略了对消费者环节消费力拉动的这个因素，使得弱势品牌们不但在传统意义上的渠道中进一步滋生了窜货、低价倾销等老大难问题，并还可能造成所谓的促销依赖症、促销攀比症、促销求同求异症、促销随意症、侵蚀利润症、促销失信症、促销可疑症等一大堆疑难杂症。还有人将它们一言归之为过度促销。这些认识真的就对吗？为了更好地说明这些问题，且让我们来看看图表，如图6-2所示：图6-2传统的促销流程图从上图可以看出另外三大促销病因：（1）许多企业做促销，缺乏以“消费者为中心”的战略规划和强有力的战略执行能力，都还处在主动支持就开展和被索取、被动开展的无序处境；（2）正是由于缺乏促销战略指导等原因，促销又变得随意性强、舍本求末，并最终以市场份额、销量指标等蒙蔽和影响了企业的终极目的——赢利与发展。（3）对市场决策情报和自身处境实情的重视、调查、分析不够，造成促销依据不足、针对性不强、普遍缺乏创新性，不能有效地与消费者、通路成员形成互动。就无序促销来讲，这里面既有企业出于消费市场实际、渠道成员积极性实际、竞争实际等原因；又有出于完成企业铺货上架率指标、销量指标，达成某阶段的预期市场份额而进行的；还有来自渠道各成员以各种目的而索取的。既然成因有如此之多，那在渠道促销的计划、实施当中，就难免出现厚此薄彼的实情。五指伸出却没能形成一个强而有力的拳头，促销效果自然大打折扣。这些最终直接造成了促销不力的半拉子促销。如上游厂商开展消费者促销的时候，传统意义上的渠道成员，尤其是分销商成员不以积极铺货等进行配合。促销的“舍本求末”，经常存在这么一些情况：许多弱势品牌为了占有经销商资金和仓库、为了挤占终端的货架完成自己的铺货上架指标；甚至是为了“圈钱”，采用高额进货返点、进货附赠、承诺大比例市场支持等通路促销，造成压货，造成转移仓库、通路成员的库存量超过安全警戒线等，并因消费拉力不足而进一步造成了企业信誉度极差、厂商关系紧张、渠道梗塞等情况。对消费者促销而言，多数弱势品牌对市场决策情报调查和分析不足，甚少充分结合产品生命周期、竞争者动态、消费行为新趋势等要素进行通盘考虑。因而其促销活动往往是出于主观提升销量及市场份额而进行，或者是出于满足商家、销售部门的要求而开展，容易出现促销随大流、促销怪异等症状，进而造成效果不明、促销亏损、有限营销资源极大浪费的局面。这也是促销的另一大病因。事实上，有“双刃剑”之说的促销是具备这种杀伤力的。这在分销商环节、终端商环节乃至自己企业销售部门环节的促销激励开支越来越高的情况下，在消费者环节的促销投入与广告投入之比由４：６转换为６：４的情况下，更是难以避免。７５％的消费者促销活动是亏损的促销，由此可见一斑。这些主要来自企业促销战略及其执行过程迷失的问题，亦是造成前述过度促销的一个重要因素。到此，我们顺便来简单总结一下，由促销病因所引发的两大促销病症：（1）“过度促销”。指的是促使行业市场的竞争更加恶化，使促销效力进一步钝化，使投入产出比愈加不成比例，并导致渠道成员等企业利益关系人的行动与企业促销愿望背道而驰的一切促销行为。（2）半拉子促销。指的是没有进行彻底，效果缺乏激发和延续而被削减的促销活动。二、实效促销的出路何在我们可以发现，由几大促销病因所造成的渠道促销的各种疑难杂症，完全可以用过度促销和半拉子促销两大病系进行概括；同时，渠道促销最终反映到顾客拥有量上，还与对渠道的认识、和渠道促销的流程有着莫大的关系。既然如此，我们为什么不去清除这些影响渠道促销成效的拦路石呢？（1）别再把消费者环节视为一个单独的销售链环节，而应该将它与上游厂商、销售部门及销售人员、各级分销商、终端商等通路成员一起纳入渠道环节，以更好地在通路促销和消费者促销中，形成一个推、拉合力完整的渠道促销体系。渠道促销应该在渠道各环节形成利益对接的时候，企业为稳定和扩大顾客拥有量所开展的利于渠道体系健康转动、使各环节成员形成共赢的促销活动。这亦是预测、评断渠道促销是否良性的一个基本原则。如图6-3、6-4所示。图6-3渠道促销实施前提原则图图6-4推、拉对接互动图（2）强化“以消费者为中心”的意识及市场竞争意识，更合理重组渠道促销流程。如图6-5所示。图6-5理想的渠道促销流程图从图可以看出，较为理想的渠道促销是企业根据消费市场实情、动态竞争实际等需要进行倒推，并据此决定是否开展、确定怎样开展渠道促销。这也相应地为许多企业提出了一个非常现实的要求，那就是必须确保渠道各环节所反馈信息的真实、有效性，必须强化渠道促销的过程监管。渠道促销的过程监管是良性渠道促销的流程保障。权力必须制衡。只有来自多方面的意见汇总才可更接近真实，经销商和那些与经销商站在一条线上的销售部的信息反馈，很可能是不可靠的。可在另一方面，许多的弱势品牌都有些“自作孽活受罪”的感觉。在我和一个非葡果酒企业的对话中，这种特征就表现得非常明显。背景介绍：这是一个起步于1999年的弱势品牌，一个投资两千多万、员工100多位的果酒企业。在其产品上市的第一年，曾在没有多少广告促销支持的情况下，在云南本土市场完成过600万元的销售业绩。近两年，该企业的张总也一直自称销量维持在500-600万元间。可后来到了融资这个非常阶段，需要我“帮忙”的张总和我说了实话，这几年的实际年销量仅有50余万元。为什么呢？我在和该企业销售部经理、企划部经理的对话中，逐渐找到了答案。问：有这一两年的动态竞争资料吗？答：没有。问：有关现时市场状况的分析、静态竞争资料呢？答：也没有。问：渠道体系、消费认购方面的分析呢？答：还是没有。问：销售政策、今年的销售计划等方面的资料应该有吧？答：有是有，可是因为缺乏资金、随意性较大这些问题，一般都执行不了。……由上例可见，这样的弱势品牌连最基本的市场决策情报和销售执行依据都没有，或者是不充分，又怎能正确分辨来自经销商和销售部门有关消费市场、竞争动态的实际呢？如此又能在是否促销上做出正确的判断吗？又能在如何促销上做出正确的策略和战术安排吗？它们所开展的促销等市场推广活动又会具备多大的效果呢？这是广大弱势品牌一边在做着“做大、做强、做长”的美梦和努力，又一边在进行营销“自杀”的典型征兆。如果不想这样慢性“自杀”下去，广大弱势品牌的经营管理者就得经常自省：自己有多久没有去终端看看了？有多久没有要求和没有看到销售部、市场部、企划部及经销商有关市场调研及分析的报告了？为了看到这些报告，自己对公司各相关部门提出过什么强制性要求吗？那些有关消费市场、动态竞争、针对性促销等市场推广活动的报告可信、可行吗？看了那些报告后，自己又召集过相关人等，研讨过如何制定解决相应问题的对策吗？没有！那就先将自己和相关人等赶出办公室，到市场上去多接触消费者、销售人员、促销人员、终端商、批发商、经销商吧！（3）分析渠道促销要素，控制过度促销。在渠道促销中，包括了提成激励、奖金激励、晋升激励、物质激励、精神激励、活动激励、销售竞赛等促销要素。而针对商家的促销要素则包括了：扣点支持、返利支持、进货赠量支持、协销支持、拉动终端及消费市场需求的促销支持、广告支持（主要指大众传媒）、终端导购工具及宣传物料支持、销售竞赛、物质及激励活动支持等。消费者环节的促销要素有市场教育、买赠、折扣、抽奖、样品赠用、荣誉（如聘为市场观察员、荣誉员工等）、文娱、座谈等众多内容。在搞清了这些渠道促销要素及它们在强势品牌、同级竞争对手和现时消费受众中的效果之后，你决定采取其中什么样的措施减少过度促销的威胁也就不是难事了。（4）整合促销资源，激发、积蓄和延续促销效应，杜绝半拉子促销。在渠道促销中，有许多的不如意都来自半拉子促销。除了前述的商家环节对消费者环节的促销配合不力外，还有由于商家环节参与实施而过程监管未能跟上，造成促销资源的被浪费、鲸吞；已走出了多步的促销，本来将消费者的热情烧到了90度，再加把火就能到100度，就能激发和延续更大的促销效应，但却没有发现机会，未能达到最终的成功。
第一节 关于标准时间（STandard Time）
企业经营管理的目的，是将人、物、资金等有限的资源通过各种科学的、合理的手段转换成顾客所需的具有新的价值的产品并提供给顾客，在充分的社会协调发展的同时，获得最大的利益。在以经济活动为中心的21世纪，在这竞争激烈的时代，企业利润的获得变得越来越困难。因此，怎样的想方设法来降低生产经营成本，已经成了企业的重要课题。一、降低成本的的基本理念1、降低成本是企业重要的经营战略之一；2、企业是追求利润的团体；3、利润取得的途径：利润=销售价格-总成本也就是说现代企业再也不能只依靠提高销售价格来追求利润比例，而必须通过持续降低成本的改善来持续获得利润。4、产品的生产方式以及生产制作流程工艺是决定成本的要因之一；5、降低成本不是临时策略，而是一项长期的持续的基本方针；6、降低成本不是生产伪劣粗糙产品；7、成本是指降低单位成本（不是降低期间成本）；8、缩短产品的生产周期，是优化成本的基本出发点；9、管理、改善产品生产过程中的动作，使其经济化，速度最大化。二、成本累积过程作为消费者，付出了金钱，希望得到所需机能、功效的产品。一般产品的价格，是在产品成本的基础上加上多个销售环节的经费、利益等得出的销售价格（这里指的成本可以理解为成本）。由以下的公式可以看出成本的构成：1、利润=销售价格-总成本2、总成本=生产成本+一般管理费用3、生产成本=直接成本+制造间接费4、直接成本=直接材料费+直接劳务费+直接经费成本累积过程如图表5-1：利润销售价格销售费总成本一般管理费生产间接费生产成本直接材料费直接成本直接劳务费直接经费在IE基础中，我们知道“简化和标准化意识”，当中提出了IE重点实施对象中的“作业分析及改善”，另外还提出了运用IE技术，可以帮助企业测量及提高生产效率。从成本理论中，我们可以更直观的看出，直接成本包含有直接材料费、直接劳务费以及直接经费。直接成本=直接材料费+直接劳务费+直接经费直接材料费：指用于购买原材料的费用（为购买材料而发生的交通费，住宿费等附加费用不计算在其中）；直接劳务费：是指劳动者付出时间，取得相应报酬的那部分。劳动者分为：直接劳动者、准直接劳动者和间接劳动者。直接劳动者：是指生产产品的人（可以理解为操作工）。企业应当怎样的来管理直接劳动者的劳动意义，这直接决定企业支付给劳动者的直接劳务费的多少。直接经费：指用于购买直接用在产品上的其他费用，比如产品上使用的润滑油、产品固定用的胶带，粘接剂等直接材料所需的费用。在直接劳务费的支出中，更准确地说，是指用于支付作业者在产品组装所花费的时间的相对应报酬（这也与当月当地区人均工资的比率相关）。直接劳务费=组装时间（标准时间）×薪金比率我们先来看一个例子：假设我们每月支给劳动者2000元（包括提供给劳动者的各种福利待遇之和），一月工作22天，每天工作8小时（28800秒）；由此得出：1秒=0.0032元由此，我们开始建立1秒相当于多少钱的概念。我们开始确认我们工作的每1秒，是否没有被浪费掉。我们（管理者）是否应该思考怎样的去管理产品制作过程中每1秒的意义何在，想方设法的改善（缩短）产品的标准时间，缩短产品的生产周期，以达到降低成本的目的呢？三、标准时间的定义及作用这里所指的标准时间，是指生产一台产品所需的时间。这些时间须满足下列条件:标准时间不是指一天的工作时间，也不是指一天的时间除以一天的生产台数；标准时间不包含材料（零件）入库、出库时间；标准时间不包含零件入库前的质量检查时间；标准时间计算起始点为产生附加价值的最初动作，直至产品被包装完成为止，包装后搬送到货柜上的时间不能计算在标准时间里；为了完成可产生附加价值的动作而必须进行的非产生附加价值动作，只能占产生附加价值总时间的10%～15%。1、标准时间的定义对于标准时间的定义，根据行业的不同给出的定义也有所差异。但是说的都是在一定条件下，完成某一作业所需的时间。1）机械技术者协会（美国）是指有资格的作业者在有效的监督下，按照一般的速度，并且体验正常的疲劳和迟缓，按照指定好的方法，完成明确定下的品质和一定的工作量，所需要的必要时间，称为标准时间。2）作业时间设定全国委员会（德国）被分配的工作按照正常的效率来完成所需要的必要时间。但，前提是必须满足设备、工具具有正确的状态，且产品品质要求水准明确，同时有正确的作业方法。3）标准时间设定专家使用既定的方法和设备以及既定的作业条件，具有满足该工作所特定的适当要求的作业者，在不施加有害影响以及在可以发挥人体最大努力的作业步调下进行工作，完成1单位的作业量所必须的必要时间。4）某著名企业a．按照决定了的制造方法；b.平均的作业者；c.正常的作业速度；d.以生产产品，满足产品品质要求为目标进行作业；e.完成1单位的产品所必要的时间2、标准时间定义中的关联概念1）何谓决定了的制造方法：是指在产品生产时规定了的必要的作业方法、作业条件、机械设备等。2）何谓平均的作业者：是指有正确执行所给予的作业的必要的知识和身体，并且，有充足的训练、拥有为完成既定的可达成的品質水准所需的充分的经验，集合这种作业技能和作业步调的代表者。3）何谓正常的速度：在没有奖励机制的刺激下，平均的作业者所使用的作业速度，按照这种步调进行每天的工作也不会引起过度的肉体上的、精神上的疲劳的速度。（要维持这种步调，就需要作业者更加努力）4）何谓满足品质的要求：能生产出满足一定比例的品质水准的产品（100%满足品质水准的要求几乎是不可能）。一定的比例可以是指成品率、良品率或者不良率。5）何谓1单位的制品：是指选择最适合的制造数量为1单位，如每1台、每1件、每1个、每1条、每1Kg、或者每x个/分钟、每xkg/分钟等单位作业下的作业时间。3、标准时间的作用对标准时间的管理，就是对直接劳务费的管理，时间就是金钱，相信没有人会持反对意见。但是，要怎样管理标准时间才可以降低直接劳务费的支出呢？采用怎样的手段、方法进行管理才合理呢？首先，我们来确认如下问题：作业是否有指导书？（组装指导书、检查指导书、包装指导书等）指导书内容是否按动作一步一步清楚列出；作业内容是否步骤明确、易于理解；公司是否引入了计算标准时间的体系；公司采用哪种方法来计算标准时间；是否有专门的IE人员来维护标准时间；企业建立了标准时间（ST）管理体系，并且执行以上一系列的管理方法，标准时间才能真正发挥它的作用：1）直接劳务费的计算基础由产品的组装总时间和日工作时间以及日产量，计算出作业必需投入人数，再由月工资算出直接劳务费。虽然这种方法计算出来的结果不能算准确数字，但提供了重要的参考标准，所以说标准时间是直接劳务费的计算基础。2）预算作业人员的依据在没有标准时间的情况下，针对某一工作来说，安排多少人来完成，那只能靠实测时间来判断了。实测时间的准确都取决于人的能力、熟练度及当时的作业环境，因此，难以避免人员配置不准确而导致效率过低出现浪费或过高出现勉强作业的情况，继而出现各种意想不到的副作用。3）进行工序设定、分割的基础没有准确的作业标准时间，很难保证各个作业者之间的作业量均等，极有可能在分配作业时看似均等的作业量实际不均的情况，导致整个生产过程岗位不平衡，出现浪费的现象。确定了标准时间后，可根据目标效率来安排各个作业者的作业量及规划生产流程，缩短生产周期。4）计算作业效率的必要数据单个作业者的作业效率的计算：作业效率=标准时间/实际作业时间全体作业者的平均效率的计算：全体作业效率=各工序标准时间之和/各工序实测作业时间之和。得到各个作业者的作业效率后，我们可以直观的判断出各个作业人员之间的能力差异或者作业的分配情况。5）进行作业改善的参照物在得出各个岗位作业的作业效率后，通过与目标效率的对比来确定需要改善的对象。改善的对象不一定全是指作业者，有时还可以是作业编排的方法，也可以是作业的方法甚至是标准时间的再修正，也许大家都会有这么一种经验……作业看上去没问题，方法甚至是技巧也被掌握了，但就是没法跟上生产线节拍，这时我们可以从作业指导书中检查作业标准时间的计算是否准确又或者是哪个地方被遗漏、忽略了。6）作业改善后改善效果计算的依据当我们明白了效率低下是跟作业编排不合理，或标准时间计算不准确、作业项目遗漏导致标准时间不足等问题后，开始重新修正作业方法或作业标准时间，在取得直观效果的时候，我们可以利用标准时间来计算改善的理论效果，从此告别只会做不知道怎样用数字来表达的改善效果的情况。7）生产性评价依据标准时间不仅可以评价作业效率，也可以评价全体生产效率的整体情况。比如异常处理人员的合理水平；修理人员的配置多寡以及生产线运转效率的计算。评价对象可以是以班级为单位，也可以产品为单位，还可以以生产线为单位。有了标准时间，有了效率，一切的比较就变得客观了。4、计算作业标准时间的合适时机并不是任何时期都适合计算产品的标准时间，在产品的设计阶段，计算标准时间是不合适的，在很多作业没有正是决定时，标准时间只能做大概的预测，因为产品的设计可能随时都会发生改变，比如零部件的增减，样式的变更，机能的变更等都会大幅影响产品整体的标准时间。其实，设计阶段的标准时间是在设计构想形成之时作为成本核算的一个内容应该提出，在设计开发时有一个目标成本费，当中会提出该产品使用的零部件数量，此时的标准时间按零部件的数量来计算，计算出来的时间值作为今后成本核算、工艺编排、人员投入、生产设备投入提供参考。另外，在产品生产没有达到一般的稳定水平之前，也不适宜计算标准时间。此时的标准时间也是通过参考设计时提供的原始标准时间加上产品在试生产过程中测得的实际作业时间作为参考来进行生产。因此，计算作业标准时间的适合时机可参照下列基准来实施：1）认为该产品生产能力较为安定的时候比如品质问题比较少，安定的时候；或者是作业者熟练程度到了一定的水平等；2）按可能达到的水平来设定时间这里指的“可能达到的水平”是指排除作业空间、训练、治工具、设备等可能改善的因素下的水平。四、作业标准时间的构成作业标准时间内含各种不同范围的时间值，譬如作业过程中的疲劳恢复时间，生理时间，异常处理时间等内容，但作业标准时间的核心时间应该属于能产生附加价值的作业时间，我们称之为净作业时间（纯正的有效作业时间）。1、关于作业标准时间的构成直观的表示方法可参看图表5-2：2、作业标准时间的名称解释1）标准时间按照标准的作业方法为基础(WF基础)进行作业后动作时间的总和。2）主作业时间包含在标准时间里的时间之一。是指具有作业的直接目的或者是使零件、材料发生有用的形变、质变等变化的过程中所用的时间。3）附带作业时间是指为了作业的目的而发生的有利于作业进行的间接时间。4）余裕时间分作业余裕时间+生理余裕时间+疲劳余裕时间(余裕时间所占比例为净作业时间*10%)。3、作业标准时间的名称及所包含的内容，见图表5-3：图表5-3：标准时间关联项目的计算方法时间类别计算方法使用方法A：净作业时间采用ＡＷＦ分析或套用长期经验积累值后计算出来的动作时间的总和B：主作业时间A×（1+余裕率）余裕率=10%生产性测定基准，工程分割、设定C：标准时间直接作业时间+修理时间+准直接时间（岗位顶替时间）D：实测时间一个一个的动作（工程）用秒表等测得的实际作业时间和B作比较，做改善作业的参照E：所要时间标准时间/推测的工作效率计算人员计划预算成本预算F：实际时间生产实际需要的时间=投入标准时间/生产量/节拍和B对比和G对比G：目标时间目标时间标准时间/目标生产效率实绩、目标评价4、余裕时间比例1）作业余裕(3%)复杂的作业时间的浪费（突发问题、非周期性问题、设备、治具、工具、计测器、零件偶发的延迟时间）。2）生理余裕(4%)上洗手间、擦汗、喝水、其他的生理时间3）疲劳余裕(3%)作业中固有的用于恢复体力的时间(可以根据作业强度、作业环境的不同作适度的调整)4）一旦企业选定余裕时间比例，将直接通过净作业时间的计算结果乘以比例获得，不再单列各项余裕比例计算。
【经典案例】圣春二度合作，品牌活力升级
圣春有40年的发展历史，拥有多项国家技术专利，持续40年引领中国散热器技术、持续40年推动中国散热器发展，是中国散热器行业标准的参订者。奇兵从2005年6月开始成为圣春冀暖散热器公司的全案策略顾问，其间为圣春规划品牌战略，确定了“领航技术，持久品质”的品牌核心价值，“中国采暖散热器领航者”的品牌定位，“持续40年引领中国散热器技术”“持续40年推动中国散热器发展”的品牌口号。优化设计了圣春营销模式，确定了以“品牌、渠道”为核心的营销模式，从2007年开始发力，2009年底公司销量从4个多亿突破到10个亿。2012年奇兵再次为圣春重新梳理羽翼，丰富圣春内涵，助力圣春走向品牌升级之路。圣春​——引领行业新标准如今，圣春“中国采暖散热器领航者”的定位越来越得到大家的认可，但通过进一步对市场的了解，我们发现，这个定位却略显单薄。单从“40年”这个角度出发，已经不足以满足现在客户对采暖散热器的市场要求。我们首先需要做的，给这个定位填充血肉，让定位丰满起来，只有让这个定位活起来，市场才能活起来！我们深入研究了整个散热器行业现状和圣春本身的特点，同圣春企业各个部门的人员进行了沟通。我们发现，散热器行业总体上来说，是没有什么标准来供人判断的。客户选择产品时，基本上也没有自己特有的判断。各个市场竞争者基本上也是自圆其说，很难有个统一的话语。那么，情况就显而易见了，这个行业的现状就是等着有人站出来，告诉大家散热器优劣的标准是什么，怎样选择采暖散热器。接下来的事情就顺理成章了，通过梳理企业的优势，我们为圣春建立了“圣春5优标准”，即品牌优、规模优、产品优、检测优、服务优，并对每一条标准给出了圣春明确的内容和条件。品牌优，老大品牌有保障；规模优，规模实力确保供货及时；产品优，四大细节保障产品安全舒适；检测优，三次试压、百道检测提供片片精品；服务优，五步立体服务确保购后无忧。接着“圣春5优散热器，行业新标准”，为圣春从新找到了行业的位置！通过这一系列话语体系的完善，圣春“中国采暖散热器领航者”的定位就站得更稳了。圣春12345，打破圣春老旧形象“圣春5优散热器，行业新标准”这样的大方向有了，但我们觉得还是不够落地，不够有冲击力。圣春这样几十年的“老”企业，需要的是一次强烈的洗礼，把身上的腐朽去掉，展现出自己最强大的力量。怎样让我们的标准从视觉上更具有冲击力，让人能够眼前一亮呢？我们根据“圣春5优”为圣春设计了符号“圣春12345”。如图2-1所示。图2-1“圣春1345”标识这个符号从视觉上看，很有冲击力，而且很容易记住。在设计中为了达到更好的效果，我们创意性的应用到了暖气管道等因素，更是直接体现了圣春的行业。关键是，这样的形象一下子就推翻了人们认知中“40年”的老旧形象，让整个圣春散发出一股新的活力气息。符号确定后，就要一体化地应用在产品、传播中！“圣春12345”这样的传播内容，传播起来是十分方便简单的，在我们看来，这就是最能为企业降低成本的符号了！“无忧采购，认准圣春12345”我们一直要求购买理由一定要口语化，因为能够被业务员、销售员说出口的话才是有效的，否则就是浪费。而且在这一句话中，最好有品牌名称在里面。我们都知道消费者都是健忘的，只有不断地重复传播，才有可能让客户记住你。另外，在购买理由里要有购买指令，要有能够触动客户的点，让人有想要购买的欲望。我们对散热器的消费人群进行了分析，发现圣春的消费客户大部分是工程上的大客户，只有一小部分是个人消费购买。对于这样的客户，圣春的诉求是什么呢？我们为圣春找到了这样一句购买理由“无忧采购，认准圣春12345”，好说、好记、好用。无论是企业的业务员还是终端销售员在传播这句话时，都没有任何障碍。而且“无忧采购”是客户的要求，也是圣春的保证！如图2-2所示。图2-2圣春宣传标识品牌落地，快速传播工业品和快销品的渠道是不一样的，能够应用到的传播方式也不同。为了更好地传播圣春的理念，最大限度地利用现有资源，我们规划了多种途径。对于内部人员的传播，不但通过培训让企业内部各业务员了解，我们还特意设计了业务员平时使用的笔记本，在笔记本内部放上“圣春5优”等内容。让业务员能够不断地看到，才能记住。为了方便业务员传播和客户记忆，我们还专门设计了几句话！无忧采购，认准圣春123451个品牌40年，创造无数经典；2亿总资产，产品供货有保障；3次试压100道工序检测，缔造片片精品；4大细节彰显圣春品质；5步立体服务确保购后无忧。记住了，圣春12345！为了更好、更清晰地传播，我们还为圣春设计了圣春形象手册和产品手册。在册子里面，以“圣春5优”为主线，详细讲述了圣春的优势。这样，圣春在原有的基础上又焕发出新的光彩。通过这次品牌升级，圣春的形象在客户的面前更加的清晰和鲜活。不再只是“领航者”，而是“老大哥”，是行业标准的建立者，是无忧采购的首选！圣春不但在工程方面的地位更加稳定，在零售终端更是成为消费者的首选！
3. 甜蜜区(Sweet area)
过去，人们购买产品、服务之后便离开，直到下一次购买，在此期间不再跟你发生联系；或者，永不再来。顾客与你的关系往往局限于买卖层面。网络社交时代，消费者与品牌之间的关系远远不只买卖那么简单。从顾客的角度来看，消费前、消费中和消费后是同等重要的。消费者与品牌的关系，就像人与人之间的关系，是通过一段事件的接触、一系列良好的体验而建立起来的。在这个过程中，单纯靠增加与客户联系的数量并不一定产生好的效果，更重要的是与客户建立有意义的连接。这就需要我们利用对消费者的洞察从而找到最关键的有效沟通连接点，从而达到品牌和消费者之间的互动交流，达到最高质量的连接性。Wetpaint和Altimeter集团发起的一项调查表明：在社会化网络中消费者参与度最高的品牌，其销售收入可增长18%。对于天生爱购物的女性而言，通过参与获得更强的情感体验逐渐成为重要的消费需求，更是提升认同感的关键。因此，你需要基于用户的兴趣、爱好、思想理念或生活方式，开发“甜蜜区”，也就是可让用户参与、介入的品牌传播活动、互动平台——通过营销活动与消费者对话而吸引的粉丝价值，会远高于通过发放优惠券吸引来的粉丝的价值。因为甜蜜区计划满足的是更高层次的心理需求，创造的是深层次的体验，让粉丝与你拥有了共同的记忆。
讲义2 从渠道成员的关系看渠道冲突的几种类型
从渠道成员的关系可以将渠道冲突划分为以下几种类型：（1）水平冲突；（2）类型间冲突；（3）垂直冲突；（4）渠道系统冲突。这些冲突类型可以用图1-1来表示：图1-1渠道冲突的类型1．水平冲突指同一类型渠道人员之间的冲突。例如，一家汽车制造商和另一家汽车制造商、一家木材供应批发商和另一家木材供应批发商，或者一家超市和另一家超市之间的竞争冲突。这是最直观也是讨论最频繁的冲突类型。在经济理论中，应付这种水平冲突的方法很多，而且往往指生产商或制造商而非批发商或零售商之间的冲突。2．类型间冲突指同一渠道级别中不同类型的渠道人员间的冲突。例如，折扣店和百货店之间，或者大批发商和代理商、中间商之间的冲突，还有电子商务为代表的新兴渠道与传统渠道之间的冲突。在国外，办公室家具供货行业的冲突在很大程度上改变其营销渠道。数十年来，办公家具供货行业都保持着其传统的渠道结构，后来，一家名叫Staples的公司发起的“办公超市”改变了传统模式。办公超市仿照大型超市和家用产品中心，利用大型店铺，延长营业时间，以低价供应种类繁多的产品。随着越来越多的办公超市的出现，其附近的文具店几乎消失殆尽。很明显，在传统家具、文具店和办公超市的类型间冲突中，一些“大鱼”很快就吃掉了那些“小鱼”。丁顾问讲到这里，用一只手模仿张开的大嘴，好像大鱼，另一只手握成小鱼头的样子，“大鱼”一下子把“小鱼”吞掉，不苟言笑的问经理也被丁顾问给逗乐了！丁顾问继续开讲。3．垂直冲突指渠道中不同级别的渠道人员之间的冲突，如零售商和批发商、批发商和厂商，或者厂商和零售商之间的冲突。某夹克衫制造商的品牌与零售商自有品牌之间的冲突就是垂直冲突的一个典型范例。数十年来，在106亿美元的夹克市场中，某著名品牌一直占据着统治地位，而现在它正受到来自零售商自有品牌的激烈冲突。借助著名摇滚乐队、因特网和丰富的想象力等手段大搞促销活动，零售商的自有品牌已经赢得25％的市场份额。零售商之所以喜欢销售自己的品牌，不仅因为其毛利可观，还因为他们可以掌握自己的命运，无须求助于实力雄厚的制造商。随着夹克市场上制造商和零售商之间的冲突不断加剧，双方竟然打起了官司，这种冲突即为垂直冲突。4．渠道系统冲突指一个完整的渠道与另一个完整的渠道之间的冲突。渠道成员必须是有组织的、密切关联的机构，这样他们才能作为整体组织参与冲突，这类渠道被称为垂直营销系统。在这样一个系统与系统之间，发生了利益上的冲突。为了让问经理听明白，丁顾问边讲边在白纸上不断地画图。问经理不断地记录，听不懂的地方会请求丁顾问再重新讲一遍，丁顾问一直都很耐心。“好了，”丁顾问说，“对渠道冲突你现在有了一个基本认识了吧？”问经理使劲点了点头。“那么你目前最头痛的事是什么问题呢？”问经理毫不犹豫地说：“窜货问题，窜货问题！”丁顾问哈哈大笑，“好，我们就来谈谈窜货问题！”丁顾问说，其实窜货在菲利普·科特勒的《营销管理》一书中从未被提及，是市场营销学中也没有的概念，但是在销售实践中这一问题总让销售人员头疼不已，可见专家对这个问题的忽视！丁顾问向问经理展示了另一张幻灯片。幻灯片2什么是窜货图1-2窜货问经理在这里插了一句话，他说:“哎呀，这两种情况我们都有啊，丁顾问，您一定要讲得仔细一点。”丁顾问说：“好的！”
第二节销售订单和发货流程管理
订单的处理其实是个多部门、多问题交织在一起的系统型工作，必须用系统性方法来解决。经常碰到的问题是如果缺货，订单该怎么处理。很多人的做法是等待、跟催、协调，这里涉及生管排期、库管协调，处理起来是很复杂的工作。由于销售人员的订单往往与业绩达成有关系，发不出去货，意味着销售的达成会出大问题。营管部下达订单，订单准确及与库存的吻合性，关键在于销售人员计算订单这一环节。一、计算订单是关键很多企业的销售人员制定订单时，往往让经销商客户自己计算订单，客户如果是规范化渠道管理，计算订单还可能比较科学，否则就是纯经验，订货出现大偏差。不管客户要什么货，公司必须满足。美其名曰：“客户就是上帝。”这种不考虑公司和市场策略，仅凭拍脑袋和经验的做法是极其有危害的。从此之后，各部门通力合作，盘点工作再也没有发生问题。盘点库存确实有很大的技巧可言。（1）请点库存是做目标进度追踪及订货的先决条件。（2）请点库存时特别注意日期标注。（3）现场手工填写库存盘点表。通过量化库存问题，与经销商沟通时有足够的数据信息支持。如何计算详见前面章节的订单计算技能讲解。二、订单流程很重要聪明的营管人员会将库存信息提前一天发给销售人员，并将生产排期一并发出。销售人员在制定订单时，根据公司库存和生产排期、达成进度（发货时间把握），结合客户库存、销售回转状况和订货周期、安全库存，加上促销资源的施加，作出能让客户接受的订货数量，并且在最大限度避免缺货。只要订单制定符合了企业、客户、市场的要求，剩下的是一些简单的沟通性、对接性、审查性工作，难度大大降低。营管人员根据销售的订货数量，审核作出订单，沟通库存产品的分配，预留产品，根据生产排期作出订单的排期。如图8-1所示。流程说明：承接《销售订单制作流程》图8-1营管部订单下达流程（1）销售人员制作订单，可以手写，可以制作电子订单，起始为第0天。第0天，销售人员与经销商确认订单、确定打款事宜（金额、时间）。（2）第0天，销售人员可拍照订单通过微信、也可电子版发邮件，给营管部对应内勤。内勤微信确认回复，或电话确认第0~1天，销售人员不断追踪经销商打款；内勤不断追踪销售人员打款信息。第0~1天，经销商打款，通知销售人员；销售人员通知营管部内勤打款信息。（3）第0天，内勤接收订单，录入金蝶或SAP系统。第0~1天，营管部内勤追踪财务部到账信息，进行确认。第0~1天，财务通过网银手机短信，收到打款信息，查询账户确认，通知营管部内勤，并做系统入账；营管部内勤确认到账信息无误。（4）第0~2天12:00之前，营管部内勤将系统订单提交审核。 审核通过后，转《发货流程》（流程说明结束）当订单制定的核心技能把握好，流程逻辑关系做好，那么困扰很多企业的订单处理问题就会迎刃而解。很多人说，如果能提前做好月度预算，提供给生管部门，公司提前生产出足够的库存，客户每月提前打款到公司，情况会好很多。月度预算并不会那么准确，生产的排期安排也会存在很多不确定性，即便如此，在很多企业仍然会发生很多问题，根源是销售人员的订单如果不加以控制，企业就要有大量库存来满足忽高忽低、没有规律性的订单，将会大大提高库存成本。至于提前打一部分款在公司账户，那是极少数的大型企业才能要求客户做到，绝大多数中小企业不太可能做到。
1.出勤管理
出勤管理是考勤制度中最基本的项，它规定了各个工种的工作机制，是固定时长工作制，还是弹性工作制，或者是轮班工作制。每种不同的工作机制，对应的工作需求不同，仓库需要依据自身的特点去判定，需要应用什么类型的工作机制。如固定时间生产的仓库，可以采用固定时长工作制，24小时仓库则需要采用轮班制工作制，确保生产。在出勤管理中需要明确上下班的时间，或工作时长，以及上下班的凭证，也就是打卡制度。员工需要在规定的时间到岗，并进行打卡，以便作为考勤备查和工资计算的依据。下班时同样需要打卡，以明确工作时长是否符合标准。
第八章 并购的交易价格与税收
  
    
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