林枫发现公司缺少正规的会议沟通决策机制，没有一些委员会类的组织，也没有例行的会议机制去管理比较重要的公司级事项，包括这些重要事项的讨论、决策。

于是林枫组织了4个公司层面的会议：

​ 战略会议：每半年一次，主要是讨论影响公司方向的战略性事项，比如年度及半年度重点工作、投融资、分支机构设立、并购等。

​ 业务分析会：双周召开，主要是对当前业务进展状况进行分析、讨论与决策，落地重要举措，分为市场分析会、研发分析会；

​ 人力盘点会：月度召开，对人力资源相关的事项进行分析、讨论与决策，比如新的人力资源政策或举措、员工绩效评议、干部任命评议、调薪决策等。

​ 财务数据分析会：月度召开，主要从财务数据分析的维度，发现问题，总结规律，看如何通过财务之手的牵引，提升公司经营状况。

以上几个会议，基本上涵盖了公司级的主要业务，对这些会议进行规范化的会议管理，比如：会议通知、材料准备、会议纪要、遗留事项跟踪、会议效果评估等，通过例行的会议机制，确保公司各项重要工作都能够及时的讨论与决策，信息得以共享与发布。

以上公司级的讨论决策会，有利于打破权威，分散决策。因为过多树立权威，对团队的伤害是很大的，它会让团队成员放弃独立思考的能力，放弃自己的责任，他们会说：“因为当时CEO说要怎样怎样，所以我们才失败了。其实如果那样，我们就不会输。”如果企业能让权力分配更加均衡，让更多的高中层管理者参与到决策中来，那不会给组织带来多少损失，却会带来极大的收益。另外，高层尽量授权下去，信任你的下属比你更加专业，他们的信息比你更全面和及时；最关键的是，你只有给了他们权力，他们才愿意承担责任。

在入职公司三个月后，林枫就组织了第一次战略会议，在会议上高层针对目前组织转型变革中遇到的矛盾、问题进行了深入分析，并站在每个员工、各级管理者的角度实实在在的去讨论，并倾听大家给公司提出的有建设性的问题和意见，把公司改革措施切实落到实处。在会上，高德说：“越是忠言越是逆耳，我们大家都需要深入一线去听一听战士们的声音，要深入一线去解决战士们最痛苦、最要命的问题，要深入一线去改善客户最关切的问题。”

最不可阻挡的成功，就是用习惯、用机制去成功，公司的会议机制，就是确保公司稳定的走向成功之路。