热门：快消品零售营销老板
五、O2O营销提供连接
五、O2O营销提供连接（一）O2O是为了线下场所服务O2O营销模式是指线上营销与线下经营相结合，通过便捷的线上购买带动线下消费。通常通过打折、预订、团购等方式，把线下商店信息推送给互联网用户，比较适合必须到场所消费的商品和服务。比如餐饮、健身、观影、看演出、美容美发、洗浴按摩等。数据显示，美国线上消费只占8%，线下消费的比例依旧高达92%；而中国这一比例，分别为3%和97%。中国电子商务研究中心调查显示网购消费只占消费者支出一小部分，而餐馆、理发店、干洗店、服装定制、KTV这些与生活息息相关的服务消费才是占据最大比重的，由此可见O2O的巨大商机。O2O营销模式的核心是在线预付。即预约消费，但必须给消费者一个预约消费、在线预付的理由。目前，大多数O2O能够找到的理由仍然是团购或打折这一促销形式，以O2O商家补贴消费者来促进连接。（二）APP的O2O连接猫眼电影APP,具有影院影票信息查询、团购影票、在线座位提早预订等功能。提供超过2600家星级影院的交通指南、团购优惠及电子兑换券信息,全国286家影院在线选座不排队。APP界面简练,包含了“电影”、“影院”、“团购”、“我的”关联菜单按钮。猫眼电影的取名也是借助“猫”这个动物进一步拉近与电影市场的一大主力——女性的距离。猫眼电影是美团电影的升级版本。美团电影在电影票团购市场占据一定份额后，考虑到该业务在OTO概念上和电影市场上的火热，就从美团大团购业务中单独出来，淡化美团品牌，弱化团购色彩，开始向垂直方向发力，不仅做电影的团购业务，而且包含了在线选坐、电影社区等业务。猫眼电影借助《心花路放》开始涉足电影的预售、前期制作和后期宣传过程，这是互联网进一步渗透传统行业的良好例证，同时猫眼电影也在进一步完善其闭环体验，从信息获取到方案评价、消费、电影反馈都在全面铺开。目前，猫眼电影通过低位的价格和在二、三线城市的快速布局进一步占据移动端的入口，正面迎战格瓦拉、时光网和豆瓣等“互联网电影”组织。猫眼电影的盈利当前主要是电影票的毛利和电影宣传，依托海量数据和成熟的线上线下运营策略，我想后续还会逐步深入到电影的制作发行等阶段，真正改变“买票的”这样的定位。未来的O2O接触点，一定是更多由美团、百度地图、大众点评、赶集网、58同城、去哪儿、携程、亿龙这些平台提供。（三）门店的O2O连接苹果公司成功地实现了文化、产品、品牌和口碑之间的良性循环。为了尽可能地贴近更多的消费者，扩大“果粉”以外消费者对苹果产品的认知，苹果零售店(AppleStore)精心设计了呈现“数字生活中枢”的用户体验场景。为了进一步扩大销售的覆盖面，2001年史蒂夫推出打造AppleStore的计划，截至2015年5月，全球共有285家AppleStore。AppleStore打造的是数字生活全面体验的空间，店内的区域都以方案解决区域为中心设计，方便顾客找到解决问题的整体方案。为了实现产品与顾客生活体验的契合，店里没有晃眼的灯光、嘈杂的音乐或者推销产品的售货员，顾客可以摆弄各种机器。店里设有一对一的零售店会籍，通过面对面的私人培训Mac使用的基础知识，   完成从旧电脑到苹果电脑的转换。天才吧是苹果店的另一个创新，让顾客可以与维修人员面对面地进行问题检修。另外，消费者还可以参加AppleStore零售店举办的讲座，从Mac入门到数码摄影、音乐和影片制作；以及每年夏天针对儿童举行的夏令营。随着对公司零配件供应渠道的简化，加上数字化供应链管理，苹果的运行越来越紧凑。早在1997年，苹果便开始运营网上商店，方便消费者直接在网上定购产品。2008年，苹果被美国权威市场预测研究机构AMRResearch公司评为全球供应链管理和绩效公司第一位，超过了诺基亚，2009年，苹果再次列位第一。
三、目标实施结果报告书
具体办法期待效果​ 部门按公司要求对月度或年度工作和结果等进行总结​ 总结要与计划呼应，避免报喜不报忧或者避重就轻的现象发生​ 每月一小报、半年一中报、一年一大报​ 月度报告主要以过程跟进为目的，确认工作、改善任务的完成情况，及时对计划和对策力度进行调整​ 半年度或年度报告的重点在于确认工作及改善成果为了及时反馈、跟进、检查计划的达成状况，及时调整计划，可以实施各种有效的报告制度，如一月一汇报、半年一中报、一年一大报。方针目标实施结果报告书就是一种很好的报告形式。运用类似的方法，及时确认措施的落实和目标的进展情况，从而对实施方法、推进力度进行调整。没有及时的反馈，可能到了最终期限才发现工作还停留在原地。另一方面，实施结果报告的总结也是有讲究的。在一家国内上市公司授课的时候，笔者问管理者们每个月是否进行总结，得到的答案是肯定的。进一步了解得知，这家企业的部门管理者每月月初必须提交一份长达40多页的月度总结报告。笔者问这家企业的部门管理者为什么要提交这么长的报告，结果他们说自己也很无奈。一是上级有要求，二是确实有很多多事情要讲。如果这种做法已经形成惯例（规范），甚至是企业文化的组成部分时，问题就更严重了。如果有些人写的报告比较短，上司怪罪下来，说不定还会得到一个“水平低，肚子里没墨水”的评价。这样的“论文式”报告，不足之处显而易见：（1）写论文式报告耗时多，用纸多，浪费大。（2）行话、套话、废话多，主题不鲜明，管理没焦点。（3）管理者总结、提炼的能力得不到提高。近几年,我们的企业管理者已经懂得不少管理道理，比如，“管理上，简单就是美！”。可是一涉及到具体的管理，他们就不知道如何做到“简单”了。下面看看先进企业是怎样做总结的。（一）实施结果报告书的内容先进企业做实施结果总结时，力求简洁、高效、一目了然，通常包括以下几个部分内容：​ 围绕部门实施计划中的课题和目标进行总结，重点阐述过去一个月、半年或一年所做的改善工作的内容。​ 改善实施后产生的效果、管理指标的推移或变化。​ 对实施结果的好坏进行自我评价。​ 对存在的不足做出反省（对问题的再认识）。​ 针对持续的课题，提出今后努力的方向或计划采取的改善措施。这是最常用的一种计划跟进方法，它要求部门定期（每月月初报告上一个月的计划执行情况）提出一份计划实施结果总结报告书。原则上要求对计划的课题和目标进行总结，当然中途发现计划有遗漏或不足时，也可以不受计划的局限，及时予以补充。但是要注意，一些关键管理工作和管理指标必须得到持续关注，不能出现报喜不报忧或避重就轻的现象。方针目标实施结果报告书的最大特点是强调过程管理，强调反省和持续改进。（二）总结报告的格式总结报告有不同的格式，一种是纸质报告，一种是演示报告格式。纸质报告格式的好处在于，我们可以准确地看出实施结果与计划之间的对应关系，避免管理者报喜不报忧现象的发生。此外，看纸质报告书还可以锻炼管理者的提炼总结能力。图3-2清晰地展现了《部门实施计划》和《部门实施结果报告》之间的对应关系。图3-2计划和结果报告之间的对应关系随着办公设备的进步，人们可以用投影演示的方式做报告，所以才有了演示格式的结果报告。尽管报告的格式不同，但是报告的内容却一样都不能少。表3-1是××企业月度报告的主要内容。表3-1××企业月度报告的主要内容​ 上月重点改善工作完成情况（日常业务可以不做说明）​ 关键管理指标推移状况（按PQCDSM进行分项说明）​ 关键管理指标推移状况Q（按PQCDSM进行分项说明）​ 上月管理与改善突破案例（可以提出复数个案例）​ 本月重点改善工作计划，日常工作不做说明​ 需要公司高层出面重点协调的事项（三）如何养成总结和报告的良好习惯××企业为了让部门管理者养成良好的总结和报告习惯，制定了纸质报告规则。案例：报告规则（1）月度或年度报告的正文控制在两张A4纸之内，并采用公司规定的格式。用来作详细说明的背景资料，如改善报告、技术资料，可以作为参考附件，报告会上不分发；（2）总结要围绕管理指标、目标和计划进行，不能只报喜不报忧，面对问题，不能避重就轻；（3）总结要用数据和图表说话，要进行横向和纵向对比，杜绝行话、空话、套话；（4）先说结果，再说过程、原因和办法；（5）面对工作上的不足，要少说或不说客观原因，而是要从主观上找原因，积极研究并提出计划实施的对策；（6）报告他人问题时，事先要与对方交换意见，确认事实，然后基于事实，提出建设性的建议；（7）报告成绩时，切不可忘记指出并感谢其他部门或其他人给予的支持和帮助……它本着简单做管理的原则，要求管理者围绕管理目标、指标开展工作，培养务实、有效的工作作风。（四）从总结报告看部门管理绩效从不同的总结报告中，我们可以看出一个部门管理者的能力及他所领导的部门的管理绩效。表3-2和表3-3分别是××企业制造部在不同时期提出的方针目标实施结果报告书。两份报告书差异明显，它们的价值主要体现在部门在提升管理绩效过程中做了哪些努力，目标的达成状况如何，以及部门负责人对今后工作的认识和打算。表3-2制造部20××年03月月度实施结果报告《制造部20xx年03月实施结果报告》部门职能：通过制造系统全面改善以较少资源保障对客户的准时交货。行动指南：现场、现物、现实。报告日期：20××年04月06日年度重点课题目标当月改善实施内容实施结果反省与计划1.人均产出台数提升产线平衡率提升不良返工减少搬送效率提升动作浪费减少改善人均2台提高到人均3台（1）要求员工认真学习精益生产方法，并主动改善（2）对搬送距离进行了调查（3）对造成不良的员工进行了批评教育时间1月2月3月目标3台3台3台实际2台2.1台2.1台改善不明显​ 本月没有提升​ 下月力争有所改善2.生产各项费用降低不良报废金额降低动力费用递减易耗品用量减少其他费用递减台均费用由380元降至350元​ 加强对不良产生的监督和控制​ 研究动力费用责任考核办法，和员工绩效挂钩​ 加强易耗品登记管理1月2月3月目标350350350实际380382376​ 本月比上月有改善，但是幅度不大​ 下月要继续努力3.改善客户交货水平材料迟交货停线减少内部配套延迟减少临时插单次数减少搬送迟延减少从80%提升到90%​ 对造成延迟的供应商提出更高警告​ 内部配套工作改善​ 要求销售部门改善工作，减少临时插单​ 本月较上月有所提升，相信下月会更好4.产品品质提升改善减少人为不良次数关键作业标准化典型不良解析和改善终检合格率从86%提高到92%​ 对人为错误进行重点教育​ 养成员工遵守标准习惯1月2月3月目标92%92%92%实际86%82%83%​ 合格率有下降趋势，管理上有问题要反省​ 下个月要努力改善5.工艺能力提升磨具加工技术改造搪瓷工艺不良率降低冲压不良率降低台均不良0.1件以下..................6.员工培养和文化建设精英班选拔和培训实施技术比武规划实施管理专题宣讲活动开展娱乐活动改善每月1次活动...................表3-3制造部20xx年09月月度实施报告书《制造部20xx年09月实施结果报告》部门职能：通过制造系统全面改善以较少资源保障对客户的准时交货。行动指南：现场、现物、现实。报告日期：20xx年10月05日年度重点课题目标当月改善实施内容实施结果反省与计划1.​ 人均产出台数提升产线平衡率提升不良返工减少搬送效率提升动作浪费减少改善人均2台提高到人均3台​ A线实施了一次工序调整，平衡率提高了20%​ 铺设了大物搬送滑道，节省人工5名​ 实施IE教育2小时时间5月6月7月8月9月目标3台3台3台3台3台实际2.12.32.32.52.7​ A线平衡率提升效果不错，要推广到B、C线​ 大物搬送效率提升了，小物搬送需要研究​ 研究IE教育后具体运用2.​ 生产各项费用降低不良报废金额降低动力费用递减易耗品用量减少其他费用递减台均费用由380元降至350元​ 增加线上检查频次（每天2次增至8次）​ 以生产线为单位加装电表，由线长每天登记耗电量​ 易耗品减少课题改善启动时间5月6月7月8月9月目标350350350350350实际376370368367362​ 加装电表后，引导班组为单位的节电改善。可以请电工进行节电指导​ 不良报废前增加技术判定，以便减少报废量3.​ 改善客户交货水平材料迟交货停线减少内部配套延迟减少临时插单次数减少搬送迟延减少从80%提升到90%​ 对交货差供应商进行3天前置预警管理​ 由调度员对齐套率进行专项管理​ 搬送指令看板机制导入​ 请求IT部门开发小插件，以便由系统自动发出预警信号​ 搬送指令看板机制优化4.​ 产品品质提升改善减少人为不良次数关键作业标准化典型不良解析和改善品质保障夹具制作终检合格率从86%提高到92%​ 关键作业标准改进15件​ 选定表面不良、尺寸不良以及焊点不良作为优先解决的课题，展开小组活动​ 制作保障夹具6件​ 制作典型不良的限度样本，对员工进行教育​ 继续制作相关品质保障工夹具​ 小组活动持续推进5.​ 工艺能力提升磨具加工技术改造搪瓷工艺不良率降低冲压不良率降低台均不良0.1件以下..................6.​ 员工培养和文化建设精英班选拔和培训实施技术比武规划实施管理专题宣讲活动开展娱乐活动改善每月1次活动...................在我们的辅导下，经营者掌握了方针目标管理方法。他们十分高兴地告诉笔者：“现在评价一个部门管理者太容易了，通过他们的报告，你就可以看清楚他们的工作状况，原来管理如此简单。”要知道，这种模式的报告是很难做假的，即使文字功底很出色，也不能做到“文过饰非”。同时，这也印证了另一个管理道理，即“管理中重要的是智慧，而非知识”。一家公司有几位能说会道的“高材生”，他们很快就露出了“只说不练”的原形，而另几位学历不高却乐于改善的管理者却脱颖而出，通过对比，企业经营者茅塞顿开。当然，如果没有面对面的交流，再好的报告也有可能流于形式，管理跟进效果也会大打折扣。为保障报告的良好效果，最好的办法是企业每月召开一次述职和质询会议。通过这些会议的召开，中层管理者、部门骨干员工得以与企业领导进行面对面的交流。
4.回归管理的本质：既要有制度，更要有温度
管理的对象是谁?是人类的工作社群。从表面上看，管理的目的是为了完成工作，但是所有工作都是由人来完成，所以，管理就是和人打交道。管理的本质就是用爱激发和释放每个人的善意。愿意为他人服务，这是一种善意；愿意帮人改善生存环境、工作环境，这也是一种善意。管理者要做的是激发和释放人的潜能，创造价值，为他人谋福祉。但是，很多企业管理者把管理当成一种工具，认为管理的目的是完成绩效指标，就必须操纵控制下级的行为。管理学之父德鲁克并不认同这样的观点。在他的著作中，对“胡萝卜加大棒”式的管理方式进行了细致分析。“胡萝卜是利诱，大棒是威胁，两者都是在利用人的弱点，即人性中的贪婪和恐惧，去操控工作者，这与管理的本质背道而驰。”企业管理者普遍采用“胡萝卜加大棒”式的管理方式，但是，在不确定性增大的背景下，企业管理者采用这种方式管理员工，效果越来越差。管理就是让员工的人生更有意义。企业要生存，就要有经济上的回报，也就是产生利润，企业积累资本后再次投入，获得更大的利润，但是，如果企业家只是为了赚钱而经营企业，即使成功，他也没有创造价值。我们以金融大鳄索罗斯为例进行说明，他运用自己的聪明才智开发出很多投机的工具，还写了《金融炼金术》这本书。但是，索罗斯创造价值了吗?我认为没有，他只是运用财务技巧把别人创造的财富转移到自己的口袋里。他的企业可能赚到了钱，却没有创造价值，没有为他人谋福祉。管理学不是成功学，也不是生存学，管理学当然也追求成功，但是它追求的是有意义的成功，创造价值的成功。现在中国有很多人误以为管理学就是成功学，大家追捧的都是成功的企业家。只要企业家获得成功，大家就觉得他的所作所为一定值得仿效，要学管理就得向他学习。我不是说成功者都不值得学习，我是说要研究成功者的行为，这个成功者有可能创造了价值，但是也有可能他的某些行为是破坏和转移价值。当今社会有很多互联网消费型企业，包括电商平台企业，他们的一些行为是创造价值，给人们带来好处，推动社会进步，但是，他们也有一些行为破坏了价值。企业管理者一定要仔细甄别，不要全盘接受，要学习这些企业为社会创造价值的行为，摒弃那些破坏和转移价值的行为。管理者通过提升员工境界而实现成功管理。企业管理者提升管理能力就是把员工的视野提升到更高的境界，把员工的成就提到更高的标准，锤炼其人格，使之超越自我，然后才能把员工的潜力、持续的创新动力开发出来，让他创造价值。我对于领导者的理解是有人追随的人，如果有人追随你，你就是领导者。领导者最重要的任务是把人领到正确的方向上。企业管理者作为领导者，要么是将他人领到正确的道路上，要么是误导他人，使之走上错误的道路。管理力不是中性的，不是越多人追随你，你越能忽悠人，你就越成功。企业管理者应该认真思考这样一个问题：在你从事经营和管理的过程中，你是在提升自己和你的追随者的境界，还是在让他们堕落?
言行违顺，应乎千里
中孚卦讲到这里，下面就假借孔夫子的语言对这个一爻发挥了一下。子曰：“君子居其室，出其言善，则千里之外应之，况其迩者乎？居其室，出其言不善，则千里之外违之，况其迩者乎？”就是说，一个人坐在屋里不出门，如果说出一句话来是好话，即使是千里之外都会有人呼应，更何况是近处的人呢？迩就是近的意思。如果一个人在屋里说了一句不好的话，即使是千里之外也会有人感觉到违背道理，更何况是很亲近的人呢？这就告诉我们平时一定要慎言。一般普通人的影响很小，不外乎家庭子女，我们从一个人的言语里面，就可以体会到他的家教如何。如果是在知识分子家庭，出生于书香门第，往往其子女就会文质彬彬，待人有礼有貌。但如果是山野村夫，说话可能就比较粗鲁，没有修养。当然，就性格而言，山野之人可能会比城市人淳朴一些，这也是家庭环境相互影响的结果。如果作为一个领导人或者一个公众人物，他说话的影响力就非常之大了。大地震的时候，温总理说了一句“多难兴邦”，全国人民都感觉热血沸腾，大家有钱的出钱，有力的出力，帮助灾区人民共渡难关，一句话就能够激发大家战胜自然灾害的勇气。所以，言语对于君子来说，是非常重要的，尤其是现在对于公众人物来说，尤其重要。当然，现在的公众人物也未必都是君子，比如一些明星们，虽然有很多人追捧，但其言行表现出来就未必是君子，我们在这里就不举例了。总之，“子曰”这一段就是叫我们要慎言。在孔夫子的时代，一句话都可以传之千里，更何况现在的资讯业那么发达，网络信息那么厉害。要是稍微不慎，自己丢丑都不晓得是咋回事。而且，一个错误的观念，一个错误的主张，如果没有经过深思熟虑说出来以后，也会影响很多人，按照佛教的说法，这个业就造大了，总之我们说话要小心小心再小心。“言出乎身，加乎民”，课间的时候有人问，这里的主语是哪个啊？其实，凡是学习《易经》的人，看到这句话的人，都是它的主语，大家都可以把它放到自己身上来体会，都可以当主角。就《系辞》而言，它是站在古圣先王、为政君子的角度来说的。我们的语言从自己身体里面发出来，就不再只是自己的事情，如果是个为政者，说出来就会影响很多人，会在老百姓中引起反响。你的管辖范围有多大，你的影响就会遍布到整个范围内。所以这里说“言出乎身，加乎民”。“行发乎迩，见乎远”，一个人的个人言行虽然范围很小，听到的人也很有限，但就是因为人都喜欢传闲话，所以一传十、十传百，影响面就会呈几何级数增加，就会变得很大，影响的时间也会变得很长久。历史上一些伟大人物的事迹之所以能够流芳千古，也是因为“行发乎迩，见乎远”；历史上一些大奸大恶之人，之所以会臭名远扬、遗臭万年，同样也是由于“行发乎迩，见乎远”的道理。这段话主要还是提醒为政者、提醒领导人的，所谓“邦有道，则庶民不议；邦无道，则庶民缄默”。国家社会政策是合乎正道的，老百姓就没啥说的，自己安居乐业、享受太平就行了。如果一个国家社会政策很严酷、很坏，老百姓就不敢说话了，就只有保持沉默。有道无道都是不说话，但是味道就不一样，关键就是要落实到为政的君子身上。
三级文件××-03-15火花机操作指导书
火花机操作指导书
二、提高工商登记及股东会开会效率
有些企业的股东在外地，甚至在海外，让他们去工商局办理各种登记手续，或者聚在一起开股东会，对他们来说很麻烦。为了提高办事效率，有些人就让他人代持股权，自己就不用亲自到场了。
四、走劲
走劲即不顶之劲，主后退，由懂劲而来，不懂劲如何能走？比如人来势，或高或低，或横或直，或左或右，或长或短，原本没有一定标准，如果不懂其势，如何能走？什么是走劲？指回避、柔化、退防的意思。多用于防守，有引动之效。走者，回避人的重力，而不与之相抵。因此，推手时，手部一觉人有重意，即变为虚。如遇偏重则偏松，遇双重则偏沉之，泻去其力，随彼方而去，不稍抵抗，使人处处落空，毫不得力。正所谓左重则左虚，右重则右杳。然而，初学者不遇大劲不走，是尚有抵抗之意，并不是懂劲后真走。走劲的枢纽全在于神意气，不在身体。习练者不可不知。
（三）排面部也可监控商品部
在对排面进行布局的时候，应该拉出多少排面，每个商品应该排多宽，深度是多少，排面部实际上也有一定的发言权。这就是为什么有一些公司，把排面部门放到另一个部门，相对于商品部进行监控。大家都知道，过去铁路系统运力非常紧张，大家经常问“你能不能给我一些车厢的指标”，谁有了车厢的指标就意味着我的货能运出去，因此火车车厢的指标非常紧张。对于门店也是一样的道理。企业搞定了品类管理部，有了商品，但如果没有排面，同样无法销售。实际上，从历史上来说，包括现在和未来，门店永远对采购部门有一个监控的功能。因为大家知道，特别是在异地开店，总部商品部做市场调查也好，研究商品也好，都不可避免地会出现盲点和疏漏。
一、一个真实的案例
几年前，我在一家上市公司工作，负责营销部门，销售额几个亿。接手营销部门之前，有一批产品即将上市。产品开发已经完毕，包装已经定稿。我看完上市方案后告诉董事长：“产品暂停上市。”为什么？上市方案做得非常漂亮，开始看时很震撼，时髦的词汇、前瞻的说法，相关信息也有模有样。但深入其中，有几个避不开的核心问题没有涉及，比如（1）市场规模有多大。（2）本品相较竞品来说，产品怎么定位。（3）本品有什么优势。（4）虽然通篇描述产品类别属性比较多，但本品产品属性方面如何设定。（5）最可笑的是，选取的产品类别是中低端价格范畴，公司的整体加工按照出口标准，成本很高。（6）除了上市方案，我调取产品比对测试资料，结果没有。问研发部和市场部，都说品尝过了，产品没问题，挺好吃的。多年的职业素养，让我果断按了暂停键！暂停后，大家都埋怨我：“老板都同意了，也品尝过了，你又何必折腾？华东市场（尤其是家乐福）急要这款产品，总监是老板的亲戚，他们也认为这款产品很不错！”我说：“我去找董事长。我理解大家的心情，可从目前的资料来看，我不能同意生产产品。在我的字典里，产品上市是不能这么马虎的，上市要花费不菲的费用，如果不能确保出厂前有成功的把握，那是浪费老板的钱！”既然大家都这么自信，测试一下又如何？我直接去找董事长，董事长人很好，说：“大家都吃过了，都说不错的。”我回答：“怎么测试的，结果到底怎么样，我不知道，也没有任何资料可追溯。我自己也尝过，感觉也不错，但如何测试很重要，一定要做竞争比对测试，不做比对测试，我不敢确保胜过竞争品牌。”按照我说的方式展开了测试，结果让人大吃一惊，没有一个产品的关键产品属性能够胜过竞品。关键是公司的产品研发实力在业内也是出名的。问题出在哪里？出在市场部。他们的测试就是自己尝一尝，也不会测试的专业方法。后来在开发产品时，别人告诉我：“研发部让我们品尝，开发产品是研发部的事，开发不出来，那是他们水平有问题。开发完产品，几个人尝一尝，如果吃着还不错，研发部给出成本，市场部算出零售价即可。”研发部总监每次开会也说：“你来告诉我们怎么调吧，你说怎么调，我就怎么调！”市场部和研发部的对立和不配合可见一斑！原来，他们是如此沟通的，也是如此开发产品的，这样怎么能开发出好产品？我的回答是：“怎么调产品是研发部的专业，我不懂，听你们的。可朝哪个方向调，调到什么程度，调出什么成本的才可以，这是我的职责和专业，我说了算。”后来，市场部与研发部分工非常明确，配合非常默契，开发出了不少好产品。
（三）未来商业形态有哪些趋势
在变化不大的环境下，格局决定趋势；在变化剧烈的环境下，趋势决定格局。可能影响、改变乃至重塑未来商业形态的趋势，包括但不限于以下六个方向：（1）零售业大势。传统零售业一直有一句口诀，即LDF：Location（位置）、Detail（细节）、Franchise（连锁化）。LDF代表了传统零售业的基本商业模式、关键成功因素。在新的商业形态里，零售业的关键成功因素不再是LDF，而是SSS——Social（社群化）：企业与顾客不能只是交易关系，必须是社群化的生活伙伴关系，才能生存；Service（服务化）：传统零售的服务仅限于卖场内的便利，未来零售的服务必须提供直达家庭的服务；Supply-chain（供应链）：在渠道决定购买的阶段，供应链体现为采购的强权与压价，未来供应链则体现为对优质供应资源的争夺与供应链关系的维护。（2）产业大势：MI+，社会元素的再定义。MI+，即MobileInternetPlus的简写，意思就是基于移动互联网之上，可以添加一切社会元素。这就是我们正在进入的移动互联时代的基本特征，也意味着，不仅一切社会元素将因为移动互联网而改变，移动互联网还在创造各种新鲜的社会元素。MI+时代不是微信时代，也不是一切都“微”（微信、微店、微支付、微博、微活动、微推送、微服务、微创新）的时代，这些是对MI+时代的重大误解。MI+里的M，指的是Mobile（移动），而不是Micro（微细），MI+时代里不仅有“微”创新，更有“巨”创新，绝不会是一切都变成微细。没有任何限制的“随意”跨界，是产业的大趋势。可穿戴设备、在线教育、互联网金融、乐视智能电视等，已经冲破边界清晰的传统产业空间。（3）品牌大势。三个世界、五大力量让品牌商拥有了更广阔的战略空间，摆脱渠道与媒体的进入门槛。传统模式下，进入全国性KA卖场与连锁便利店，至少需要2000万元以上的进店费，这是在没有任何销售额承诺下的一次性投入；实现全国化市场布局的费用很惊人，累计投入的渠道建设费用以数亿元、十几亿元计算；全国化品牌知名度的门槛更高，以著名的叶茂中三板斧（策划+明星代言广告+央视广告）计算，一年投入5000万元是最低门槛。这样的渠道建设与媒体传播高门槛，谋求建立全国性品牌的企业风险极大，九死一生，没有5年都熬不出头。移动互联网时代，上述“门槛费”规则都被打破。三只松鼠诞生两年，已经晋级坚果类前五位品牌，2013年被热议的黄太吉煎饼、雕爷牛腩、江小白小酒、马佳佳情趣用品等，虽然规模还不大，都已经显示了塑造全国化品牌知名度的另类路径与方法。品牌大势正在从拼爹转向拼创意，这给独立品牌的崛起、诚意产品的风行提供了便利。本来生活网的褚橙，就是品牌大势转变下农产品营销的成功案例。（4）顾客大势。在大数据时代，消费者趋于透明化。淘宝数据可以显示地域、性别、星座、时间段购买的特征，每个消费者的网上消费记录，都被记录在案，变成可以回忆的消费历史。银行的信用与消费记录，记录着旅行的足迹。消费者及消费行为的大数据化，给企业与顾客建立关系提供了技术保障。可以说，“为产品找到滚雪球增长的顾客”，将成为企业销售的核心课题，而不是过去的渠道关系、终端关系、媒体关系。只要建立其顾客关系并构建粉丝互动渠道，企业将不再惧怕任何外部竞争与冲击。（5）媒体大势。未来商业形态的媒体大势归结为一个核心：随时随身的连接，即（anybody+anything+anytime+anywhere）×Connected，即“人物时点”的自由“连接”。这是一幅巨大的社会生活场景。无线连接、永远在线的背面，是消费者掌握了主动权：如果任何传播让消费者讨厌，你不要指望可以继续象恶俗的脑白金广告一样，用霸占黄金时间的强制广告向顾客心智里植入所谓超级符号，顾客会直接将你的品牌痕迹（App、公众号）从一切终端里删除。影响消费者的媒体确实更多、更便捷、成本更低，但消费者选择的成本也更低，消除骚扰广告的工具也越来越多。区别骚扰与非骚扰的界限，就是消费者是否愿意保留品牌的传播介质，无论是App还是公众号。滥用媒体无线连接的品牌，将更快遭到消费者的抛弃。提示一下，移动互联网时代抛弃的代名词叫：删除（Delete）。（6）世界大势。未来商业形态的最后一个重要趋势，是中国品牌走向世界。过去中国走向世界多是产品输出、劳务输出，未来一定会变成品牌输出、文化输出、生活方式输出、价值观输出。中国企业，不仅要改造全球分工与产业链结构，中国品牌，也一定会走出国门，与世界融为一体。微信（WeChat）1亿多的海外用户，蕴藏着不容忽视的商业机会。在这个世界大势，真希望本土企业及时意识到其中的商机，以及需要自身具备的运营能力。总之，三个世界是未来商业形态的基础，三个世界的市场观，要求企业必须超越电商与店商的二元思维，用更广阔的O2O、互联互通思维去认识市场，规划新时代的营销战略路径。2014年，是移动互联网元年，也是中国商业形态重构的序幕。
一、能源互联网：产业价值变革的新思路
四、持股形式
公司员工、投资人及其他股东在持股时一般考虑如下三种类型：自然人直接持股、有限公司和有限合伙企业两种间接持股。三种不同类型的持股在税负承担、股权稳定性、控制权等诸多方面各有利弊。（一）自然人股东自然人股东持股形式如图1-1所示。图1-1自然人持股形式图根据税法等规定直接持股股东（自然人股东）可能面临以下税负：1.所得税（1）股权转让个人所得税。股东进行限售股的股权转让时，需要缴纳20%的财产转让所得税。限售股解禁后一般将应纳税所得额减去股权转让的成本再乘以20%所得的值为股权转让所得税，但是如果股东无法提供成本的凭证，税务机关通常会按照15%来核定成本，因此最终税率为20%×（1-15%），即17%。（2）股息红利所得税。按照目前的税收政策，自然人股东如果从公开发行和转让市场上取得上市公司股票，持有期小于1个月的按20%的税率全额计入应纳税所得额；如果持股期限大于1个月但是小于12个月的，减按50%计入应纳税所得额，即10%；持有期大于12个月的，则免征所得税。自然人股东持有的限售股在解禁前减按50%计入应纳税所得额，即10%；解禁后与上市公司的股票相同。2.增值税根据《营业税改征增值税试点过渡政策的规定》，个人从事金融商品转让业务，免征增值税。（二）有限公司股东有限公司股东形式如图1-2所示。图1-2有限公司股东形式图1.所得税（限售股）（1）按照15%的核定成本扣除，公司在股权转让后所需要缴纳的税率为25%×（1-15%），即21.25%。（2）公司向股东c分红时，股东c还需要缴纳20%的个人所得税。（3）图中的有限责任公司从上市公司取得分红时免征企业所得税，但是分配给自然人股东时，自然人股东需要缴纳20%的个人所得税。2.增值税股权转让时公司缴纳6%的增值税，按附加税12%的比例，增值税及附加税累计为6.72%。综上所述，企业所得税加增值税和附加税再加上个人所得税（个人所得税的计算方式为【1-（1-15%）（1-25%）】×20%=7.25%），自然人通过公司转让限售股最终承担的税率为35.22%。（三）有限合伙股东有限合伙股东形式如图1-3所示。图1-3有限合伙股东形式图1.所得税（限售股）（1）转让个人所得税。有限合伙企业每一纳税年度的收入总额减去成本、费用，以及损失后的余额，作为投资者个人的生产经营所得，比照个人所得税法的“个体工商户的生产经营所得”应税项目，适用5%～35%的五级超额累进税率，计算征收个人所得税。地方上为了鼓励股权激励投资类合伙企业，在合伙企业转让限售股时，对不执行合伙事务的个人合伙人和执行合伙事务的个人合伙人区别征税，分别按照20%的财产转让所得或者5%～35%的个体工商户的生产经营所得征税。（2）股息红利所得税。合伙企业对外投资分回的利息或者股息、红利缴纳20%的个人所得税，因此自然人通过合伙企业持股时，从上市公司取得的股息红利的个人所得税率为20%。2.增值税有限合伙的增值税与有限责任公司的增值税相同，即股权转让时公司缴纳6%的增值税，按附加税12%的比例，增值税及附加税累计为6.72%。综上所述，若按20%的税率征收个人所得税，整体税负为17%的个人所得税加上6.72%的增值税和附加税，为23.72%；若按照5%～35%超额累计税率表计算，整体税负则为10.97%～36.47%。（四）优劣势对比分析1.控制权三种持股方式对比，自然人持股的管控能力最低，公司的控制权易分散，有限责任公司持股相对于自然人直接持股来说可以集中控制权，有限合伙的持股方式对控制权的集中优势比较明显，公司进行股权激励的时候多数采用这一方式。2.税务筹划自然人持股虽然只需要缴纳个税，但是税务筹划空间比较小；以有限公司作为平台进行持股，双重征税的整体税务较高，但是可以将收益计入公司的应纳税所得额和公司的经营收益一起纳税，可以弥补以前年度亏损，也可以扣除其他费用，税收筹划空间较大，甚至可以享受创投企业税收优惠；以合伙企业作为持股平台相对于有限责任公司来说税负较低，由于可以享受税收优惠，所以有较大的税收筹划空间，但是前期和减持的时候税费负担都较重，税收优惠项目较少，有限合伙人没有主动权。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载