为了及时反馈、跟进、检查计划的达成状况，及时调整计划，可以实施各种有效的报告制度，如一月一汇报、半年一中报、一年一大报。方针目标实施结果报告书就是一种很好的报告形式。运用类似的方法，及时确认措施的落实和目标的进展情况，从而对实施方法、推进力度进行调整。没有及时的反馈，可能到了最终期限才发现工作还停留在原地。

另一方面，实施结果报告的总结也是有讲究的。在一家国内上市公司授课的时候，笔者问管理者们每个月是否进行总结，得到的答案是肯定的。进一步了解得知，这家企业的部门管理者每月月初必须提交一份长达40多页的月度总结报告。笔者问这家企业的部门管理者为什么要提交这么长的报告，结果他们说自己也很无奈。一是上级有要求，二是确实有很多多事情要讲。如果这种做法已经形成惯例（规范），甚至是企业文化的组成部分时，问题就更严重了。如果有些人写的报告比较短，上司怪罪下来，说不定还会得到一个“水平低，肚子里没墨水”的评价。这样的“论文式”报告，不足之处显而易见：

（1）写论文式报告耗时多，用纸多，浪费大。

（2）行话、套话、废话多，主题不鲜明，管理没焦点。

（3）管理者总结、提炼的能力得不到提高。

近几年,我们的企业管理者已经懂得不少管理道理，比如，“管理上，简单就是美！”。可是一涉及到具体的管理，他们就不知道如何做到“简单”了。

下面看看先进企业是怎样做总结的。

（一）实施结果报告书的内容

先进企业做实施结果总结时，力求简洁、高效、一目了然，通常包括以下几个部分内容：

​ 围绕部门实施计划中的课题和目标进行总结，重点阐述过去一个月、半年或一年所做的改善工作的内容。

​ 改善实施后产生的效果、管理指标的推移或变化。

​ 对实施结果的好坏进行自我评价。

​ 对存在的不足做出反省（对问题的再认识）。

​ 针对持续的课题，提出今后努力的方向或计划采取的改善措施。

这是最常用的一种计划跟进方法，它要求部门定期（每月月初报告上一个月的计划执行情况）提出一份计划实施结果总结报告书。原则上要求对计划的课题和目标进行总结，当然中途发现计划有遗漏或不足时，也可以不受计划的局限，及时予以补充。但是要注意，一些关键管理工作和管理指标必须得到持续关注，不能出现报喜不报忧或避重就轻的现象。方针目标实施结果报告书的最大特点是强调过程管理，强调反省和持续改进。

（二）总结报告的格式

总结报告有不同的格式，一种是纸质报告，一种是演示报告格式。

纸质报告格式的好处在于，我们可以准确地看出实施结果与计划之间的对应关系，避免管理者报喜不报忧现象的发生。此外，看纸质报告书还可以锻炼管理者的提炼总结能力。图3-2清晰地展现了《部门实施计划》和《部门实施结果报告》之间的对应关系。

图3-2 计划和结果报告之间的对应关系

随着办公设备的进步，人们可以用投影演示的方式做报告，所以才有了演示格式的结果报告。尽管报告的格式不同，但是报告的内容却一样都不能少。表3-1是××企业月度报告的主要内容。

表3-1 ××企业月度报告的主要内容

（三）如何养成总结和报告的良好习惯

××企业为了让部门管理者养成良好的总结和报告习惯，制定了纸质报告规则。

案例：报告规则

（1）月度或年度报告的正文控制在两张A4纸之内，并采用公司规定的格式。用来作详细说明的背景资料，如改善报告、技术资料，可以作为参考附件，报告会上不分发；

（2）总结要围绕管理指标、目标和计划进行，不能只报喜不报忧，面对问题，不能避重就轻；

（3）总结要用数据和图表说话，要进行横向和纵向对比，杜绝行话、空话、套话；

（4）先说结果，再说过程、原因和办法；

（5）面对工作上的不足，要少说或不说客观原因，而是要从主观上找原因，积极研究并提出计划实施的对策；

（6）报告他人问题时，事先要与对方交换意见，确认事实，然后基于事实，提出建设性的建议；

（7）报告成绩时，切不可忘记指出并感谢其他部门或其他人给予的支持和帮助……

它本着简单做管理的原则，要求管理者围绕管理目标、指标开展工作，培养务实、有效的工作作风。

（四）从总结报告看部门管理绩效

从不同的总结报告中，我们可以看出一个部门管理者的能力及他所领导的部门的管理绩效。

表3-2和表3-3分别是××企业制造部在不同时期提出的方针目标实施结果报告书。两份报告书差异明显，它们的价值主要体现在部门在提升管理绩效过程中做了哪些努力，目标的达成状况如何，以及部门负责人对今后工作的认识和打算。

表3-2制造部20××年03月月度实施结果报告

《制造部20xx年03月实施结果报告》

部门职能：通过制造系统全面改善以较少资源保障对客户的准时交货。

行动指南：现场、现物、现实。

报告日期：20××年04月06日

表3-3 制造部20xx年09月月度实施报告书

《制造部20xx年09月实施结果报告》

部门职能：通过制造系统全面改善以较少资源保障对客户的准时交货。

行动指南：现场、现物、现实。

报告日期：20xx年10月05日

在我们的辅导下，经营者掌握了方针目标管理方法。他们十分高兴地告诉笔者：“现在评价一个部门管理者太容易了，通过他们的报告，你就可以看清楚他们的工作状况，原来管理如此简单。”

要知道，这种模式的报告是很难做假的，即使文字功底很出色，也不能做到“文过饰非”。同时，这也印证了另一个管理道理，即“管理中重要的是智慧，而非知识”。一家公司有几位能说会道的“高材生”，他们很快就露出了“只说不练”的原形，而另几位学历不高却乐于改善的管理者却脱颖而出，通过对比，企业经营者茅塞顿开。

当然，如果没有面对面的交流，再好的报告也有可能流于形式，管理跟进效果也会大打折扣。为保障报告的良好效果，最好的办法是企业每月召开一次述职和质询会议。通过这些会议的召开，中层管理者、部门骨干员工得以与企业领导进行面对面的交流。