热门：快消品零售营销老板
8.《融资、并购与公司控制》
武侠小说家古龙曾经说过，同样的事情，同样的地方，同样的人物，但你若从不同的角度去看，便会得到不同的结论。这话用在并购的研究上也是十分恰当的。对于并购的研究，其专业的侧重点多有不同。这些多样化的研究，并不存在哪一种更加高明的问题，如果说有什么差异的话，仅看问题的角度不同而已。如果作者能够结合自己的专长，从其所熟悉的理论和实践出发，考虑问题和观察问题，其著述的效果当然会更加好一些。从读者这一方面来看，能够有机会博采众家之长，无疑将增进自己对于复杂的并购问题的理解。正所谓“兼听则明，偏信则暗”。由周春生先生撰写的《融资、并购与公司控制》一书，作为MBA教材，在众多的并购同类书中与众不同，其主要原因就是它的独特的视角，即从金融角度来讨论并购的问题。根据出版社编辑的介绍，在该著新版中作者调整和改写了有关中国资本运作和相关法律、法规的内容，以体现资本市场的新变化和法律法规的新要求。此外，还对相关案例进行了重大调整，增加了一些相关跨国资本运作的案例，以反映经济全球化的大趋势和中国资本运作的最新动向。在中文文献里，能够多次再版、销量过万的并购专业教材并不多见。这从一个侧面反映该著确有其过人之处。这首先是一部以金融问题为重心的并购专业教材。该著作者的学术专长是金融投资、证券市场、资本运营与金融衍生工具分析等，这就在很大程度上决定了这部教材的重心之所在。在全书18章中，有差不多超过一半的内容是在讨论金融问题或并购中的金融问题。表面上看起来，它似乎不像是一部专门的并购教材，但是作者所讨论的金融问题，比如价值评估、融资工具和方法、股票发行和国内外上市、资本结构、杠杆收购及资本运营等，实际都与并购有关，其中有的问题甚至是并购交易中的关键问题。这些问题在其他同类并购著作中很少有如此全面而深入的讨论，这对于希望侧重了解并购中价值评估、融资和资本结构等问题的读者，无疑是非常有帮助的。比如在第5章中，作者讨论资本结构问题，围绕着公司价值最大化这个命题，分别从负债经营、税收及财务杠杆等着手，抽丝剥茧，条分缕析。类似的讨论在这部教材中比比皆是，既有深度，又有广度，也能够启发读者做进一步思考，从而增进了读者对于并购相关问题的更加全面而深入的了解。其次，这部教材在内容的编排和文字的表达方面自成一体。与大多数并购专业著作和教材不同，这部教材的内容并没有因循传统的结构进行布局。传统上，讨论并购问题一般是按照交易流程展开，即交易前的战略规划、交易中的尽职调查、估值、交易结构设计和谈判及交易后的整合。而该著则以资本结构等金融问题统领全书，只是在几个章节中专门讨论了一下并购的理论和实际操作问题，几乎未有花太多篇幅涉及并购后的整合。不过，作者倒是用两章来讨论有关上市公司收购与反收购的法律监管。并购重组的法律问题算是该著的一个重点。在语言文字方面，这部教材的风格值得一提。大概因为作者宏观驾驭问题的能力比较强，并且也长于书面表达，所以整部著作虽然篇幅不小，但是仍然给读者以较有条理的感觉。特别是对于一些复杂的原理或理论问题的阐述，寥寥数语，提纲挈领，真的是达到了简明扼要的效果。即使是专业性很强的金融问题，作者也能够深入浅出，单刀直入直至问题的本质。另外，这部教材吸收大量中英文文献成果的精华，在图表、引注、参考文献和术语索引的使用上符合国际学术规范。虽然这些问题与教材内容本身比较起来并非实质性的重要，但是从这些细节可以感受到作者是经过专业的训练并且具有较为严谨的治学态度的。我们可以以“参考文献”部分为例予以说明。在现有的众多中文并购教材中，有不小比例的教材仅仅根据十几项或几十项纯中文参考文献就编著而成。有的甚至根本没有意识到参考文献的排序是有一定规矩的而随性而为。这就难免给人留下东拼西凑的印象。而这部教材不一样。其所参考的中英文文献超过200项，其中大多数是较为权威的英文文献。更重要的是，所有这些文献的排序是按照国际通行标准而做出的。另外，在每一张所引用的图表和案例之后，一般都标注有资料的来源或出处。在形式上，这部教材充分体现了认真、严谨的态度，其规范意识较强。这是一部MBA教材，首先适合并购专业课学生选用。当然，对并购相关金融问题感兴趣的理论和实务工作者也可以从中获得收益。总的来说，该著通俗易懂，是一部非常不错的并购著作。
10.【涂装车间产能提升攻关方案】稽核控制卡
侯军伟老师发言
 侯军伟：今天下午给大家分享的内容是品牌农业的场景化的营销，其实场景营销在去年到今年在我们营销这个行业，已经有很多人讲。那么我觉得我今天给大家分享的内容和我们现在在网上看到的略有不同。一般情况下现在在网上经常讲的很多的是吴老师讲的长本革命，主要给予互联网的发展，作为一个入口这样一个场景讲，作为我们从传统营销行业从一线销售起来的营销来讲，我们还是给予传统的方法和市场以及消费者来讲这个场景的营销。   主要分享两个内容，一个场景营销战略是产品的未来。为什么这样讲？首先对我所讲的产品营销以及对它的定义，所有人都是在一种场景下生活的，那么在这样的一种场景下，作为企业来讲，如何利用这种场景或者说去把这种场景去给它挖掘出来，也就是说把消费者在这种场景里面的消费需求挖掘出来，那么从而实现企业最终的这种销售或者企业的发展。   我们的思考是什么？我们的思考是因为我们在场景中生活，所以说我们所有的营销行为，都是围绕场景来运作。在过去的几年当中实际上我们在这也做了一些尝试，其实品牌农业我题解是什么？所谓品牌农业其实就是最后的体现就是食品产业，因为真正的农业它是一个源头，而最终所体现出来的一定是我们能够入口的这样一个产品，那个入口的产品主要集中在什么？主要就是集中在餐桌上。所以说我们作为一个企业来讲，作为一个企业来说，所有的生意就应该围绕着餐桌这样的一个生活场景来展开，那么既然围绕着餐桌这样的一个生活场景来展开你的生意，那么我们就需要来分析，在餐桌上围绕餐桌那么由几个方面。   第一、家庭。   这是一个家庭最常见的或者最普遍的这样一个生活方式。你在餐桌上用什么样的食品，食材。   第二，个性化需求。   比如说现在的单身，他也需要衣食住行，他也需要饮食，他有什么情况呢？尤其年轻一代的崛起，也就是说90后、00后正在崛起，他们是一种个性化自我的需求，作为企业来讲所需要考虑的是我们如何满足这一部分消费人群的需求。   第三、餐饮。   所谓的餐桌，餐厅是我们家庭餐桌的另外一个表现的形式。我们无论是自己的家庭聚会或者是朋友聚会，那么餐饮这样的一个场景一定也是我们作为品牌农业、实体企业需要思考的一个问题。对于这样一个环境，我们需要提供什么？我们需要跟这样的一个渠道提供的解决方式、方案。我们企业为这样的一个场景里面的消费人群，要提供一种什么样的解决方案？通过这种解决方案的提供，从而最终完成营销的实现。   刚才实际上是通过围绕餐桌这样一个场景所呈现出来的三种消费群体以及他们的消费形式，那么实际上我们所有的工作依然是通过产品来寻找和消费者的共鸣点，无论家庭、餐厅、消费者独立的个体也好，它需要产品寻找和消费者的共鸣点。作为一个产品来讲，最终它成为一个商品它会在哪些地方出现，那比如说我们的一日三餐，是需要用各种各样的场景，也需要各种各样的产品。比如说一些家餐，在办公室里面的白领，在下午的时候有一个下午茶，或者有一个小零食，甚至旅途中需要，还有赠送的需要，还有庆祝的需要。这些所有的这些东西其实最后呈现出来的都是一种场景，作为企业来讲我们需要思考在这些场景里面我们如何去满足消费者的这种需求。   那么从一个营销的系统来讲的话，就是我们需要通过和消费者的共鸣点不断深化形成一个系统。现在大家看到的这个内容是我们在服务企业的过程当中，我们所形成的一个必环。是什么呢？第一个就是说由场景有什么样的环节构成的。我们要去讲这样的一个场景营销主要是由三个部分构成的。   第一部分，生活场景。   生活场景是什么？作为我们咨询顾问来讲，首先我们实际上要洞察消费者的这种消费需求和消费心理。所以说生活场景是我们消费者洞察的一部分。   第二部分，交易场景。   寻找消费者需要之后，我们需要让它形成交易，这个形成交易是什么？是一种营销策动，我们通过这些要素触动消费者完成商品的购买。   最后一个，消费场景。   一个产品消费者购买之后其实整体的营销工作并没有整体完成，还需要真正的满足它的这种需求，也就是说购买这个产品，使用了之后我觉得非常舒服，很爽。这个过程当中才最后的真正的能够完成。   那么这些构成场景要素里面的每一个环节由不同的这种内容组成的，比如我们的生活场景，在动态里面我们做什么工作呢？我们需要做的寻找品位和消费者的关系，究竟有什么样的关系？寻找未被满足的需求，这是生活场景。   那么交易场景里面我们依然遵循营销的基本要素来完成，也就是说场景化设计，渠道的场景化规划，以及价格场景化设计，通过这样的营销触动最终完成销售，完成销售之后如果能够通过满足消费者这种餐欲和好玩儿以及二次购买的兴趣，这个过程才是我们整体营销的这种完成。   以上实际上对场景营销战略的一个介绍，那么之后就把我们在过去以及我们现在市场上看到的场景构建的一些方法给大家做一些分享。   第一个命名的场景化，由于最终落实到产品上去，就是说我们所有的营销最终是产品来触动的或者来启动的。那么我们说到产品第一个肯定是它的命名。   在这里我可以给大家举一个例子，很多人觉得要要注册一个商标，中国的汉字其实是就有这么多，好的名字、商标其实已经没有了。我们有一个冠冕是什么呢？我们做一个产品，这个产品形成商品，你要干什么呢？你不仅仅是为了注册一个商标，你是为了起一个合适的名字让消费者能够很好的理解，并且让消费者能够喜欢知道你这个产品是怎么回事。所以说我们提出命名的场景化，那么大家可以看到这个上面第一个产品叫夹馍酱，这个一定不能注册。但是这个产品的明明就知道这个指向很明确，知道干什么用的。在很多北方地区会有这样的一个习惯，这个酱就是用荚膜用的还有下饭菜，还有面条鲜这样的命名，名字的指向性非常的明确，那么消费者一目了然的知道这个产品是干什么用的。   另外一个六个核桃，这是我们张老师这么多年一直服务的客户，我们一直在很多一直讨论品牌怎么成功，有很多方法等等，但是我觉得这个品牌的命名它就非常的生动、形象。还有另一面的形象，在众多的核桃乳类别里面，让大家能够很清晰的很明确的看到这是这样的一个名字，就是很容易的理解。其实命名的场景化最终的目的让消费者更容易理解你的产品。   第二个就是包装的场景化。我们服务很多企业的时候，会有一个困扰就是说企业的营销总监和企业经理以及市场总监他们的意见都会不一致，不一致在什么地方？觉得这个包装上面需要加一个东西，另外一个觉得加一个东西不好看。这个时候很多的服务公司觉得很痛苦，这是以个人的喜好考虑这个事情。而实际上我们所有的包装设计干什么用的？所有的包装设计最终为了在终端能够展现让消费者能够看到，让消费者能够理解，让消费者能够和自己联系起来。我们包装的目的不仅仅是为了好看，更重要的目的为了触动销售。既然触动销售的，我们在做包装场景化设计的时候，我们就要寻找和消费者有关联的这种元素或者说能够让它想起来或者说和它有共鸣的一些内容，那么只有如此的话，消费者看到这个产品才会觉得熟悉，不会陌生。   我们可以看到这是一个酱油的包装是厨邦酱油的包装，我们明显看到这上面有很多绿格子，这是什么呢？七八十年代很多家庭在餐桌上都会谱这样一块餐布，这个餐布其实是很多当下主力消费人群的一部分，也就是说在我们小时候我们的家里面就会有这样一块餐布，那么这块餐布用作这块产品的背景，非常好的让消费者回忆起它消费者的一些东西和消费者的一些关联并且有很强的记忆点。所以，这是一种场景的另外一种呈现，那么我们通过包装这样的形式，让消费者更好的去理解你的产品。   第三个，终端的场景化布置。我们其实做销售的过程当中在终端经常会做各种各样的异性的活动等等；实际上终端的场景化是中销非常重要的一部分，能不能营造氛围是非常重要的，这种销售氛围怎么营造？是有各种各样的方法，我们认为非常重要的是要让产品在终端形成的这个场景是消费者他们曾经熟悉的或者说曾经有经历过这种的场景，营造这样一种氛围。那么免费品尝其实是最好的场景，很多企业觉得免费品尝这样的一种东西是一个非常简单、小儿科的东西。其实它是一种最好的一种形式，那么我们在国内的很多企业都是通过免费品尝而最终获得巨大的这种销售的。远的我们可以看到雀巢，这么多年来每一年都在终端做这样一个工作，近年来我们看调味品行业里面崛起的酱，这样一个小小的产品，在国内也有很多，但是这个能起来很重要的一点就是在做强大的递增工作，做强大的终端免品工作，免品看起来简单，但里面的细节很多。   另外，营造终端媒体化这样一个场景。这样的终端呈现是根据三年当中我们在很多因为我原来的主业在乳品行业，在乳业的很多市场都公开尝试，效果很好，这个可以简单介绍一下。终端媒体化的营造如何来做的？它是通过听、看、说来完成的。所谓听是什么？我们每一个终端布置一个LED屏，会播放与这个产品有关的经过精细设置的内容。这些内容都会是消费者关注和能够对这个产品影响的内容，就是能够听到能够看到。   第二个看到是什么？所有终端的动销人员必须有统一的服装、标准的话述，通过这种形式消费者进入这个销售环境里面之后，既可以看到又可以听到，又可以品尝到，所以说这个效果就是至少在我们的实践当中是非常好的。   第四个，宣传活动场景设计。虽然品尝也是一种推广，但是推广活动分为线上和线下，由于目前的互联网的这种发展那么很多企业包括上午也有一些专家讲O2O究竟线上到线下，还是线下到线上，每一个企业不同，他们的做法也是不同的。在这里由两个环节，第一推广现场的场景化设计。现场要有一个场景营造。第二，推广过程的场景化设计。推广展示、演示、讲解互动等等环节让消费者在这样的过程当中不断的来参与。因为只有通过参与它才能够对产品有深刻的认识。   另外一个诉求场景化的设计。那么这个其实也非常的简单，就是说我们通过明确的诉求给予消费者一个场景。在过去多年当中，我认为在场景诉求方面做得最好的是农夫山泉的产品，就是农夫果园，他说农夫果园喝起来摇一摇，并且在广告的呈现上有一个大胖子和一个小胖子，就是一个父亲和儿子，这个广告拍的很好，也非常的形象。用一种场景呈现的方法，把产品的卖点以及优势、好玩儿、有趣全部融合在一起，非常遗憾的是农夫山泉这个广告很少能见到，这是一个诉求的一个场景化。   实际上从前年到餐桌，我们洞察消费者的消费场景和心理需求，才能完成一个产品的交易过程。从产品到商品的交易过程，我们把它形成一个必环，四个方面组成。   第一，场景化的设计。概念、广告、包装、平面。   第二，场景化的沟通，你有这样一个产品之后，要在什么地方让消费者能够看到并且让消费者能够接触到、认识到，就是销售场所销售说词以及终端布置等等，要完成这样的工作。   第三，场景化的消费。也就是说你的产品说明让消费者有很强的参与感，他参与。   最后，场景化的交易。交易过程当中非常重要的一点要有一个仪式感，就是让他觉得重视，他觉得物超所值，那么这是我们从产品到商品交易过程当中的一个必环。所以说我们认为场景战略是节约企业打造消费者心理品牌的一个战略，我们所有的场景营销战略的过程，都是为了让消费者产生信任，无论场景重现，还是它的曾经经历过的这种场景重新经历，都是为了产生信任，只有产生信任才能销售你的产品。   今天我的分享到这里，谢谢！   主持人（张学军老师）：谢谢候老师！其实关于场景化的营销，场景革命，关于场景的研究一直是最近几年以来在营销界研究的话题。我们平时关注场合也讲过，不管品牌还是产品，如果说一个产品找不到它的消费场景，那么我们找不到，顾客不知道在什么样的场景，什么样的时间、地方、状态下使用这个产品的话，这个产品一定会完蛋的。我接触过很多品牌农业的企业，这些企业家做得很辛苦，谈到工厂、车间、园区、政策都是眉飞色舞的，谈到品牌、营销都是愁眉不展的，这一块我们也呼吁本土的有志于此的策划人，那么对于我们现在农业品牌农业这个领域，更多的倾注。

19.​ 产品太贵用户买不起

情景再现：你为修理厂推荐高等级的产品，以便取得领先优势，但对方却说：“你们产品太贵了，消费者买不起啊！”情景分析：客户有强烈的消费者意识，如果广大消费者不买账，厂家宣传得再好的产品也不是好产品。1、客户对产品、利润认同，却担忧高等级的产品价格高，会吓跑用户；2、大部分终端客户，不会推荐产品，而是用户买什么，就卖什么，只会比价格，不会讲价值；3、需要给客户再次阐述产品的优势，如果有销售工具会更好，比如海报、展示工具等。解决要点：1、用客户最熟悉的事物来举例，说明用户不是看价格，而是看价值，用户得到的好处越多，对价格越不敏感；2、要积极向用户推荐、介绍，做生意一定是卖自己想卖的，而不是用户习惯买的，这样才能赚钱；3、用户不一定知道什么才是最好的选择，我们需要给客户讲解，让用户知道如何选择，我们不要卖机油，而是让用户想买好机油；4、用销售工具来武装终端，形成畅销的氛围，尽量减少终端的麻烦。异议解答：1、老板，您的这些担忧很多人都有过，冒昧问下，您用的什么手机？华为？才买的吧，你为什么选择最新款的P20，是不是摄像更清晰，速度更快了，这些优势打动了你？车主也一样，不是他们不买高档货，是他们不知道有更好的机油，像我们的CJ4产品，比现在市面上常用的机油，不仅省油效果好，而且，换油周期也达到了6万公里，延长了2倍，价格也不过贵了一百多而已，用起来，更划算，把这个说明白，司机很好接受的；2、用户选择哪款产品，还不是靠您来推荐嘛。你也知道，如果还是卖以前的CI4，一桶才赚50，可卖CJ4，您的利润空间就是100多。再说，我们为了帮你更好的推广，还专门做了宣传海报和KT板，让司机知道，CK4的机油好在哪里。省油效果好，抗磨功能提高，换油周期大大延长，您看，这KT板挂这可以吧？3、您的担忧很正常，我们都不喜欢被推销，可又都喜欢买东西，好的东西，让我们节省时间，提高效率，就像以前大家用功能机，等智能机出来，大家一窝蜂的去购买，机油也是这样的，几十万的车子，为什么不用好点的机油呢？有馒头吃，就没有必要去啃窝窝头，您说呢？4、知道你忙，没有功夫给客户推荐产品，所以啊，我专门给你准备了宣传海报，功能介绍的KT板，上面专门介绍了产品好在哪里，尤其是换油周期，“1桶更比3桶强”，而且，还能节省燃油。我还给你带来了我们的油样展示盒，可以给司机直观的看到我们的机油，和普通机油的对比，司机来了，你只要说产品不错，换油周期长就行了，不会耽误多少工夫的。应对雷区：1、现在开车的司机，哪个没钱呢？有钱，不代表就会用高等级的机油，现在，小白用户很多，他们不会用也不敢用不熟悉的牌子；2、别人卖的不错，你也可以的；别人是别人，难道马云搞网络成为首富，我做网络也能赚大钱吗？3、不就贵了几十吗，用户不会在意的；街边的油条涨到2块钱1根，你不是也骂娘吗？质量高价格也会高，但要给用户一个充分的理由。
7.如何对流程进行切分
我们在落实公司战略要求时，通常会借用流程架构从上到下目标层层分解，从而实现战略的准确定位和可执行落地。在搭建公司的高阶流程架构时，一般企业会参照APQC、华为、IBM、埃森哲等标杆企业的优秀实践做法，再结合行业或企业特点搭建。由于同一行业价值链的相似性，各公司的高阶流程架构（L1~L2层）普遍带有一定的相似性，如电子制造型企业流程架构中的价值类一级流程有IPD、MTL、LTC、OTD、ITR等。但是，当沿着顶层流程架构继续往下分解到低阶流程（操作或执行层，一般为L3~L5层）时，每个企业就会因具体业务的不同而出现“百人百姓，千人千面”的情况。流程Owner在搭建各自领域流程体系时，也会因缺乏经验或对流程的不熟悉而出现不知所措，不清楚对低阶流程如何切分才能满足企业未来及现阶段的业务需要。流程边界切分的方法根据不同的业务特点及场景而会有所差异，在流程前辈及实践总结的基础上，在此我们介绍三种常用的流程切分法，帮助各级流程Owner搭建符合公司业务特点的流程架构。第一种，按过程或阶段切分。常见的有PDCA法、生命周期法、事前事中事后法等。假设某业务复杂的集团公司流程架构共四层，对于ISC（集成供应链）一级流程域——采购二级流程组——采购实施三级流程，如果按照过程或阶段切分，如何继续拆解到第四层的子流程呢？我们可以根据整个过程中的几个关键输出物来识别，如需求申请表、竞价结果、下达订单、验收入库等，将第四层的子流程设为物资采购申请流程、物资采购竞价流程、物资采购执行流程和物资采购验收入库流程。第二种，按对象类别、地域或重要性切分。对于流程切分对象有不同的业务场景，业务逻辑是并列关系，且流程运行实施存在较多差异时，我们可以考虑按业务的不同场景切分，如人力资源招聘流程可以切分为社会招聘流程、校园招聘流程、作业员招聘流程及内部调岗招聘流程等；客户关系管理流程可以细分为战略客户关系维护流程、关键客户关系维护流程、一般客户关系维护流程等。第三种，按业务复杂性切分。适用于流程较复杂，整个过程中有较多关键输出物，为便于管理，我们可以对其进行切分为连续的几段。如IT项目实施流程，可能需要几十个活动步骤才能将其描述清楚，如果设计为一个完整流程则不利于使用者的准确定位与查阅。此时我们可以将其切分为IT项目需求提报流程、IT项目立项流程、IT项目开发流程、IT项目测试验证流程、IT项目上线关闭流程等，提高了流程的复用性，防止不同业务间的流程重复设计，流程切分后其他模块就可以直接拿来调用。实际在流程切分时，我们经常是以上三种方法的混合，因为有时不同业务实际及特点比较复杂，但最终目的还是服务好业务，提高内外部客户流程执行的便利性，不至于在执行过程中产生歧义或混乱。因此，我们在流程切分时还需要坚持以下原则：第一，流程切分一定要参照MECE（相互独立，完全穷尽）法则，按照业务端到端的视角，待切分的流程既要能涵盖所有的业务场景，又不能有遗漏和重叠。第二，每个独立的流程都需要有自己的关键输出物，作为支撑流程本身独立的依据。第三，对于业务复杂、流程活动较多的建议进行切分，确保流程大小适中，能清晰地展示在一张A4纸上。但对于重复度较高的业务流程建议进行合并，防止拆的太散，不利于整体流程体系的管理。流程的切分看似是一件价值不高的工作内容，但对后续的流程执行和管理都会产生非常大的影响，如果切分不好可能会让员工在查阅相关流程时非常复杂，容易产生混淆，找不到自己需要使用的流程，甚至可能对流程管理的理念产生怀疑。所以，我们需要认真对待流程管理工作中的每一个细节，不放过任何一个“不良品”，只有具备这种“零缺陷”精神产生的交付物才是我们业务部门需要的，也是流程管理人员的价值所在。
把光带进来……黑暗就消失了……先把企业点亮
点亮就是在混沌与黑暗中带来光明。图腾是在光明中持续地升华、升腾。点亮是从爬行在地上忽然站立起来，图腾是腾飞起来，扶摇直上九万里，这就是我们常说的“品牌升空”，升为图腾，让人仰望、崇敬和至爱。引发崇拜，才是品牌神话的开始。图腾即崇拜，图腾是品牌上升的终极境界。点亮就是品牌的顿悟时刻，就是完成“品牌奇点大爆炸”工作，是品牌的创世纪。点亮好比女娲造人，吹一口气让你活；图腾是让你飞，进入运行轨道。企业也是这样，先活，再奋发图腾，腾飞起来，成为人世间的图腾，改变世界、造福世界。在希腊神话中，普罗米修斯是最具智慧的神明之一，名字有“先见之明”（Forethought）的意思。普罗米修斯给人类盗来了火，带来了光。图腾人物乔布斯好比普罗米修斯，他点亮了苹果，更把苹果提升到图腾品牌的天空。马斯克把特斯拉送入太空就是塑造图腾品牌之举。从古至今，图腾早已从原来意义上的一种灵魂载体，一个种族、部落或者家族的区分标记，上升为代表某种价值认同、文化认同和认同神话的图腾。品牌是现今社会新的图腾，品牌的最高境界是成为图腾品牌。何谓图腾品牌？每个伟大品牌都是广义的图腾。它在自己的领域甚至更大的领域都是图腾。没有图腾就没有伟大。但何谓伟大？无法定义。词语的精确等于思想的精确。如果非要对图腾品牌下定义，要义在于三个字：形而上。正好应了那句出自《易经》的话：“形而上者谓之道,形而下者谓之器。”如果说器物仅有功能属性，而没有承载“道”，这样的物件是肤浅的、粗鄙的。有道的东西总是能点亮你的内心，让你能量升腾、能量沸腾，激发出你的崇拜与至爱。
（二）提升经营质量
1.全面预算管理能有效推动业务增长许多企业的实践中经常遇到这样的问题，就是机会到来时，却发现能力与资源并不匹配导致错失机会。在中国当下的环境中，企业的增长并不需要太多的高科技，如果在资源能力的匹配程度上领先，就能够赢得许多竞争机会。增长是重中之重，虽然维持一个相对稳定的体量在短时间内似乎也不错，但是面对中国市场的机会与竞争的压力，企业必须保持增长，这是预算中不可动摇的一个基本点。我们在市场上观察到，当一个行业由增量市场竞争转为存量市场竞争的时候，竞争的激烈程度会大大增加，在这个过程中行业集中度将持续提高，经营能力强的、经营效率高的企业将持续淘汰那些相对较弱的企业。在这个过程中，企业如果没有持续增长的能力作为坚强的后盾，其市场地位势必会遭到竞争对手的步步紧逼。我们认为预算能够推动业务增长，当然不是说预算做好了，增长就自然实现了。而是通过全面预算管理工具的有效运用，能够提前对机会点进行识别、对资源进行调配，这对支持业务增长很有必要的。而且通过全面预算管理，可以及时发现经营中的问题，找到经营中的差距，为目标的实现提供了保障。2.全面预算管理确保企业经营质量不偏离越来越多的企业明白，要实现“有质量的增长”。何谓“有质量”？就是不只看收入利润数据，还要看内部的各种资源消耗，效率要提升。一般来说，一份合格的预算，一定嵌入了更高经营质量的要求，而非只是填报各种数据。全面预算除了对常规的收入、利润、现金流提出要求，也会关注成本费用和经营效率的持续精进，如人效、应收账款、库存周转等。当然，这些指标不能盲目乐观地设定，也不能听信各个部门上报的数据，而是必须进行严谨的测算。通过预算管理，可以提前从逻辑上验证财务结果是否经得起推敲，是否相对过去能够有效提升，是一种站在未来来看企业的经营管理有没有价值的工作。如果以这种视角理解全面预算管理，显然会推动企业的经营质量不断提升。一旦预算确定下来，上级部门与经营管理团队就要关注这些指标是否按预期推进。企业如何评价各个部门、经营单元的好与坏？如果有了全面预算管理，则可以简单明了地依据预算目标的实现情况来判断经营的好与坏。预算就将一个抽象的、难以把握的管理行为最终转化为以数字说话的评价行为。这样一来，对于经营能力、组织能力这些看起来都知道重要但却很难找到有效抓手推进工作，就可以通过预算管理来推动了。3.全面预算管理是经营风险控制的有力工具企业经营中，当然要关注风险，不然就会出现问题。而预算管理是一种非常有效地控制风险的手段。一方面通过预算编制，可以提前进行风险识别，那些投入产出不合理的、成本费用偏高的、毛利不佳回款不佳的、资产效率较低的，都是值得关注的经营风险点；另一方面，在经营过程中，通过预算监控经营情况，可以及时发现问题而处理问题。通过预算管理控制高经营风险，不是要消除不确定性，而是对风险等级太低识别与准备，并尽可能把不确定性控制在可控的范围内。因此，预算的过程其实是在量化不确定性的过程，对风险进行事前识别、事中控制、事后总结，哪怕就是出现风险，也能将各种不确定性因素可能带来的损失控制在预算范围内，即最大的损失也只是预算范围内的。如果没有预算，那么外部的不确定性带来的损失可能是无限的。比如美的2008年开始编制2009年度预算时，鉴于金融危机的影响，按可能出现的“意外”做了三稿“预案”，就是提前对风险可能造成的结果进行识别，想好对策。那么，预算范围内的损失是否可以进一步控制？答案是肯定的。有了预算的分解，每个月又都会组织召开月度经营分析会，将实际经营结果与预算进行比对，找差距找问题，可以及时做出止损。至于如何开好经营分析会，我们将在后面的章节详细阐述。为什么很多企业控制不了风险？就是没有提前做好预算约束，往往都是事到临头再匆匆救火。没做好预算管理，往往会进行盲目扩张（投资是盲目的），也控制不好节奏，陷入财务困境；而当环境变化，投资变得不可行时，也不敢壮士断腕。长此以往，经营中积累的问题越来越多，企业的负担越来越重，最终导致经营越来越困难。
第二十章 接踵而至的拘捕
三、企业平台业务重组的步骤及策略
（1）业务重组实施步骤。　　柏明顿的咨询客户中，有一家导入平台阿米巴的大型企业集团，该企业集团需对旗下的业务板块进行整合，但其产品集合非常庞大，有优势业务十五种，另有发展潜能的业务近十八种，还有一般业务和劣势业务八种。该企业集团建设平台的过程中，为使业务重组能够顺利推行，其业务重组过程按以下步骤进行：　　第一步：论证业务重组的必要性和可行性。第二步：确定业务重组的目标。第三步：确定业务重组的原则。　　第四步：确定参与业务重组的业务群。根据该企业集团的产品集合，根据产业链趋同原则，划分为五大类不同的业务集群。第五步：确定每类业务中参与重组的优势业务，即选定业务重组范围。第六步：提交可执行的操作方案。提交各种可能的操作方案，其中需要决策的问题主要有：业务重组的发起主体；业务重组过程中进入的先后顺序；优势业务的业务组合；业务重组的操作难度，包括完成时间的长短、资产和人员剥离的难度等。　　第七步：业务重组决策。在充分考虑各方面因素后，制定出业务重组决策方案，直接付诸实施。　　（2）业务重组之后组织架构及管理模式策略。企业平台业务重组的方案出台之后，还要完善组织架构及管理模式。我们同样以前面柏明顿客户为例子，该企业集团的组织架构原有模式是直线－职能制，通过企业平台业务重组之后，将其调整为阿米巴组织架构。在四个业务领域设计为一级阿米巴，每个一级巴下面划分为若干个二级阿米巴。这样做的好处是从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由阿米巴及所属工厂负责，实行独立核算、自主经营，企业平台总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对阿米巴进行控制。企业高层管理人员将部分权力分给阿米巴组织，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。业务重组实施路线如图5-6所示。图5-6业务重组实施路线图【案例分析】汉能，如何从制造商转型做平台汉能作为一家传统能源企业，也正在进行平台转型。从2012年到2014年的两年间，汉能相继并购了四家世界领先的薄膜太阳能企业。通过全球技术整合，汉能掌握多条产品技术路线，成为规模、技术上皆领先全球的薄膜太阳能企业。收购之后，汉能进行技术上的转型升级。想要将薄膜发电的元部件应用到更多日常生活场景中。比如在包包上装上太阳能充电宝、在遮阳伞上装上太阳能发电光板，为人们提供照明、听音乐、释放冷气等所需的电力。从传统能源企业转型到高科技平台企业，其过程是痛苦而艰难的。经营观念、人才、技术、管理方面的转型，处处皆是挑战。在转型方式上，汉能选择与各行业专业厂商协作。一方面，由汉能提供新型太阳能解决方案；另一方面，由厂商提供渠道、品牌和产品技术，这样的结合将彼此的利益有效捆绑，实现了优势互补，加快了新产品的推出，也使得汉能从一个传统的制造商转变成产品开发的平台，并且实现了跨行业整合。汉能的平台转型，可以为制造型企业转型提供有用的参考和借鉴。
5.看顾客是否听明白了
百合是Q药店的店员。那天，她向一位女士推荐葡萄籽素。百合噼里啪啦说完了产品的特征与卖点，接着又马不停蹄地介绍优惠信息。顾客站在那里纹丝不动，最后等百合讲完，顾客说：“好的，不过，我不太清楚这个产品到底是什么，谢谢，以后再说吧。”百合辛辛苦苦的讲解却只换来个“不太清楚”，这买卖太亏了。与顾客交流时，我们不仅要关注自己的言行，更要留意顾客。我们的介绍顾客是否听明白了，这是影响顾客判断与决策的关键。百合在导购中存在的问题是急于讲完自己要讲的，顾客还没有完全接受产品就抛出优惠信息，这种“打完收工”的引导很突兀，结果也不太令人满意。是什么原因导致一些药店同仁出现这种导购问题呢？（1）着急。不少同事在推荐过程中急于让顾客接受，想着好不容易有一个机会，要赶紧成交；也有一些同事本来就是急性子，可这种“急”只是个人的一厢情愿，顾客可不理解，着急反而会坏事。（2）自恋。不能排除有些同事导购时很自恋，自顾自地讲，顾客理解与否与他无关，反正自我感觉良好，这一部分同事占比各店不同。（3）唠叨。我们经常遇到一些唠叨型的顾客，其实，门店也有一些员工属于唠叨型，习惯所致。（4）顾客原因。一些同事在面对顾客沉默时怕顾客走，于是赶紧讲完；也有顾客急于离去的情况，一些同事不舍得丢掉机会，抓紧时间多讲一点，但有些过了。想成交的愿望是好的，但是顾客买与不买急不来。因此，在接待顾客时，除了改变自己的习惯，比如，改变唠叨的毛病，还应学会看顾客的反应，判断顾客是否听明白了，以便做进一步的引导。如果顾客没有理解也没有接受产品，我们就介绍优惠信息，显然不太妥当。怎样来看顾客的反应呢？（1）表情。在与顾客交流时，看顾客的表情是非常重要的。一些顾客虽然语言上没有表现出来，但是会通过皱眉、咬嘴唇与摇头等方式显露出来。当顾客出现了“否定性”表情时，我们得思考一下自己所表达的内容是否与顾客想要的相符，然后及时调整内容。（2）停顿。在讲解时，我们说一会儿要适当停顿一下，目的是给顾客一个思考的空间，好让顾客理解，也是给顾客一个表达想法的机会。（3）试探一下。我们往往可以在讲几句要点后，通过“您觉得怎么样”等询问来了解顾客并打开“沉默”顾客的心门；也可以说“您看一下，了解一下”，并把产品放在顾客手上，顾客如果愿意接过产品并仔细看，说明其对产品较感兴趣。（4）放慢语速。对急性子的同事或说话快的药店人来说，需要学会放慢节奏，保证顾客能听清楚、听明白。我做过很多次尝试，一般情况下，有条理、仔细思考、更清楚的表达让顾客更容易听懂，而这些是需要放慢语速大脑才能做到的。另外，如果顾客真的急于离去，我们只需说一声“没事，下次有空再来了解一下”，善解人意更能赢得顾客的心。其实，说到底，看顾客是否听明白了，既是照顾顾客的感受，也是提高自己的交流效率，是轻松工作的技巧之一。
阴阳消长，风雷动荡
下面一句“鼓之以雷霆，润之以风雨”。这句讲的就是震巽二卦，震为雷，巽为风嘛。鼓之以雷霆，一阳入于坤宫，通过在下的鼓荡之后，产生了雷震的作用，形成了震象。润之以风雨，则是一阴入于乾宫，消散其上之阳气而形成风雨，这就是巽卦。“润之”这两个字，大家感觉有点熟悉吧？毛润之嘛，毛泽东的字就是从这里来的；而且，润之就是泽东，巽为东南之卦，所以从名到字，都来自于《易经》，可见这个名和字都是很宏大、很气派、同时又很有生机的。《说卦传》中说“帝出乎震，齐乎巽”，就是说的“鼓之以雷霆，润之以风雨”这两句。毛泽东的死对头蒋介石呢？蒋中正，字介石，这个也是从《易经》中来的哦。豫卦六二的爻辞是：“介于石，不终日，贞吉。”在象辞中解释说：“不终日，贞吉；以中正也。”他也是从名到字，都得自《易经》哦！从字意上来看，泽东、润之，均有甘霖普润之意，配合也天衣无缝；而中正、介石，是说这个人像石头一样方正耿直，中正严密，还是很吉祥的。石头摆在那里，稳稳当当，很中正，这种感觉也很了不起，像一个高人一样如如不动。但是和泽东、润之比起来，差别还是很大。一个是有外用而泽被万物之意，一个是内修中正严密之意，都很好，但成就却不一样，心量气魄和境界也有大小高下之别。这是中国文化中很有意思的地方，虽然是题外话，却也能体现出近代史上这两位大人物，各自在《易经》上面的不同体会。从前面的“鼓之以雷霆到”到下面的“日月运行，一寒一暑”，讲的都是除了乾坤二卦外的其它六卦。日月运行，一寒一暑，讲的就是坎离二卦。离卦为日，坎卦为月。日月运行，每天日升月落，形成一昼一夜的交替；从一年四季的角度上来说呢，一寒一暑的交替，就形成了春夏秋冬的四季变化。从卦气这个角度来说，离卦为夏季之卦，坎卦为冬季之卦，所谓寒来暑往，也可以理解成坎离二卦的往来变化。
（二）李宁品牌的壕沟陷阱
从2000年10亿元规模到2010年100亿元规模，李宁已经是一个年销售额百亿级的超级企业。同时，李宁也实现了脱胎换骨的“企业进化”：国际化的管理团队、先进的供应链系统、全球化的设计师资源、顶尖4A广告公司创意等。新世纪10年李宁公司取得的成绩是跨越性的，这一点必须肯定，但这个品牌却在越过规模门槛后，正在陷入跨国品牌（Nike、adidas）与本土品牌(安踏)、休闲体育品牌(被自己卖掉的Kappa)的夹击之中，有成为“壕沟品牌”的危险。李宁，这个超级品牌的“超级烦恼”究竟是什么？我们认为，是陷入壕沟品牌四宗罪。
  
    
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