（1）业务重组实施步骤。

　　柏明顿的咨询客户中，有一家导入平台阿米巴的大型企业集团，该企业集团需对旗下的业务板块进行整合，但其产品集合非常庞大，有优势业务十五种，另有发展潜能的业务近十八种，还有一般业务和劣势业务八种。该企业集团建设平台的过程中，为使业务重组能够顺利推行，其业务重组过程按以下步骤进行：

　　第一步：论证业务重组的必要性和可行性。

第二步：确定业务重组的目标。

第三步：确定业务重组的原则。

　　第四步：确定参与业务重组的业务群。根据该企业集团的产品集合，根据产业链趋同原则，划分为五大类不同的业务集群。

第五步：确定每类业务中参与重组的优势业务，即选定业务重组范围。

第六步：提交可执行的操作方案。提交各种可能的操作方案，其中需要决策的问题主要有：业务重组的发起主体；业务重组过程中进入的先后顺序；优势业务的业务组合；业务重组的操作难度，包括完成时间的长短、资产和人员剥离的难度等。

　　第七步：业务重组决策。在充分考虑各方面因素后，制定出业务重组决策方案，直接付诸实施。

　　（2）业务重组之后组织架构及管理模式策略。

企业平台业务重组的方案出台之后，还要完善组织架构及管理模式。我们同样以前面柏明顿客户为例子，该企业集团的组织架构原有模式是直线－职能制，通过企业平台业务重组之后，将其调整为阿米巴组织架构。在四个业务领域设计为一级阿米巴，每个一级巴下面划分为若干个二级阿米巴。这样做的好处是从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由阿米巴及所属工厂负责，实行独立核算、自主经营，企业平台总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对阿米巴进行控制。企业高层管理人员将部分权力分给阿米巴组织，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。

业务重组实施路线如图5-6所示。

图5-6 业务重组实施路线图

【案例分析】

汉能，如何从制造商转型做平台

汉能作为一家传统能源企业，也正在进行平台转型。从2012年到2014年的两年间，汉能相继并购了四家世界领先的薄膜太阳能企业。通过全球技术整合，汉能掌握多条产品技术路线，成为规模、技术上皆领先全球的薄膜太阳能企业。收购之后，汉能进行技术上的转型升级。想要将薄膜发电的元部件应用到更多日常生活场景中。比如在包包上装上太阳能充电宝、在遮阳伞上装上太阳能发电光板，为人们提供照明、听音乐、释放冷气等所需的电力。

从传统能源企业转型到高科技平台企业，其过程是痛苦而艰难的。经营观念、人才、技术、管理方面的转型，处处皆是挑战。

在转型方式上，汉能选择与各行业专业厂商协作。一方面，由汉能提供新型太阳能解决方案；另一方面，由厂商提供渠道、品牌和产品技术，这样的结合将彼此的利益有效捆绑，实现了优势互补，加快了新产品的推出，也使得汉能从一个传统的制造商转变成产品开发的平台，并且实现了跨行业整合。

汉能的平台转型，可以为制造型企业转型提供有用的参考和借鉴。