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第十讲梁武帝政治与“侯景之乱”

——兼论“侯景之乱”对南北政局的影响

梁武帝萧衍出生于464年，死于549年，活了86岁，是南朝历史上活得年龄最长的皇帝。同时，梁武帝也是统治时间最长的南朝皇帝，他从502年登基，到549年驾崩，在位时间长达47年，将近半个世纪。对于梁武帝，史书历来颇多评价，褒贬不一，从总体来看，梁武帝可以称得上一个有所作为的皇帝。著名历史学家周一良先生曾说过，梁武帝之死，就标志着梁朝的灭亡，因为后来的简文帝萧纲（503—551，字世缵，梁武帝萧衍第三子，昭明太子萧统同母弟，549年即位，551年被侯景杀害）、梁元帝萧绎（508—555，字世诚，梁武帝萧衍第七子）或受制于侯景，或僻处江陵一隅，且都历年短促。至于萧詧（chá，519—562，字理孙，梁武帝萧衍之孙、昭明太子萧统第三子，西梁或后梁政权建立者，555—562年在位，谥号宣皇帝，庙号中宗），北周的附庸傀儡，殊不足论。史学大师陈寅恪先生则说：“南朝至梁亡已告一段落。梁末国土已蹙，扬子江北部都已丧失。梁的失败，也就是南朝的失败。陈亡不过是时间上的问题。”综合周、陈二位先生的观点，我们可以认为，梁武帝统治的时代，乃是值得我们关注的重要历史阶段。本讲拟对梁武帝及其统治政策进行讲述。鉴于学术界对梁武帝政绩的研究和评价比较丰富，因此本讲在这方面尽量从略，而侧重分析梁武帝统治政策失误的一面，以汲取历史的教训。讲述的方法，则选择“侯景之乱”这个重大事件为中心，通过“侯景之乱”对南北政局所造成影响的分析，揭示梁武帝在政策层面上的失误。

第二节 “农二代”农资经销商何去何从（刘磊君）

从事农资行业多年了，认识了很多在这个行业有作为的经销商。特别是很多新生代的农资经销商，他们当中有很多80后，很多人是子承父业，从他们身上我感受到了新时代农资经销商的激情和活力。他们思维活跃、充满激情、创新意识强烈，从他们的身上我强烈感受到中国农资行业的希望。未来的农资行业特别是未来，他们将充当中流砥柱，将走上未来的舞台，尽情发挥自己的聪明财智。但这样的毕竟是少数。

三、职业发展

新组织对每个人的角色都要重新定义，未来每个人的职业发展是什么样的？除了职位和薪酬外，我们需要识别他们需要的新知识、新技能为将来的新角色和个人发展做准备。表14-2职业发展关注维度成功关键BP业务伙伴-战略伙伴-业务一部分SSC高效行政专家、数据分析专家、外包管理专家、转型及搭建运营专家CoE理论及模型专家，工具涉及专家、教练和引导高手通才可以兼任或者经历不同角色无所不能业务敏感度、专业研究精神，必要时的高效操作，一切基于业务需要和个人发展需要

第9章信念的本质

如果你现在可以感觉到采用交易5大基本事实的好处，那么你的责任就是学习怎么把这些事实正确地纳入你的心智系统作为核心理念，却不与你可能已经具有的其他理念冲突。乍看起来，这样做可能很难。在其他情况下，我会同意你的看法。但是这样做其实不难，因为我会在第11章中请你做一种简单的交易练习。这种练习经过特别设计，目的是让你正确地把这些事实变成实用层面的信念。实用层面的意义是在这种层面中你会发现自己只是根据开放的心态自然操作。即正确看出你需要做的事情，而且在毫不犹豫和毫无内心冲突的情况下做这种事情。然而，我要警告已经看过这种练习的人，表面上这种交易练习看起来极为简单。以至于你可能在彻底了解这样做的意义前就想做这个练习，我强烈建议你重新考虑。在学习怎么建立新信念，以及改变与新信念冲突的既有信念过程中，涉及一些微妙而深奥的力量。了解交易练习本身很容易，了解怎么利用这个练习改变信念却截然不同。如果你不了解本章和第10章所说的观念就做这个练习，你将不会得到你希望得到的结果。还有一点很重要，就是不管你对这些成功的原则多了解，你都不能理所当然地认为自己需要花费多少心力就能训练头脑完全接受这些原则。还记得交易员鲍勃吗？他认为自己彻底了解概率的观念，却没有能力从概率观点开展实际运作。很多人误以为一旦了解什么东西后，随之而来的新见解会自动成为本身认同中实用的部分。大部分情况下，了解一种观念只是把这种观念整合到实用层面的第1步，根据概率思考有关的观念尤其如此。我们的头脑并没有天生保持“客观”的态度，也不会维持在“当下”时刻的状态。这点表示，我们必须积极训练自己的头脑根据这种角度思考。除了有关的训练之外，可能还有一些对立的信念需要解决。对立信念会破坏你根据客观心态运作或体验“当下机会流程”的最佳意图。例如，假设你花了多年时间学习怎么解读市场，或是花了大量金钱发展或购买技术系统，以便发现下一步会有什么变化。现在你了解自己不必知道下一步会有什么变化，连设法去了解都会拖累你保持客观或停留在某一时刻的能力。我们碰到的直接冲突，是你认为成功必须知道下一步会有什么变化的旧观念与你了解自己不需要知道的新观念之间的冲突。请问你的新观念会突然抵消你为了强化自己“需要知道”的信念所花费的所有时间、金钱和精力吗？我希望实际情形是这么简单，而且对某些幸运的人来说，情形可能就是这么容易。如果你回想第4章，想到我谈到的与软件代码有关的心理距离。我说某些交易者可能已经极为接近这种新观点，只需要把一些缺少的部分放进去，就能产生改变心理的“顿悟”经验。然而，根据与1000多位交易者合作的经验来看，我可以说大部分人和这种观点一点也不接近。可能需要花很多心力和很多时间，才能把与交易有关的新观念正确整合到心里。幸好我在第11章中列出的练习最后会协助你建立5种基本事实，解决很多潜在的冲突。但前提是你必须十分清楚自己的所作所为，也十分清楚自己为什么要这样做。这点正是本章和第10章的主题。

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2.人才地图的绘制方法

Mapping即绘制人才地图，是猎头行业的专业术语。通过有效的Mapping，能够帮助顾问“地毯式”地搜寻人才，可谓是人才寻访的有效工具。做Mapping可大可小、可繁可简，主要根据个人需求和实际情况而定。在我的实际操作中，把Mapping分为了三类。第一类：行业Mapping。行业Mapping是对某一行业整体情况的盘点，包含若干行业信息：行业发展历程、市场容量、产品分类、发展现状、行业痛点、行业标杆企业等。其中，最关键的信息就是行业标杆企业，猎头顾问需要对行业内的企业组成有一个宏观、整体的了解和把握。每个行业中所包含的企业数不胜数，为了更有逻辑和条理地做Mapping，我会把企业按照不同的梯队进行划分：第一梯队：行业Top型企业。它们是行业的标杆，具有良好的盈利能力、成长能力，经营管理规范而有序，有着比较好的“护城河”。这些企业是猎头顾问应重点关注的对象。比如在服装行业中，规模在百亿元以上的企业，并且持续保持良好的市场表现，又会有比较大的商业动作（如收购与兼并）等。第二梯队：细分领域Top型企业。这些企业可能体量不是最大，但它们是细分领域的佼佼者，拥有众多“粉丝”的追捧，有自己的核心竞争力，有着行业识别度，这类企业也是我们Mapping的目标。比如时尚行业中，按品类可以分为男装、女装、童装、鞋履、配饰等，按风格可以分为运动、休闲、潮流、都市、商务等。每个分类中都有典型的企业代表，这些企业的优势各有不同，也有着各自成功的因素，是值得我们学习研究的。第三梯队：黑马型企业。这类企业是动态变化的，我们需要更多地关注其动态及市场表现，在同行人的“口口相传”中把握他们的业绩和发展潜力。这类企业在某些阶段可能会成为我们关注的焦点。例如服装行业中有一些设计师品牌，他们有自己独特的DNA和产品风格，客群也许比较小众，体量可能不大，但在行业里认可度很高，有很好的盈利能力。上述几个类型的企业，既可以成为你的潜在客户，也可以成为你深度挖掘的目标，可结合猎头顾问当下的客户情况，做具体的业务筹划。第二类：公司mapping。公司mapping是对公司内整体状况的盘点，包括公司的基本经营信息、创始人与管理团队、公司发展历程、公司产品、业务分布、商业行为、近期大事件，以及组织架构、岗位设置、企业文化、薪酬福利等人力资源相关信息。如有必要，对公司内的业务流程、管理流程也可做一定的梳理。最重要的是组织架构图，特别是猎头顾问关注的那一条业务线的组织架构图，包括部门与岗位设置。无论是顾问要去做BD、给候选人推荐职位，都要了解目标公司的组织架构图。即使是为了解候选人目前在某公司的工作情况，也需要对其所在公司的组织架构有所了解。所以，对公司做mapping是非常有必要的。在目标公司的选择方面，包括公司体量、候选人质量两个方面。梯队一：行业中Top10的企业，候选人质量上佳，可以说是人才济济。梯队二：公司体量不错，处于行业Top10~20，候选人质量较好，还有不少潜力人才。梯队三：公司体量尚可，处于行业Top20~50，候选人质量参差不齐，但不排除有优秀人才出现。具体操作上，可以从第二梯队的企业入手。建议从“画”一家企业开始，到“画”出所专注的整个行业，“画人才地图”的本质在于了解谁在哪个岗位上，干得怎么样。这需要和大量候选人沟通，并持续保持对候选人的跟进和熟悉。公司mapping就好像是中医看到了人体的结构与经脉穴位，知道这些才能精准定位与治疗。在这里与大家分享我是如何完成一套完整的公司mapping。首先，是针对某一个公司的组织架构mapping。可以通过熟人和网络信息搭建出一家公司组织架构的大致框架，哪怕框架不确定，也要先画出来。在初期阶段可以通过该公司中自己熟知的朋友或候选人去问出大致的组织框架。所谓大致的组织框架是指分几个职能部门、几大事业部等。这时候搭建的组织框架不需要考虑准确性，是给到自己一个大概念，至于准确性，在顾问后期随着与候选人沟通数量的增加，有很多时间可以去修正和完善。如果没有熟知的候选人，可以通过人才网站上一些敏感度较低的部门的候选人，去获取初步信息。通常情况下，职位不高的候选人更愿意分享信息。有了初步框架，开始填充信息，分部门自上而下地细化该组织架构。为什么是自上而下进行细化，这是因为“纲举目张”，组织架构越往上越靠近“纲”，越往下越靠近“目”，只有把“纲”拎清楚、拎对了，“目”才容易张开。第三类：岗位与人mapping。岗位与人mapping针对的是目标公司的目标岗位及担任该岗位的人员，包括公司内有多少个这样的岗位、这个岗位在公司的什么部门、在这个部门组织架构中的位置、工作职责是什么、KPI是什么，以及这个岗位上有多少人，是什么人在担任，这个岗位的上级、下级、平级，以及岗位职级与薪酬水平等信息。所有的mapping都要落地到个人信息上，因为mapping的最终结果是积累自己人脉的厚度，所以在mapping的过程中一定要明确想要得到哪些个人信息。那么，要收集哪些个人信息呢？可以包括姓名、电话、工作履历，在目前这个岗位上的汇报对象、下级人数，工作了多长时间，工作绩效表现如何，还有其薪酬水平和结构、职业发展瓶颈、离职意愿、求职动机强弱，甚至可以了解其家庭成员情况、家庭住址等。猎头顾问可以在整合这些信息的基础上，得出与候选人沟通职业机会的思路；最重要的一点是候选人的动机，一个人无论看不看机会，在职还是离职，都有他的动机，他为什么选择留在这家公司不看机会，又为什么看机会。只有摸清楚了候选人的心态，才能与其沟通更多的事情。先找到目前组织架构下的人员，然后思考如何在这个基础上进行延伸。比如还可以了解这个岗位的继任者是谁，其前一任、前两任是谁等，这些人选的信息都可以进一步挖掘。另外，找人要有梯队性，可以先找第一梯队和第二梯队的候选人，找完这些候选人之后，可以再找第三梯队的候选人，以及“跨界”的候选人，这就类似玩“扫雷游戏”，打开更多未知世界。猎头顾问可以对目标公司所有岗位进行“地毯式”的搜索，以便获得全景的了解；也可以对行业内所有或大部分公司某一个关键岗位进行分析，即客户公司希望猎挖的岗位（比如市场总监、研发总监），在行业内这个目标岗位人才有多少、地理位置如何分布；这些岗位上人员的资历和背景、工作职责、绩效状况、能力状况、薪酬水平、跳槽意愿，甚至包括对客户公司的看法、是否有意愿加入等，都可以放在人才地图的内容里。那么，如何发现关键人才，找到为公司真正创造价值的人才——我们的寻猎目标呢？一个实用的方法是：重点关注企业运营中的重要决策节点，深入挖掘这次有价值的决策是谁做的，其中谁发挥了重要作用，这些人的级别未必是最高的。拉姆·查兰在《识人用人》一书中提到：“关于识别培养关键人才，需要遵循2%法则，将那些为数不多但对组织整体影响巨大的人列入名单，对他们给予足够的重视。”猎头顾问管理优质候选人同样可遵循2%法则，将那些为数不多但对业绩影响巨大的候选人名单列出来，重点建立和维护关系。当然，以上提到的行业、公司、岗位与人mapping信息，有的是可以通过网络信息搜索获取的，有的是根据和行业人士及候选人沟通得到的。猎头顾问需要依靠“碎片化获取”的方式积累起相关的信息，最后形成一个比较完整的人才地图。人才地图的呈现方式有很多，可以是excel、word、PPT等，思维导图也可以，猎头顾问可以根据自己的操作习惯进行选择和使用。

三、用新零售思维看地摊经济

2020年2月，我国城镇调查失业率为6.2%，大概是4320万人。自3月出台政策允许商贩临时占道经营以来，成都增加就业岗位超10万个，中心城区餐饮店铺复工率超过98%。（数据来源于网络）

零售业的转型升级之路零售行业是与人打交道的行业，这和其经营本质有关：零售行业的经营本质是在有限的区域内，最大限度地通过产品和服务的提供，满足特定人群的消费需求。简而概之，就是“经营客流”。而零售行业升级之道就是通过不断聚焦消费人群的需求来锻造自己提供产品和服务的能力。可以不夸张地说，作为零售企业，一切的产品服务要以企业所定位的客户真实需求为出发点。用专业的话来说就是：在商业模式设计上要时刻以客户价值最大化为前提。那么，我们的实体零售企业如何开发客户的需求？首先，不断围绕客户需求增加新的产品。这应该是所有零售企业能考虑到的最直接提高企业核心竞争力的方式。但要特别注意，产品的提供应该以客户需求为导向，而不是简单地以产品为导向。只有深度挖掘消费者的需求，急人之所急地提供迎合人心的产品，才能获得客户的信赖，进而不断增加客户黏性和销售额。其次，从单纯的“丰富产品”阶段转向“产品+售后服务升级”阶段，其重点是从只关注硬实力的塑造转向重视企业软实力的建设。这一转变背后的逻辑是：深度研究客户内心真正的困惑和问题，通过超出客户购买产品的预期为其提供完美的产品和售后服务体验，增强客户的黏性。最后，围绕客户消费过程中的每一个环节，创造性地打造消费便利度高的系统解决方案。为了实现客户价值最大化，将企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效的、具有独特软实力的运行系统，并通过提供产品和服务,使系统持续达成赢利目标而形成一个整体解决方案。如果说前一阶段是围绕着顾客进行的,那么新阶段的系统解决方案就是围绕着客户的深度开发进行的，是真正的与消费者一路相伴同行。零售行业的升级之路就是：卖产品（产品为导向）——卖产品+围绕产品的服务（消费者为导向）——卖系统解决方案（协助消费者解决问题）。前两者是企业内部自己提供，最后的系统解决方案靠的是以需求为导向，整合行业资源。软实力与消费者感受相关，是企业长期坚持执行高标准服务后的隐形竞争力。存量竞争的关键就是软实力。一旦企业具备软实力，竞争对手在短时间内很难超越。这是一场心与心之间的较量，而顾客满意度是企业在运营层面成功需遵循的唯一法则。如何经营客流，如何把客流变成购买力？在整个零售行业的各业态面临着升级与转型的紧迫之际，我主要结合零售行业的主要核心业态，即百货、超市、便利店及购物中心进行深度分析，同时借鉴国内外的成功经验和做法，对中国零售业态的升级转型之路提出了自己的思考。自序冬天过去了是春天在严冬里，最不应该失去的是活下去的信心和对春天的渴望。从2012年开始，越来越多的零售企业感受到了刺骨的寒冷，几乎就在忽然之间，零售业的外部环境就从夏天到了冬天，所有传统零售企业都还没来得及穿上御寒衣就已经感受到了寒冷。这股寒流有多重因素：大部分零售企业对未来高增长预期下缺乏风险意识的快速扩张；零售新模式的刺激；零售行业的结构升级和调整等。全零售行业销售规模增速从以往每年将近20%一下子跌到了个位数字，让一直习惯于在发展中解决问题、用增量来盘活存量的零售企业家们不知所措。特别是在当前大环境下盈利乏力，导致资金无法有效支持整个企业惯性的扩张，逐渐暴露出了很多之前因为发展而掩盖住的问题。与此同时，眼睛一直向外的企业家们也越来越意识到，自己的大本营正日益面临竞争对手的激烈争夺，一直扩张的零售企业家们慢慢地将注意力放在固守本源上，因为只有固守住本源才能不断孕育出零售行业升级的核心竞争力。当问题逐渐聚焦在如何开发存量的时，就必须回归到零售行业的本质——经营客流。面对零售行业增速的明显下降，经过细致的分析，我们坚定地认为：这不是行业增速减缓，而是前十年快速发展后全行业整体结构升级导致的结构性减速。触动结构升级的关键因素就是消费者的升级。包括：消费者消费观念不断升级；消费倾向日趋多元化，消费行为不可控；消费能力随收入差异加大；不同地域的消费习惯千差万别，等等。这些变化导致“聚焦人群”变得更为紧迫——因为只有聚焦才能更好地经营好客流，才能更好地深度研究消费者，洞察其内心真实需要的产品和服务。顾客与企业的紧密关系就是抵抗寒流的最佳防寒服，而真正未来能够护航零售企业基业长青的也是顾客。智慧来自民间。我从事零售行业管理咨询工作多年，行走在世界各地，看到不少零售企业在经营客流、实体体验方面的值得借鉴的做法。希望通过本书把我这些年对零售企业的所思所想和大家分享。

人生的意义，绝不仅仅是充当某部大机器的齿轮，终日疾转，不知目标何在。

一、第一步：市场细分、单品为王

医药企业的行业地位过去基本以企业整体销售规模作为评价标准，规模越大，行业地位越高。而现在评价标准有了新的界定，市场更加细分，对企业的界定也随之细化。企业不一定成为医药行业整体规模的老大，但一定可以成为某细分领域的领导地位，核心是企业必须在某细分领域打造自己的核心大产品，并以此带动企业品牌和行业地位。这里我举个例子，说到谁是国内肝病领域的专家，大家都会提到正大天晴。正大天晴在肝病领域深耕十多年，肝病用药市场占有率第一。正大天晴之所以能成为肝病的龙头企业，关键在于公司在肝病领域打造了多款大产品，天晴甘美年销售额过16亿元、润众年销售额过24亿元，这些明星产品为正大天晴在肝病领域树立了专业性，强大的产品品牌又带动了其他肝炎病毒类和保肝类药品的销售。目前有很多医药企业在宣传自身时，经常将自己标榜为某治疗领域的领先企业，但当我们仔细分析下这类企业的产品结构，就会发现企业主要还是靠一群小产品的规模累积，几个产品七拼八凑销售额才过亿，这类企业所谓的领域优势是站不住脚的。大产品就像一支球队的明星球员，可以凭借一己之力就能带动整支球队前行。

3敲定项目章程

前面两个小节谈到了企业主动求变，为的是在激烈的市场竞争中生存，以及保持竞争优势。项目的启动阶段，我们有了一些开展工作的思路后，如何正式启动项目，并使项目经理有获得相应的资源和权限管理资源推进项目？我们需要有一份“项目章程”，这好比是项目出资人或发起人与项目经理、项目团队的一份合同，它对项目的目标、范围、主要可交付成果、主要制约因素与主要假设条件等进行总体性描述，它规定了项目经理的权限及其可使用的资源。一旦项目出资人或发起人发布了这份项目章程，也就正式宣布了项目的存在，宣布项目经理的任命，以及授权项目经理使用企业的资源开展项目工作。这也是后续项目经理指导项目的实施和管理项目工作的根本大法。【案例】8A公司正在准备在线培训APP项目，为了更好地推进项目的落地，候任的项目经理罗宾正在和PMO主任米亚商议准备起草该项目的项目章程。罗宾：“米亚，你看有没有关于类似线上APP的项目章程例子，或者以前的类似项目章程？我想参考一下。”米亚一听，脸露难色，说道：“以前公司压根儿就没干过这样的项目，哪里有相关案例？以前其他类型项目章程倒是有不少，我可以给你看看。”1天后，罗宾找到米亚试探着说：“米亚，之前的项目和项目章程我都看了，我们使用一样的模板是可以的。我打算先起草这个项目的章程，先描述项目的背景、范围、预估成本、产品质量标准和计划交付周期。但是有个问题，之前的项目章程很多都没有涉及相关商业可行性的分析，我没办法了解之前的项目是怎么改变或者影响业务线，到底项目能不能带来商业价值，你看能不能再找商业论证的资料？”米亚说：“我接手PMO也发现了类似的问题。以前的项目规模都小，都是各条线的业务总提出来需要做的项目，所以关于商业论证部分比较少。我能理解你需要的是商业论证分析，或者我安排会议和A总他们沟通一下，看看他们对于这个项目涉及业务线变更的想法，毕竟他们才是最后的决策者。我手上有高管们前期调研的报告，还有相关的会议纪要，你也先多了解一下背景。”罗宾：“好的，谢谢！我先进一步了解调研的内容和相关会议纪要。”3天后，米亚打了电话给罗宾，说：“A总他们后天上午有时间，我已经安排了和他们的碰头会。”罗宾：“好的，我看过之前的项目调研，归纳了项目立项的2个原因：一是公司外部的市场需求起变化；二是我们目前提供的服务还满足不了这个变化。另外，管理层也提到做个线上培训的APP，我这里也准备了一下相关的资料和初步计划实施的路线图，项目章程的草稿还在起草中，尽量赶在碰头会前出来初稿。”米亚：“好的，我先把会议邀请发出来。我建议草稿起草之后，我再安排1~2次碰头会。老板们的想法挺多的，我们还是先沟通一下，看看他们对项目的要求和期望是怎样的。”罗宾：“好的，我看到会议邀请了，我们后天见！”【案例分析】虽说项目章程是出资人或发起人制定和发布的，但实际情况是项目经理向项目出资方或发起人收集相关信息，草拟后一起讨论确定的。所以，项目经理多数应该在项目章程发布之前就确定下来，以便他们能更好地参与确定项目的计划和目标。怎么准备项目章程，这个是体力活也是技术活。（1）体力活准备起草项目章程，项目经理往往需要花比较多的时间去阅读项目相关的文档资料，了解前因后果。另外，也需要确定项目章程的模板，以及借鉴参考之前相关或类似项目的章程等。项目经理需要针对了解到的项目背景、目标、高层级需求和范围进行资源和成本估算，并设计项目实施的路线图等。有时候，项目经理需要与项目商业分析师一起撰写项目的商业论证。如果没有商业分析师这个角色，项目经理还需要根据之前的调研报告和会议记录准备并撰写项目的商业论证。商业论证对于一个项目是否立项非常重要，涉及项目的投入与收益、合法合规要求、可行性研究和分析等。如果缺乏商业论证而立项，则可能项目虽然交付成功，但最终无法实现预期的收益。这些工作都要求特定时间内完成，最后才能整理草拟出项目章程，工作量是巨大的。（2）技术活当章程草稿完成后，项目经理需要花时间，有技巧地与相关方沟通，特别是与高层管理者的沟通，对齐相关的要求和期望。与高层安排多轮的沟通会，如一对一访谈、多方一起的讨论会等，目的在于澄清并充分理解高层们的需求，期望和对项目的态度，充分沟通项目的相关高层级风险和假设前提。最终目标当然是让高层们对项目章程的内容达成共识，并给予后续的资源支持。

8.社会企业的内心

会有那么一天，很快，尤其是在那些更文明的社会中，所有的企业都成为社会企业。即企业的职能，不再是拥有者的盈利问题，而是他会以解决一个社会问题而存在。一家在努力解决周围社区的早餐问题的餐馆就是一家社会企业。在它面前，那些喊着顾客是上帝的、提供优质服务，而实际上只为赚钱的企业，就会显得如此的虚伪、龌龊、贪婪。当我们在谈论专业化、战略、技巧、标准化、人才、竞争、品牌时，如果缺乏一颗仁爱之心，那么，会在仁爱的文明社会中倍感羞愧。就如一个贪婪、自私、冷漠、暴力、保守的高智商的人进入了一个文明、开朗、仁慈、友好、善意、创新的名牌大学的班级时，会感到内心的孤独。大家不会因为你的好成绩而尊重你，你别想以此为荣。大数据很流行。不过，一个仁慈的心与一颗贪婪、自私、争夺的心对它的谈论就会不同。一个以它为牟利利器的人，看出了问题也最终无法解决问题，因为最终的问题都是人的问题。善与恶，在企业运营的每一个片刻。当然，也在每个人生活的每一个片刻。社会企业的参与者们，如果有足够的自我觉察力及有勇气面对自己的真实，那么就会看到，自己的内心的出发点到底是出于对某个社会问题的深刻的体验后的巨大的责任感、紧迫感，还是出于名利及只是一个工作的选择，即为了谋生。后者，自然不是社会企业需要的人。因此，判断一个社会企业，更需看他们的人的内在。很多的刚刚毕业的大学生和高素质的年轻人，热心投入到社会企业中。但是，先明晰自己内心的出发点是一件重要的事情，这涉及社会企业本身的运作状况及个人的全方面发展。作为消费者呢？如果是一家社会企业，即他们以社会责任和人类贡献、进步为核心，那么我们多购买他们的产品，也就是通过他们在为社会、人类的生存、幸福生活、进步做贡献。反之，那些以私利为核心的企业，如果购买它们的产品，那么我们是在做着什么呢？什么样内心的人，就有什么样的选择。没有借口，自由意志乃人类之天赋。

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