Mapping即绘制人才地图，是猎头行业的专业术语。通过有效的Mapping，能够帮助顾问“地毯式”地搜寻人才，可谓是人才寻访的有效工具。

做Mapping可大可小、可繁可简，主要根据个人需求和实际情况而定。在我的实际操作中，把Mapping分为了三类。

第一类：行业Mapping。

行业Mapping是对某一行业整体情况的盘点，包含若干行业信息：行业发展历程、市场容量、产品分类、发展现状、行业痛点、行业标杆企业等。

其中，最关键的信息就是行业标杆企业，猎头顾问需要对行业内的企业组成有一个宏观、整体的了解和把握。每个行业中所包含的企业数不胜数，为了更有逻辑和条理地做Mapping，我会把企业按照不同的梯队进行划分：

第一梯队：行业Top型企业。它们是行业的标杆，具有良好的盈利能力、成长能力，经营管理规范而有序，有着比较好的“护城河”。这些企业是猎头顾问应重点关注的对象。比如在服装行业中，规模在百亿元以上的企业，并且持续保持良好的市场表现，又会有比较大的商业动作（如收购与兼并）等。

第二梯队：细分领域Top型企业。这些企业可能体量不是最大，但它们是细分领域的佼佼者，拥有众多“粉丝”的追捧，有自己的核心竞争力，有着行业识别度，这类企业也是我们Mapping的目标。

比如时尚行业中，按品类可以分为男装、女装、童装、鞋履、配饰等，按风格可以分为运动、休闲、潮流、都市、商务等。每个分类中都有典型的企业代表，这些企业的优势各有不同，也有着各自成功的因素，是值得我们学习研究的。

第三梯队：黑马型企业。这类企业是动态变化的，我们需要更多地关注其动态及市场表现，在同行人的“口口相传”中把握他们的业绩和发展潜力。这类企业在某些阶段可能会成为我们关注的焦点。

例如服装行业中有一些设计师品牌，他们有自己独特的DNA和产品风格，客群也许比较小众，体量可能不大，但在行业里认可度很高，有很好的盈利能力。

上述几个类型的企业，既可以成为你的潜在客户，也可以成为你深度挖掘的目标，可结合猎头顾问当下的客户情况，做具体的业务筹划。

第二类：公司mapping。

公司mapping是对公司内整体状况的盘点，包括公司的基本经营信息、创始人与管理团队、公司发展历程、公司产品、业务分布、商业行为、近期大事件，以及组织架构、岗位设置、企业文化、薪酬福利等人力资源相关信息。如有必要，对公司内的业务流程、管理流程也可做一定的梳理。

最重要的是组织架构图，特别是猎头顾问关注的那一条业务线的组织架构图，包括部门与岗位设置。无论是顾问要去做BD、给候选人推荐职位，都要了解目标公司的组织架构图。即使是为了解候选人目前在某公司的工作情况，也需要对其所在公司的组织架构有所了解。所以，对公司做mapping是非常有必要的。

在目标公司的选择方面，包括公司体量、候选人质量两个方面。

梯队一：行业中Top 10的企业，候选人质量上佳，可以说是人才济济。

梯队二：公司体量不错，处于行业Top 10~20，候选人质量较好，还有不少潜力人才。

梯队三：公司体量尚可，处于行业Top 20~50，候选人质量参差不齐，但不排除有优秀人才出现。

具体操作上，可以从第二梯队的企业入手。

建议从“画”一家企业开始，到“画”出所专注的整个行业，“画人才地图”的本质在于了解谁在哪个岗位上，干得怎么样。这需要和大量候选人沟通，并持续保持对候选人的跟进和熟悉。

公司mapping就好像是中医看到了人体的结构与经脉穴位，知道这些才能精准定位与治疗。

在这里与大家分享我是如何完成一套完整的公司mapping。

首先，是针对某一个公司的组织架构mapping。

可以通过熟人和网络信息搭建出一家公司组织架构的大致框架，哪怕框架不确定，也要先画出来。在初期阶段可以通过该公司中自己熟知的朋友或候选人去问出大致的组织框架。所谓大致的组织框架是指分几个职能部门、几大事业部等。

这时候搭建的组织框架不需要考虑准确性，是给到自己一个大概念，至于准确性，在顾问后期随着与候选人沟通数量的增加，有很多时间可以去修正和完善。

如果没有熟知的候选人，可以通过人才网站上一些敏感度较低的部门的候选人，去获取初步信息。通常情况下，职位不高的候选人更愿意分享信息。

有了初步框架，开始填充信息，分部门自上而下地细化该组织架构。为什么是自上而下进行细化，这是因为“纲举目张”，组织架构越往上越靠近“纲”，越往下越靠近“目”，只有把“纲”拎清楚、拎对了，“目”才容易张开。

第三类：岗位与人mapping。

岗位与人mapping针对的是目标公司的目标岗位及担任该岗位的人员，包括公司内有多少个这样的岗位、这个岗位在公司的什么部门、在这个部门组织架构中的位置、工作职责是什么、KPI是什么，以及这个岗位上有多少人，是什么人在担任，这个岗位的上级、下级、平级，以及岗位职级与薪酬水平等信息。

所有的mapping都要落地到个人信息上，因为mapping的最终结果是积累自己人脉的厚度，所以在mapping的过程中一定要明确想要得到哪些个人信息。

那么，要收集哪些个人信息呢？

可以包括姓名、电话、工作履历，在目前这个岗位上的汇报对象、下级人数，工作了多长时间，工作绩效表现如何，还有其薪酬水平和结构、职业发展瓶颈、离职意愿、求职动机强弱，甚至可以了解其家庭成员情况、家庭住址等。

猎头顾问可以在整合这些信息的基础上，得出与候选人沟通职业机会的思路；最重要的一点是候选人的动机，一个人无论看不看机会，在职还是离职，都有他的动机，他为什么选择留在这家公司不看机会，又为什么看机会。只有摸清楚了候选人的心态，才能与其沟通更多的事情。

先找到目前组织架构下的人员，然后思考如何在这个基础上进行延伸。比如还可以了解这个岗位的继任者是谁，其前一任、前两任是谁等，这些人选的信息都可以进一步挖掘。

另外，找人要有梯队性，可以先找第一梯队和第二梯队的候选人，找完这些候选人之后，可以再找第三梯队的候选人，以及“跨界”的候选人，这就类似玩“扫雷游戏”，打开更多未知世界。

猎头顾问可以对目标公司所有岗位进行“地毯式”的搜索，以便获得全景的了解；也可以对行业内所有或大部分公司某一个关键岗位进行分析，即客户公司希望猎挖的岗位（比如市场总监、研发总监），在行业内这个目标岗位人才有多少、地理位置如何分布；这些岗位上人员的资历和背景、工作职责、绩效状况、能力状况、薪酬水平、跳槽意愿，甚至包括对客户公司的看法、是否有意愿加入等，都可以放在人才地图的内容里。

那么，如何发现关键人才，找到为公司真正创造价值的人才——我们的寻猎目标呢？

一个实用的方法是：重点关注企业运营中的重要决策节点，深入挖掘这次有价值的决策是谁做的，其中谁发挥了重要作用，这些人的级别未必是最高的。

拉姆·查兰在《识人用人》一书中提到：“关于识别培养关键人才，需要遵循2%法则，将那些为数不多但对组织整体影响巨大的人列入名单，对他们给予足够的重视。”

猎头顾问管理优质候选人同样可遵循2%法则，将那些为数不多但对业绩影响巨大的候选人名单列出来，重点建立和维护关系。

当然，以上提到的行业、公司、岗位与人mapping信息，有的是可以通过网络信息搜索获取的，有的是根据和行业人士及候选人沟通得到的。猎头顾问需要依靠“碎片化获取”的方式积累起相关的信息，最后形成一个比较完整的人才地图。

人才地图的呈现方式有很多，可以是excel、word、PPT等，思维导图也可以，猎头顾问可以根据自己的操作习惯进行选择和使用。