前面两个小节谈到了企业主动求变，为的是在激烈的市场竞争中生存，以及保持竞争优势。项目的启动阶段，我们有了一些开展工作的思路后，如何正式启动项目，并使项目经理有获得相应的资源和权限管理资源推进项目？我们需要有一份“项目章程”，这好比是项目出资人或发起人与项目经理、项目团队的一份合同，它对项目的目标、范围、主要可交付成果、主要制约因素与主要假设条件等进行总体性描述，它规定了项目经理的权限及其可使用的资源。一旦项目出资人或发起人发布了这份项目章程，也就正式宣布了项目的存在，宣布项目经理的任命，以及授权项目经理使用企业的资源开展项目工作。这也是后续项目经理指导项目的实施和管理项目工作的根本大法。

【案例】

8A公司正在准备在线培训APP项目，为了更好地推进项目的落地，候任的项目经理罗宾正在和PMO 主任米亚商议准备起草该项目的项目章程。

罗宾：“米亚，你看有没有关于类似线上APP的项目章程例子，或者以前的类似项目章程？我想参考一下。”

米亚一听，脸露难色，说道：“以前公司压根儿就没干过这样的项目，哪里有相关案例？以前其他类型项目章程倒是有不少，我可以给你看看。”

1天后，罗宾找到米亚试探着说：“米亚，之前的项目和项目章程我都看了，我们使用一样的模板是可以的。我打算先起草这个项目的章程，先描述项目的背景、范围、预估成本、产品质量标准和计划交付周期。但是有个问题，之前的项目章程很多都没有涉及相关商业可行性的分析，我没办法了解之前的项目是怎么改变或者影响业务线，到底项目能不能带来商业价值，你看能不能再找商业论证的资料？”

米亚说：“我接手PMO也发现了类似的问题。以前的项目规模都小，都是各条线的业务总提出来需要做的项目，所以关于商业论证部分比较少。我能理解你需要的是商业论证分析，或者我安排会议和A总他们沟通一下，看看他们对于这个项目涉及业务线变更的想法，毕竟他们才是最后的决策者。我手上有高管们前期调研的报告，还有相关的会议纪要，你也先多了解一下背景。”

罗宾：“好的，谢谢！我先进一步了解调研的内容和相关会议纪要。”

3天后，米亚打了电话给罗宾，说：“A总他们后天上午有时间，我已经安排了和他们的碰头会。”

罗宾：“好的，我看过之前的项目调研，归纳了项目立项的2个原因：一是公司外部的市场需求起变化；二是我们目前提供的服务还满足不了这个变化。另外，管理层也提到做个线上培训的APP，我这里也准备了一下相关的资料和初步计划实施的路线图，项目章程的草稿还在起草中，尽量赶在碰头会前出来初稿。”

米亚：“好的，我先把会议邀请发出来。我建议草稿起草之后，我再安排1~2次碰头会。老板们的想法挺多的，我们还是先沟通一下，看看他们对项目的要求和期望是怎样的。”

罗宾：“好的，我看到会议邀请了，我们后天见！”

【案例分析】

虽说项目章程是出资人或发起人制定和发布的，但实际情况是项目经理向项目出资方或发起人收集相关信息，草拟后一起讨论确定的。所以，项目经理多数应该在项目章程发布之前就确定下来，以便他们能更好地参与确定项目的计划和目标。怎么准备项目章程，这个是体力活也是技术活。

（1）体力活

准备起草项目章程，项目经理往往需要花比较多的时间去阅读项目相关的文档资料，了解前因后果。另外，也需要确定项目章程的模板，以及借鉴参考之前相关或类似项目的章程等。项目经理需要针对了解到的项目背景、目标、高层级需求和范围进行资源和成本估算，并设计项目实施的路线图等。有时候，项目经理需要与项目商业分析师一起撰写项目的商业论证。如果没有商业分析师这个角色，项目经理还需要根据之前的调研报告和会议记录准备并撰写项目的商业论证。商业论证对于一个项目是否立项非常重要，涉及项目的投入与收益、合法合规要求、可行性研究和分析等。如果缺乏商业论证而立项，则可能项目虽然交付成功，但最终无法实现预期的收益。

这些工作都要求特定时间内完成，最后才能整理草拟出项目章程，工作量是巨大的。

（2）技术活

当章程草稿完成后，项目经理需要花时间，有技巧地与相关方沟通，特别是与高层管理者的沟通，对齐相关的要求和期望。与高层安排多轮的沟通会，如一对一访谈、多方一起的讨论会等，目的在于澄清并充分理解高层们的需求，期望和对项目的态度，充分沟通项目的相关高层级风险和假设前提。最终目标当然是让高层们对项目章程的内容达成共识，并给予后续的资源支持。