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一、并购战略要优先
先明确并购战略，再寻找并购企业。并购需要有战略眼光，要有前瞻性的并购战略规划。企业并购不是简单的业务叠加，需要企业高层进行科学决策，盲目的收购和扩张不可为。有些企业急于做大做强，片面追求多元化经营，忽视企业自身发展阶段，盲目收购了一些问题突出的中小企业。由于在管理、机制、组织、文化等方面没有及时做出调整，企业核心竞争力未能重新塑造，反而丧失了自我发展的能力。成功的企业并购要以战略为先，实现全方位的协同，包括战略协同、组织协同、业务协同、渠道协同等，真正实现“1+1>2”的并购效果。
七、潍柴动力赞助法拉利FI车队是喜是忧
众所周知，赞助FI车队是极为烧钱的举动，全世界范围内也就500强榜单上排名靠前的那些大佬有财力和兴致赞助，而一般的企业根本不敢问津。企业赞助FI车队的动因，一般是基于这三点：（1）显示自己财大气粗，实力非凡；（2）利用F1赛事的全球广告效应，支持在全球范围内的品牌推广；（3）制造轰动效应，赚取眼球，想一夜出名。F1虽与世界杯、奥运会并称为世界三大体育赛事，但其影响力在地域上却极不均衡，可谓东方不亮西方亮。在西方国家因迎合了西方人崇尚冒险、释放激情的文化而十分狂热和风靡。但在中国则明显缺乏文化土壤和群众基础，水土不服，热衷观看此项赛事的人并不多。笔者曾经在上海赛车场看过一次F1中国大奖赛，因忍受不了震耳欲聋的马达声和了无趣味的转圈追逐，无奈中途离场。这样一个与中国文化背离甚远、收视率极低、在国内热度不高的运动，一家未上世界500强名单、以柴油发动机为主营业务的国企山东潍柴动力竟烧钱赞助，真是让人百思不得其解。起初2004年中石化赞助F1上海大奖赛就为人们所诟病。这家靠垄断富可敌国、业务集中在国内、全球化程度不高的企业，本来根本无需宣传品牌，却砸下天价赞助F1上海大奖赛，同时花巨资在央视做广告，就是一场于国于民都无甚益处的疯狂举动。而规模、实力与中石化相比简直不可同日而语的潍柴动力，却在时隔10年之后，于2014年4月赞助了F1法拉利车队。其花费虽比不上中石化的豪掷千金，却也能断定必是天价，非一般民企可望其项背的。我们来看看潍柴动力官方公布的赞助F1法拉利车队的原因。据潍柴动力官方所说，此次赞助行动，是为了提升品牌价值，统一品牌形象，更加鲜明地体现出潍柴放眼世界的战略眼光以及宏伟的战略思想，不仅吸引着全球的目光，更展现出中国工业品品牌登上国际舞台的荣耀。潍柴动力依靠海外收购，业务一步步走上多元化，不断跨行业、跨领域发展，目前有整车整机、动力总成、汽车零部件和豪华游艇四大业务平台。能否整合好这几大板块，产生协同效应，本来应该是一件需要耐得寂寞和默默耕耘的事。但是决策者似乎更在乎吸引全球眼光、展示大国“情怀”和在国际舞台表现自身荣耀。这正落入笔者前文所述企业赞助F1的动因中的第三点：制造轰动效应，赚取眼球，想一夜出名。依靠赞助F1车队和赛事来推广品牌，一定需要持续的赞助行为以及广告、公关方面的配合投入，还要与品牌精神、品牌个性、企业的产品推广和市场开拓计划等整合协同起来，作为一整盘棋来走，而不仅仅是一个孤立的事件，否则就只是昙花一现，听到一声脆响而已。而做到这一步，需要企业内外部资源的有效整合，以及产品部门、销售部门、营销部门的联动，特别是需要高超的组织能力，这绝不是仅仅开几场发布会、接受几家媒体采访报道那样简单的事。可以断定的是，以目前潍柴动力的企业实力和品牌操作理念，根本无法做到持续性地烧钱赞助，也难以做到资源的整合和各种要素的联动。赞助F1车队和赛事在全球范围来看有逐步变冷的趋势。近年来米其林、普利司通、沃达丰、瑞士信贷、ING等国际巨头，都陆续宣布退出F1的赞助活动，国内的中石化、联想也先后退出了对F1的赞助。可见笼罩在F1身上的营销光环正在褪色，F1被炒高的营销价值正在回归本来。实力并不雄厚、营销手法初级的潍柴动力在这个时候高调宣布赞助F1法拉利车队，确实让我们捏了一把汗。
第三节 把平台做成阿米巴，企业才能做强（专业）
把平台做成阿米巴，核心的思想是把大的组织划分成小的组织。比如在柏明顿阿米巴公开课期间，如果想让课堂气氛好起来，一定要分成若干个学习小组来做。其实这样做我们是一个群体、一个组织，今天来听课的不是一个群体，而是一个组织。你分享他的目标，就变成一个组织了，就是把一个大的分成若干个小的组织。把平台做成阿米巴的好处，就是企业不断做强、专业化运作。通过构建“小而强”的平台和公司总部，功能齐全的“阿米巴”，完成了专业资源的聚焦裂变，及总部与阿米巴组织的功能转变。即增强了专业穿透力，又精简机构，培养精英团队，使企业不断做强。把平台做成阿米巴，将给企业带来三大改变：第一，企业总部功能改变：企业总部是价值创造平台，在阿米巴经营模式下，企业总部应成为在战略资源分配（资金、人才），各业务板块内部协同，战略投资，业务管理整合的资源平台。企业总部应更聚焦战略方向，提升企业整体的平台战略完善度。第二，阿米巴管理平台的形成：阿米巴管理平台，应该成为整合下属各子分公司资源，加强内部协同及专业支持的重要管理平台，也应该成为人才输出、资金输出、专业输出的重要源头。阿米巴管理平台的建设，需要科学规范的管理机构设置、职责分工、人才培养及晋升激励、鼓励激励政策推行，从而为未来的进一步的阿米巴整合与裂变，打下坚实基础。第三，阿米巴组织的建立：在阿米巴经营模式改造下，原有独自作战的部门将转变管理职能，获得更大的经营权利。通常是价值链两端职能整合成阿米巴，或者按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即阿米巴。阿米巴组织更聚焦于对成本效益的挖掘，释放出运营效率。而专业人才获得了阿米巴层面更广阔的发展空间，可创造更多的价值，也是对原有公司人才的晋升通道的开拓，一定程度上加强了内部人才成长的空间。【案例分析】韩都衣舍：平台+小组制互联网服饰品牌韩都衣舍，凭借“款式多、更新快、性价比高”的特点，在天猫平台上创下了多个销量冠军，2015年，收入达12.6亿元，净利润0.33亿元;它正是通过平台化组织来应对当前的不确定性，变“公司+雇员”的组织体系为“平台+个人”。这种变革不只发生在韩都衣舍，海尔、滴滴、联想、万科、华为……都在向“平台+个人”这样的组织方向转变，未来越来越多的组织形态或将朝此方向改变。一、扁平化组织架构韩都衣舍的组织架构非常扁平，目前拥有7大后台赋能平台，包括摄影、淘内运营、淘外运营、生产、储运、客服、其他职能，这7大平台共同为300个左右的“小前端”服务，最少的3人就能成为一个小前端。韩都衣舍的这种做法：一方面保持了前端团队规模的小型化和灵活性，更好地匹配市场需求并进行创新；另一方面也通过后台赋能平台有效地保证每一条业务线的高效运转，为试错和规模化提供可能性。通过这样的组织形式，韩都衣舍以较低成本实现了快速试错，实现了年上新品超过3万款，最大限度地满足用户对服装的快速多变的需求。二、一线员工做决策，领导者做投资平台化的企业，应对互联网的“快变”，“小前端+大平台”这种模式效率更高。在韩都衣舍，最小的小前端只有3个人，分别来自研发、生产/采购、销售部门。这3个人组织了公司中最小的细胞，但他们的权力一点儿也不小。只要看准了一个项目，比如判定下一季某款女装可能会成为爆款，就让这个3人小组放手去做，充分地调动了员工的主观能动性，就算失败了，试错成本也不高。每个小前端可以看作是一个产品小组，小组全权负责产品设计、生产和品牌运营，责、权、利对等，权力被下放到最小单元，自驱动加快决策速度。产品小组的责任在于设定销售目标，对库存、毛利率和产品品质负责，他们同时拥有确定款式、尺码、库存深度、销售价格、是否参与营销活动，参与打折的节奏与深度等。以往是企业中高层管理者才有的决策权，下放到了一线员工手中。三、小组的奖金分配并不是公司决定的，而是由每个小组的利润决定的小前端内部有着相当大的决策权，但是每个项目能否持续做下去，得到公司后台平台继续支持，有着“硬指标”来考核，那就是财务数据。因为韩都衣舍对每个产品小组的利益分配模式就是考核销售额、毛利率和库存周转率。小组的奖金分配并不是公司决定的，而是由每个小组的利润决定的，多劳多得。韩都衣舍会定期对300多个小前端按财务指标排名，从而决定为哪些团队持续提供资金支持，对排名高的团队进行资源倾斜，内部机制鼓励对前端优胜劣汰，有效保证对效益良好的前端进行资源支持。这样的组织设计，权力下放给了一线员工，管理者似乎被“架空”了。李舒指出，这恰恰是平台化组织，管理者角色发生了转变，要求也提升了，被赋予了新角色——风险投资人。四、平台型组织对每个人要求都要更加专家化和柔性化目前，韩都衣舍拥有16个自有品牌、4个合资品牌、10个代运营品牌，无论是合资还是代运营，都由小组自己决定。韩都衣舍内部，很多员工都想借助这一平台成就自我价值，比如创立一个品牌，成为韩都衣舍的经典款等。小组成员少则3人即可，多则15人，来自不同业务线的同事按编制自由组团，业务骨干为组长，撰写出商业计划书提交给公司类似风险投资机构的团队，风投团队决定投资之后，小组就可以运营了。而风控团队的责任在于，根据团队的市场表现，做出是否继续出资支持的决策。比如分配初始金，对明星团队调拨更多的奖金，进行B轮、C轮投资;协调绩效不佳的团队成员加入其他团队，更好地分配资源等，同时避免公司内部冲突和资源浪费。平台型组织对每个人的要求都要更加专家化和柔性化，人人必须成为专家，自我监督、自我管理和自我提升。五、业务单元实现了“责、权、利”相对统一韩都衣舍采取“基于产品小组制的单品全程运营体系（IOSSP）”组织，如图1-5所示。这样的弹性组织实现了对产品在设计、生产和流通销售中的各个环节进行全程数据化跟踪，实现了针对每一款商品的精细化运营，是核心竞争力。每个小组内部自成一个比较完善的体系，作为基本业务单元。各小组之间既互相支持、互相配合，又存在一定的竞争关系，在最小的业务单元上实现了“责、权、利”相对统一。其赋予了员工的充分参与权，调动起员工的积极性，使员工充分发挥作用，全程监督与管理每一个单品。图1-5韩都衣舍IOSSP模式图韩都衣舍的平台模式将传统科层制企业的直线型职能制推翻并重组，从设计师部、商品页面部及对接生产、管理订单部中各抽出1个人组成1个小组。每个小组要对一款衣服的设计、生产和销售承担责任，小组提成根据毛利率和资金周转率计算。在这种阿米巴组织模式下，每款产品都以“产品小组”为核心，全程相关业务环节配合均采用数据化、精细化的运营管理，在最大限度发挥互联网优势、实现“大规模C2B定制”同时，有效解决库存问题，保证以极高性价比给予消费者更多的选择。平台化企业的诱惑力在于，不只能够成就设计师这一类人群的创业梦想，数据分析、产品营销、销售……各个环节都有机会。除了原创品牌，韩都衣舍也有买手品牌，买手们经过大量的市场调研，准确把握当下的流行趋势，对大品牌在不侵权的前提下进行改动，既与大品牌有一定的相似度，又有韩都衣舍自身的特点，紧跟流行元素，这就考验买手品牌团队对市场流行趋势的把控能力。
现在与未来的合作
工业4.0很好地说明了现在与未来合作的价值和意义。在许多人看来，工业4.0就是一个梦想，其实德国提出工业4.0的概念不是凭空想像出来的，而是来自于现实。德国宝马集团在生产过程中有许多创新和试验，工业4.0的概念所讲的许多内容都来自于宝马集团的生产实践，他们对于汽车生产流程的一些尝试性改造后来都被写入工业4.0关于生产方式的内容里面。德国的西门子公司设立了一个一亿美金的全球性的风险投资基金，这个基金被称之为“未来工业基金”，主要是对创业公司的风险投资，支持创业。德国中部的凯泽斯劳滕小镇有家生产肥皂液的小工厂，看起来很不起眼，但就是这样一个小企业却是“未来工业基金”所投资的。这家企业的车间里有3个像医院里的输液袋似的大容器，这3个容器被悬空挂在工厂厂房里生产线的上方，大袋子里分别装着红、黄、蓝三种颜色的肥皂液。大袋子下面有一个软管，装肥皂液的空瓶子被传送带源源不断输送过来，肥皂液顺着软管流入到空塑料瓶里。看似很简单的生产流程，没有任何复杂的东西，其实不然。奥秘就在粘贴在空瓶子上的标签上，四四方方的标签看起来没有什么特别之处，其实它是一种高科技产品，是一种记忆芯片，存储着各种数据。当空瓶子传送过来的时候，芯片会告诉生产线为自己装入什么颜色的肥皂液，混合比例具体是多少，装完肥皂液后用什么样的瓶盖，贴什么样的标签等。这其实是很典型的工业4.0时代的生产模式，是工业制造业未来场景的缩影。所谓的现在与未来合作，也就是说将工业4.0所描述的理念在现在的工业制造业生产过程中开始进行实验，在实践中总结和提高。智能化生产不可能是突然降临的，肯定是渐进的过程，一步一步朝前走，最终抵达目的地。不论是什么类型和规模的制造型企业，都要积极拥抱未来，与未来合作。国家要推动制造企业与未来握手，规划建设智能化工厂示范区。作为企业也要自觉行动起来，尝试开展自己的智能化项目。不论是什么时代，商场始终遵循适者生存优胜劣汰的法则，不进则退。在全球范围内，国与国形成竞争关系，在同一个区域或国家，行业内的企业与企业之间形成竞争关系。即便到了工业4.0时代，市场竞争不会减弱，各种比拼仍然存在。未来工业制造的制高点是智能化。从全球看，在工业制造强国智能化制造已经开始起步了。
三部委联合发文
2018年6月21日，国家市场监督管理总局、农业农村部和国家卫生健康委员会三部委联合发布《关于加强食用植物油标识管理的公告》，公告称：“食用植物油的名称应当反映食用植物油的真实属性。单一品种食用植物油应当使用该种食用植物油的规范名称，不得掺有其他品种油脂。采用两种或两种以上食用植物油调配制成的食用油脂，产品名称应当依据《食品安全国家标准植物油》（GB2716—2018）的规定，标注为“食用植物调和油”，并在标签上注明各种食用植物油的比例。”公告内容，基本就是2013年国家卫计委《食品安全国家标准——食用植物油》（征求意见稿）中《标签标识的规定》内容的翻版。历经多年的调和油标识之争，自此尘埃落定。但是，同一份公告中，还列上了这么一句话：“转基因食用植物油应当按照规定在标签、说明书上显著标示。”这意味着，不含转基因成分的食用油，仍然被打上转基因的标签。时至今日，转基因原料食用油在和非转基因原料食用油的竞争中节节败退。市场已经完成了分化：转基因原料食用油承担“吃饱”这个第一基本属性的功能，解决低收入人群的温饱问题。非转基因原料食用油承担“吃好”这个第二基本属性的功能，解决中、高收入人群吃得更美味和更健康的需求。金龙鱼的痛苦就在于，它已经在转基因原料食用油上投入了巨额的广告并取得过巨大的成功。作为转基因原料食用油销量最大的品牌，这个历史包袱实在太大，是继续背着，还是把它卸下，真是一个难以做出的决定。金龙鱼陷入了进退两难的局面。2017年，调和油占小包装油市场的比重约25%，相比2012年40%的比重有了大幅的下降，但仍然是小包装油市场上仅次于大豆油的第二大品类。迫于市场压力，2017年1月，金龙鱼推出了金装非转基因版本的1:1:1调和油产品。但是这个产品的上市，让金龙鱼面临一个尴尬的问题。现在推这个产品，似乎就等于是向消费者承认，原先1:1:1转基因版本的调和油是个不够好的产品。而这让最高峰时一年贡献100多万吨销量的1:1:1转基因原料调和油情何以堪呢？历史越辉煌，转型越困难，因为沉没成本太高。尽管受到网络谣言、调和油国家标准、转基因标识等问题的困扰，金龙鱼仍然长年稳居中国小包装油销量排行榜的第一名，成为中国快消品市场上最广为人知的品牌之一。金龙鱼的成功，首先要归功于它是市场的开拓者，率先将小包装油产品铺向全国，占了先发优势。其次，金龙鱼有着遍布全国的工厂布局，和强大的经销商网络。第三，金龙鱼常年保持在央视等媒介投入巨额广告。最后，金龙鱼坚持以“健康”为核心的品牌定位，并在研发与营销上为此定位提供了强大的支持。英国著名品牌评估机构“BrandFinance”发布“2017全球食品集团综合品牌价值十强”排行榜，丰益国际以综合品牌价值83亿美元被列入十强榜单，成为亚洲唯一入榜的食品集团。金龙鱼品牌无疑在其中居功至伟。金龙鱼本已足够强大，再加上胡姬花、香满园和口福等品牌，益海嘉里稳稳占据了中国小包装油市场45%左右的份额。当前，益海嘉里、中粮和鲁花等几个巨头掌控了中国小包装油市场70%以上的市场份额，加上多力葵花籽油、西王和长寿花玉米油等，中国小包装油市场基本已被瓜分完毕。不过，小包装油是一个充分竞争的市场，消费者有着充分的自由。金龙鱼、鲁花等品牌虽然已如此强大，但是，只要是完全竞争、不存在行政垄断的市场，就一定存在新来者的机会。国家发改委都认为，在中国的食用油市场上，“没有企业能够操控食用油市场价格，国内食用油加工能力是过剩的，食用油品牌较多，消费者有足够的选择空间。”况且，食用油市场从来不缺乏以低价甚至跌破成本价参与竞争的品牌，其价格竞争没有底线，只有更低、没有最低。消费者不用担心除了金龙鱼就没有别的油吃，或者吃不到足够物美价廉的食用油产品。领导品牌一定是销量大才成为领导品牌。然而，销量一大就很难逃脱沦落于中低端品牌的宿命。以金龙鱼为例，其所销售的产品往往都不是最贵的，比如花生油低过鲁花，葵花籽油低过多力。虽然益海嘉里的体量占到了丰益国际的一半，但业务开拓还并不算全面。有许多业务，如棕榈种植、榨糖炼糖、生物柴油和化肥制造等，都并未在中国开展或分量很小。接下来，让我们打开视野，一起去看看丰益国际在全球扩张的精彩历程。
（三）文化建设实施“人以群分”
如果“文化建设不能用同一套标准来要求全部的人”这个思想成立，无须再争论的话，那么在此基础上提出的问题就是，能不能在技术上实现人以群分呢？答案是肯定的。1.“红线”：区分企业可用之人和必须淘汰之人首先，企业一定可以从文化的角度，描述出它绝对不能容忍的现象（任何一个现象本身或其背后，都是员工的某种思维或行为方式）。例如，任何人都不能将公司的人财物资源使用到非工作目的之上，否则企业就将变成人人谋取私利的道场。基于“不能容忍”的原则，我们可以界定企业的第一套文化标准，暂且称为“红线”吧！谁逾越了红线，干了企业不能容忍的事情，那对不起，请出局。这样就把企业可以用的人和必须淘汰的人清晰地区分出来了。2.非奋斗行为：区分一般劳动者与奋斗者将企业不能容忍的人排除出去之后，剩下的人理论上都是可用之人。但这一群“可用”之人到底该怎么用呢？站在组织的视角，企业家和他的权力团队一定希望每个员工都表现出符合组织需要的态度与精神境界。例如，“招之即来、来之能战”“奉献”“团队精神”等。这些正是企业需要文化建设与管理的根本理由，站在企业的角度都是对的，是必要的。但是对于员工来说，则不一定这么想、这么做。员工首先是来打工的，看中的是通过工作获取报酬的机会，而非冲着对企业家的认同或所谓的“老板魅力”而来。很多普通员工也不懂企业到底会有多好的发展前途，更不确定企业赚大钱了自己就必然能发财。所以他只抱着“打工心态”——我付出劳动，你给我报酬。我干得多，你就应该给得多，别的八竿子扯不着。这种人在企业里肯定为数不少。那作为老板或管理者的态度是什么？简单粗暴地把他们都赶走吗，在企业里只留下认同并且服从管理要求的人吗？相信大多数企业都不会这么干，因为尽管明知这些人没有文化认同感，但有时迫于形势，还得用这些人。那好！极端情况下只能假设这批人是绝不会改变固有的“打工心态”的，那还对他们提“少喝咖啡多加班”的要求吗？还能指望他在下班之后躺在床上仍在思考明天的工作吗？企业家不会这么做，但也不会重用他们，不会发自内心地与他们称兄道弟，更不会给予他们法律和劳动制度外的额外激励。一句话，对待这批人，基于雇佣关系，按劳动合同法办事。彼此利用，不谈文化，莫论情怀。假使有些人抱着打工心态来，因为种种原因，爱上这个公司，爱上自己的工作了，就可能表现出比“打工心态”更高层次的行为方式。例如，因为活没干完，他们便自觉加班；虽然领导没有清晰地交代，也没有明确的奖励办法，但他们不计较，先干活；因公出差，虽然按规定可以坐高铁一等座，但因为只剩下二等座了，他们也不会想方设法“搞”一张一等座的票拿回去找财务报销，等等。有此类行为方式的人就不再仅仅是打工仔了，而是成为与公司事业同行的“奋斗者”！怎么区分这两种人呢？有两种可能的思路，第一种思路是正向出发，列举所有奋斗者的行为表现，符合这些表现的就是奋斗者，剩下的则是遵循劳动法规进行管理的“劳动者”了。这条技术路线存在一定程度的操作难度：第一，一时半会很难穷尽所有的奋斗行为方式，而做不到这一点，就会立刻把实际上的奋斗者推到一般意义上的“劳动者”当中去，打击人的积极性。第二，文化意义上的标准往往比较抽象，不仅难以量化，甚至基于事实做评价和甄别也不容易。有一句话，叫作“不可度量就不可管理”。如果硬要去度量，则可能增加无穷尽的成本，甚至陷于烦琐中。这么做，还存在不可预知的“政治”风险，就是一开始，实际认证下来的奋斗者可能只占全体员工的一小部分，很可能打击别人的积极性，不利于团结和调动大多数人。第二种思路是遵循负向的排除法，列举现实中突出存在的，不符合公司导向，不如人意且涉及面较广、影响较大的“非奋斗行为”，并且遵循可基于数据而量化评价，或可基于事实而甄别的原则，予以管理——人只要未出现这些行为，就假设他是奋斗者！基于这个思路，甄别出在企业发展的当前阶段具有标本意义的“非奋斗行为”，这种方式容易评价，管理成本不大，操作性较强。并且从结果上看，被认证通过的“奋斗者”将占员工的大多数，有助于鼓舞士气和调动积极性。这是依据分层分类原则构建起的企业文化第二个标准体系。大体而言，华为也是遵循这个思路来甄别奋斗者，即员工只要自愿签署奋斗者协议，承诺“成为与公司共同奋斗的目标责任制员工，自愿放弃带薪年休假、非指令性加班费”，即可作为奋斗者享有相应的权益。3.高境界行为：区分高能量奋斗者和一般的奋斗者把一般劳动者和奋斗者区分开来之后，还不够。毕竟“非奋斗行为”这个标准虽然构筑了员工等级正态分布的基础，但还是比较低，起不到文化的牵引作用。从组织的期望视角看，企业家显然迫切需要找到一批人，他们具有更高的精神境界，如有大局观，能够站在全局的角度看待自身工作，从企业发展的大局出发审视自身行为，必要时甚至可以做出个人利益上的一些妥协与牺牲；如成人达己的精神境界，首先关注别人的感受，从别人的反馈中读懂对自己的期待，由此愿意在成就别人的基础上达成自身所想；如有使命感，做事不仅仅关注当下和眼前利益，更重视企业可持续发展的价值，愿意牺牲眼前的舒适去换取更加长远与幸福的未来。对这种人，企业家自然是愿意付出更大的代价来选用育留的。实际的情况呢？龙生九子各有不同，企业内部一定有一批高能量的奋斗者，理应把他们甄别出来，给予更好的对待，同时鼓励他们发挥更大的价值。甄别这群人的标准，就是我们说的“高境界行为”。它有两个维度：一是空间维度上，能够合理地处理好个人与团队、局部与整体的关系。在结果上无一例外地都促进了整体的福祉，反过来又成就了自己。二是时间维度上，能够合理地处理好过去、现在和未来的关系，积极适应环境变化，不断学习并与时俱进，总是能够透过现象看本质，既能仰望星空，又能脚踏实地，一步一个脚印前进。在企业的三层文化标准中，“红线”是最清晰的；“非奋斗行为”总体上也应当可以基于事实来度量。相对来说，“高境界行为”比较抽象，虽然导向清晰但不那么界限分明。不过没关系，因为高境界行为只“管”少数公司最为关注（也是对公司价值最大）的对象，所以即使管理成本高一些也值得。明确高境界行为的甄别标准和程序，同时结合专业能力与创造力方面的表现，我们就能找到谁是企业发展所需要、最有未来价值的高潜人才，就可以把他们收入后备人才库，重点关注和帮助他们成长，大胆给他们压担子，让他们有锻炼的机会，尽快脱颖而出。在组织与管理学意义上（非企业治理意义上），企业就是由企业家和干部群体构成的权力团队。他们的态度和境界将对企业的发展产生根本意义和深远意义上的影响。所以，必须遵照这些高境界行为标准，来监察组织内部目前身处高位的干部群体，看他们是否配得上组织的期待和股东的委托。如果结果表明他们不能，或状态上存在隐忧，组织就需要有针对性地干预，不论使用何种手段。正如华为所宣称的，对待干部，唯有锤炼。久经考验之后，“从泥坑里爬出来的是圣人”，“烧不死的鸟是凤凰”，才能肩负起组织所赋予的使命。4.公司的三类“宝贝”：干部、高潜人才和英雄模范在组织生活中，还有一些人，他们的才干不足委以重任，潜能或也已充分释放，但他们仍然具有较高的能量，就是通常所说的“雷锋”。在劳动态度和精神境界上，他们任劳任怨、兢兢业业；在工作情感上，他们忠于企业，值得信赖；在人际关系上，他们是周边公认、群众服气的英雄与模范。这样一批人同样需要基于高境界行为标准而甄别出来，授予他们合理的荣誉及相应的待遇。要求干部以身作则、率先垂范，用文化引领和影响团队，达成组织的目的；期待高潜人才越来越多地脱颖而出，成为带动公司发展的新型“火车头”；不让“雷锋”吃亏，形成人人都想当“雷锋”的氛围。这些都是在充分发挥高能量奋斗者的带动作用。正是这种管理和带动，将造就更好的干部，更多的高潜人才，更浓郁的人人争当“雷锋”的氛围。这才是真正的企业文化落地，也才是企业人才管理提升的方向！总而言之，从文化与人才发展的角度讲，企业的管理就是管好五种人：第一，把不能容忍的人淘汰出去，基于劳动合同关系用好一般劳动者，发挥他们的价值，但并不依靠和依赖他们；第二，用“非奋斗行为”甄别出奋斗者，给予他们差别化的对待，使甘于奉献的“雷锋精神”蔚然成风；第三，依据高境界行为标准，结合专业能力与创造力的评估，找到决定公司未来成败的高潜人才，留住他们，给他们机会，帮助他们成才，锻炼他们成为企业的接班人；第四，对已然身居高位的干部，尤其是高中层干部，基于高境界行为标准，加强管理和约束，不断地敲打，在战略实践、任务实践和领导实践的熔炉中把他们锤炼为“凤凰”，能承载企业所托；第五，尊重英雄的贡献，宣扬他们的优秀事迹，使他们发挥模范的带动作用，真正在组织里形成人人争当“雷锋”的氛围，而不是“人人都说雷锋好，只是自私舍不了”。这是一套全新的文化管理逻辑，依此构建起来的文化管理体系就绝不仅仅是宣传和说教，而是扎扎实实地与人力资源的机制建设挂钩。话说到这里，我们倒要反思一下，自己所在企业的HR体系是基于态度分层管理的吗？对奋斗者，除了劳动合同规定的那些待遇之外，我们能给和给了他什么；对高潜人才，合理的选用育留模式又是怎样的？为了留住他们，每一次都需要特事特批还是已经构建起独特的机制？对英雄劳模的管理，达到了人人争当“雷锋”的目的吗？如果答案是否定的，则任重而道远。
理念三：PDF环——同一件事用三种不同的方法来做
一个耳熟能详的说法叫“每天进步一点点”。实际上要做到这点是非常难的，因为基于习惯的力量，人们总是愿意投入时间和精力重复做一样的事情，而不管这件事情是正确的还是错误的。“改进”听起来容易做起来难。从这跟角度看，复盘会是一件很神奇的事情，它能够将“改进”变得触手可及，能够让企业实打实地绩效提升。万达董事长王健林很重视工作复盘。他要求，每个地区的万达广场（商业地产项目）在开业三个月内必须复盘，让每个地区的好经验、坏教训都能够在整个万达集团的内部流转。可以说，复盘会给万达带来了不小的商业价值。不止万达是这样，华为、联想、TCL、万通等等企业都在使用复盘会的方法进行绩效提升，国外的诸多优秀企业和组织也在用类似的方法对工作进行复盘。联想创始人柳传志极为重视复盘，他说：“复盘至关重要，通过复盘总结经验教训，尤其是失败的事情，要认真，不给自己留任何情面地把这个事想清楚，把事情想明白，然后就可以谋定而后动了。”在复盘中成长，几乎是联想集团最重要的管理方法论之一。联想集团内部有一个PDF环的说法，PDF环即Preview、Do、FUPAN：-​ Preview——沙盘推演。在做一个工作之前将大框架及关键细节都考虑到，并寻找应对各种可能情况的思路，最终明确取得胜利的路径。-​ Do——具体实施。按照预先设想执行。-​ FUPAN——在做完一件事情之后，总结出思维框架、关键点执行、特殊事件等方面的得失，然后分享分析。针对同一件事情，在预先演练时、实际工作中和复盘会上各做了一次，等于同一件事用三种不同的方法来做，这样的工作方法必然令团队的工作能力越来越强。当沙盘推演的结果与实际执行的步骤越来越一致，工作计划的成功率势必提高，相当于军事上的精准打击，这就是柳传志说的“从懵着打到瞄着打”。做好”FUPAN”有一些要点、注意点和工具。-​ 主题鲜明——在进行”FUPAN”策划的时候一定要明白，一个成功的复盘会，首先要了解的就是“为什么成功、我们究竟做对了哪些事？”或者“为什么失败，我们究竟做错了哪些事。”记住，”FUPAN”绝对不是浮皮潦草的总结、不是针对某个错误的批斗、也不是诉苦的吐槽大会、更不是邀功请赏的庆功环节……FUPAN的核心目的是学习和成长，如果有任何其他目的掺杂进来，会议的成效就会受影响。-​ 客观还原事实——将思考过程和执行情况进行客观还原，而非臆想或美化。这是需要注意的，一定要尊重事实，还原过程。-​ 与计划相对照——沙盘推演的结果是工作计划。唯有将计划和实际工作对照才能发现做得好的部分，或者找到相应问题。-​ 使用工具萃取经验——管理学上有一个KISS原则，即“keepitsimpleandstupid”——将复杂的事情变简单。复盘方法也有一个KISS方法，即“keep、improve、stop、start”69，将过程中总结出来的内容分为四个部分，需要保持的，需要提升的，需要停止的，需要开始的，所有参会者都可以从中受益——无论是KISS原则还是KISS方法，都对复盘会有很大益处。-​ 议程结构化——一个企业的FUPAN内容可以多种多样，但议程结构应该是类似的。核心议程由主持人掌控，通过询问“工作成果中的最突出点是由哪些组成？是由什么原因造成的？”、“成功的主观原因有哪些？客观原因有哪些？”、“失败的主观原因有哪些？客观原因有哪些？”、“最关键的成功（失败）因素是偶然还是必然？偶然因素是什么？必然因素是什么？”等等固定模式的问题将议程结构化。-​ 上级领导（不是部门领导）尽可能不要参加——“PUPAN”不同于汇报，如果上级领导参加，讲的人就会有意无意地希望表现出好的一面、文过饰非，不利于效果的达成。即使参加最好也不要发表意见，否则容易演变成批斗或者庆功。管理者一定要明白，PDF方法之后的必要工作是“固化流程”，即通过反复分析和复盘，将最优化的解决问题方法固化下来，形成规范的流程清单，以达到将经验沉淀为流程的目的。普罗诺弗斯特把防止插入中心静脉置管引发感染的步骤写在一张纸上，这些步骤分别是：（1）用消毒皂洗手消毒；（2）用氯己定消毒液对病人的皮肤进行消毒；（3）给病人的整个身体盖上无菌手术单；（4）戴上医用帽、医用口罩、无菌手套并穿上手术服；（5）待导管插入后在插入点贴上消毒纱布。……普罗诺弗斯特和他的同事在随后的一年中一直对清单进行跟踪。试验结果令人惊奇：插入中心静脉置管10天引发感染的比例从11%下降到了0。15个月后，在此期间，只发生了两起置管感染。统计显示，在约翰·霍普金斯医院，清单的实施共防止了43起感染和8起死亡事故，并为医院节省了200万美元的成本。70如此简单的流程固化（最简单、最容易实施的流程概念是清单）就可以取得如此不可思议的成果！总结一下，PDF环通过用三种方式作同一件事，然后进行工作拆解、经验萃取、有效学习和固化流程，对于企业有诸多好处，包括提升工作计划的成功率、总结经验和教训、形成更优流程、降低学习成本、促进文化开放、提升组织黏度等等。此外，可以想见，不断的优化改进能够让团队取得越来越好的绩效。
损益之道的核心
“然必惩忿窒欲、迁善改过而后至”。君子终日乾乾，就是早晚都能够把这种警惕之心保持。那么怎样才能够保持呢？就是要“惩忿窒欲、迁善改过”。周敦颐先生这里用的这两个词，并不是随便拿出来用的，而是损、益这两个卦中最重要的指标。损、益二卦在《易经》里面，也是非常重要的两个卦。传说孔子在读《易经》的时候，读到损、益二卦时，喟然长叹。跟孔夫子学《易经》最得力的弟子子夏，发现了老师在那里长叹，于是走过去请教：老师啊，你为什么叹息呢？孔夫子于是说了一句相当经典的话：“夫自损者益，自益者损，是以叹也。”他说我在这里体会到了，如果你能够舍己，恰恰就会得益；如果拼命地想为自己谋私利，反而会有损失。他就对子夏说了这么一个很辩证的道理。但是，子夏觉得这个事情很难办啊，于是就问道：“然则学者不可益乎？”就是说，按照这种说法，我们学习《易经》或者其他的文化，想要得到好处，是不是就得不到呢？是不是就不应该得到好处呢？孔子回答他说：“天之道，成者未尝得久矣，夫学者以虚受人，故曰得。”并不是说我们学习就是做无用功、不可以得益，我要告诉你的是“天之道”。如果你真正体会到这个“天之道”，才会知道其中变化的奥妙。“未尝得久矣”，就是说任何东西得到之后，未必会长久，是会发生变化的。真正会学习的人，他是“以虚受人”，内心是要空下来，要处人之下，虚以待物。这才叫做真正有所得。我们看佛教的《金刚经》，也是说要以“三轮体空”的方式去六度万行。三轮体空，就是虚以受人嘛。那天心理姐姐给我们上灾后重建心理辅导课时也说，志愿者们到灾区去做心理干预或者心理辅导，得要有“慈悲不沾身”的功夫才行。心怀慈悲但是不沾身、不执著，这就是虚以受人。冯老师的《信心铭》讲解到最后的时候，也说了一句话：“信心、信心，我们要信的是什么呢？就是信那个不可得的东西。”孔子这里说“以虚受人”，恰恰才是真正能够称之为“得”的东西。我们常说“为学日益，为道日损，损之又损，以至于无为。”要达到这么一种状态，才是真正的大有所获、大有所得。所以在学习损、益二卦的过程中，我们要看到孔子与子夏的对话，实际上点出了损益之道的核心。
二、如何培养改善变革之心
对比不同企业的精益改善后我们发现，不同的企业员工参与程度不同，所收获的改善成果也不同。员工的参与程度是员工变革之心的外在表现。因此，如何培养员工改善变革之心就显得十分重要，是全面精益改善能否获得成功的关键。改变一个人的行为很难，改变一个团队的行为更是难上加难。关于促进变革和改善的思考有许多，以下是对三种培养改善变革之心的思维和方法进行的对比分析，以便读者从中找出最高效的培养员工改善变革之心的办法来。（一）第一种：培训先行的思维最具代表性的思维是这样的，即管理培训→学习吸收→改善变革，然后收获成果。改革开放以来，国内绝大多数企业基本上走的就是这条路。企业花钱把专家请进来培训，或者付费把员工送出去学习，做了大量的功课，为的是管理者和员工能够学以致用，并通过积极行动收获改善革新成果。但事实证明，通过管理培训和学习吸收，让管理者和员工拥有改善变革之心的情况少之又少，转化率极低。即使有少数员工因为管理培训获得了改善变革之心，甚至尝试采取改善革新行动，也会因为势单力薄和各种阻碍而慢慢消沉下来。可见，这种做法投入大，成本高，收效甚微。在三门峡地区有一家企业，为了提升管理水平、促进变革，在公司内组建了高、中、低三个管理学习班，请了许多专家教授讲学，花去了不少经费。可是两年之后，管理一切照旧，更不能奢望收获改善革新成果了。最终企业高层找到了我们，3A顾问通过调研发现，那些经历了两年管理培训的成员确实懂得了许多管理思想，知道了许多管理工具或方法，但是他们并不清楚如何学以致用。更不可思议的是，他们还因为学到了许多高谈阔论的论调而倍感骄傲，非但没有反省自己不能学以致用的原因，反而把矛头指向一线员工，认为管理水平不能提升是因为员工素养和能力太差。（二）第二种：目睹先行的思维第二种思维是：目睹问题→感受压力→改善变革，然后收获改善革新成果。显然，这种思维要比前一种思维更接地气，更有可能取得成果。把问题展示出来，让管理者和员工目睹问题，通常会唤起他们想改变现状或挑战目标的情绪。只要引导得当，培养他们改善革新之心，促使他们采取改善革新行动是有可能的。事实也是如此，我们看到有些企业把各种管理问题张贴在管理看板上，并要求相关责任人限期解决问题。只要高层具备较强的领导力，往往这些问题会得到较快、较好的解决，并收获改善革新成果。还有些企业领导人善于采用走动式管理，在各管理现场指出存在的问题，并且要求相关部门责任人记录并跟进问题的解决，也能收到相应的改善革新效果。当然，这种一事一议做法的结果是，改善革新效率太低，与企业领导的全然付出相比，显然“性价比”太差，不值得推广。当然，也有企业采取了更聪明的做法，聘请一批IE人才，要求他们每天到现场发现问题，直接参与解决问题或督促相关责任人解决问题。这样既可以避免公司领导的亲力亲为，还能够扩大解决问题的规模，理应收获更多的改善革新成果。但新的问题又来了，这种工作模式通常会引起员工的反感甚至抵触。自己的问题每天被别人指指点点确实产生被冒犯的感觉，这是一件十分不体面和伤自尊的事情（问题的所有权被侵犯）。笔者就接触过这样一个案例。某企业领导认为现场改善革新速度不够快，为了加快步伐，从外部请了一位经验非常丰富的IE专家，授权他在全公司范围内找问题，并督促员工改善。因为专家技术精湛，总能敏锐地看到各种浪费，同时他又十分敬业，对员工的督促毫不留情，一时间革新改善进度确实很快。但是好景不长，有一天员工聚众罢工，问其缘由，答案是这位IE专家很厉害，干脆让他一个人把所有事情都做了。为了平息事态，老板不得已忍痛割爱，把这位敬业的IE专家辞掉了。类似的事情还在许许多多的企业里面重复着。（三）第三种：行动先行的思维经过长期的顾问实践，我们提出了一种全新的改善革新之心培养模式，即行动体验→收获自信→改善变革，然后收获改善革新成果。经过多年实践检验，发现这个模式在培养改善革新之心，促进员工参与方面十分有效，而且快乐、和谐和可持续。与前两种思维相比，这是一种转化率最高的改善变革之心培养模式。第二种模式是从展示并让员工目睹问题开始，而我们倡导的模式却是启发员工自己发现问题和动手解决问题开始，出发点不同，收获的成果也大不相同。大致的做法如下：第一，选取某一类（而不是某一个）与员工当前的意识和能力相匹配的问题，制作识别、记录和解决此类问题的实用教材。在改善革新之初，通常选取如整理整顿或小布局调整等简单问题比较合适。第二，针对所选类别的问题，对员工进行细致的解说和讲解，并确认相关员工是否真正理解如何识别和解决此类问题。第三，具体辅导这些员工识别、记录和解决所选类别的问题，并手把手指导他们用指定格式把改善革新成果进行总结。第四，有计划地组织改善案例发表会，让员工代表就一些有典型意义的事例发表讲解，接受公司领导和同仁的检阅和喝彩。这样做的好处是显而易见的，我们始终把员工看成是现场的主人，是识别问题和解决问题的主体，变被动解决问题为主动解决问题。让员工亲身体验识别问题和解决问题的过程，不仅有利于员工意识和能力的提升，更重要的是可以帮助员工尽快树立信心和培养兴趣。如此循环往复，我们可以不断升级问题的广度和难度，持续提升员工识别问题、解决问题的意识和能力，并逐步培养优秀的改善革新文化。有这样一个事例非常有启发意义。我们辅导深圳一家世界500强企业的工厂做精益改善，为了提升某条生产线的生产效率，我们按照以下步骤展开工作。第一步，我们结合这条生产线的特点和浪费问题，制作了一份简单易懂的关于《动作分析和效率提升》的学习资料。第二步，我们对生产线共80多名作业员工进行了一次集中培训，用录像和图解方式细致讲解工序分解、动作分析及消除浪费的事例和方法。与此同时，我们还针对效率提升工作进行了动员，建议大家来一次识别浪费和消除浪费的竞赛，看谁做得好做得快。第三步，我们给每位员工发了一份工序分解分析表，动员每位员工如实记录自己工序的每一个动作及动作时间。第四步，所有员工在约定时间内积极提出并具体实施减少甚至消除浪费的改善。用了不到三个月的时间，这条生产线效率提升了近40%，受到了公司高层的高度赞赏。从此之后，这条生产线的员工信心倍增，改善革新之心被完全点燃，成了全公司改善革新活动的标杆。这个事例告诉我们，亲身体验解决问题的过程，要比目睹问题更能激起员工改变的愿望，更能培育改善变革之心。
第四章营销团队管理——沟通篇
爱的欢喜
台湾制片人、导演陈玉珊曾在采访中被问到过，观众们认为《狼殿下》的偶像剧特质浓烈，台词、bgm的感染力特别强，背后的原因是什么？陈玉珊回答到：可能是我们团队的风格。我们很喜欢这种台词，比如渤王射星那场戏，“你这样是没办法射穿我的心的”，写出来的时候，我称赞得不行。我们就喜欢角色给我们的酥麻体验。他讲恶毒台词的时候，我们也很想杀他。我给编剧的要求都是，不准用“廉价”的方式表达，这部剧从头至尾都没有一句“我爱你”，因为“太廉价”（直白），几乎我的戏都不太说这种话。我们在用那种暧昧而不说，但说出来又恰到好处的方式。（对文字诗情画意的把握能力。）我觉得陈玉珊导演的表达很有建设性，就像“我爱你”三个字，如果直白表达，说得太多，大家就会出现审美疲劳。文字的巧妙之处在于写文字的人能够通过不同的文字组合达成“我爱你”的效果。还有一点，中国人骨子里是怯于说：“我爱你”的。哪怕用英文：“Iloveyou.”也绝对不会直接表达“爱”。这与我们的文化属性和多年来的教育有关。百年润发的文案：如果说人生的离合是一场戏，那么百年的缘分更是早有安排。人们的骨子里，总是会期待着“一生一世一双人”，所以当Darryring婚戒提出广告语：“一生只送一人”时，它重新给市场上的消费者带来了一个全新的购买钻石戒指的理由。Darryring之所以这么宣传，与他们的定位有关。凡是购买Darryring戒指的人都要提供身份证，进入系统后，只能给一位爱人赠送，不可再为他人购买。这样的设定让很多相信爱情的男女为之动容。“一生只送一人。”给了大众“唯一”的感觉。那种喜悦感代表了“纵使弱水三千，只取一瓢饮”的浪漫。“我们，依靠着的两个人，叫「从」一而终。”出自林晓同钻戒，同样给人十分浪漫的感觉。文案将人字组合，利用拼字把“人”变成“从”而后引申到“从一而终”，仿佛能在字里行间感受到“至此不渝”的情感。这句文案特别像求爱时的誓言，由我变成我们，一个人加上另一个人，从一而终。“为你做的每件小事，都是爱的证据。”出自大仁哥陈柏霖为珠宝品牌PANDORA代言的广告文案。一个人爱不爱你，从小事上就能够看出来。平日里的嘘寒问暖，节日里的细心浪漫，时不时的关切和动不动的想念都是喜欢和爱的证据。如同滴滴打车的广告文案：真正喜欢你的人，24小时都有空；想送你的人，东南西北都顺路。王品台塑牛排的广告语：只款待心中最重要的人。三种类型的文案，代表了三个次第，从承诺到细节。不同的切入点，但是情感却一样的真挚，都保有爱的喜悦。日本有一家叫做“吉乃川”的酒厂，为了打开女性市场，从2011年开始到今天，每个季度都会推出一组文艺风海报，从不间断，张贴在从新潟到东京的上越新干线车厢内。每一张海报配图都是一个从新潟县去到东京工作的女孩子，配的文案也是关于她的世界，吉乃川把哪些话统称为“东京新潟物语”：东京新潟物语系列文案：1、昨天和妻子喝酒了真美妙先醉倒的竟然是我2、酒两个人分着喝就会觉得更暖那来自雪国的夫妇可真叫人艳羡3、他跟我告白了这一次我想要慢慢地谈一次恋爱4、第一次和爸爸一起喝酒是从我小时候开始爸爸一直有喝的那种酒5、东京有我喜欢的人新潟有我喜欢过的人6、开始工作了在东京的男生面前还从来没有喝过酒7、喝醉了的她像雪一样融化了文案内容不多，词句都是淡淡的，但是我们还是能感受到文字之下的情感。有点像我们中国的北漂、沪漂们，离开自己的故乡去大城市打拼，遇到了爱与关怀，也格外的珍惜彼此的缘分和所处的机会。妻子们的浪漫旅行4文案：1、看过人间风景听过世事爱意不及有你的风景你给的爱情2、我们曾是流浪世间的音符邂逅了爱情完整了彼此人生的旋律3、让不解成为理解让不同成为认同因为相爱所以偏爱4、情话是漫长婚姻的调味剂一句亲昵，一句爱你便足矣让爱情历久弥新5、给繁星空收藏今夜的爱意我永远记得每个爱我的你芒果台（湖南卫视）综艺中的文案有很多值得我们借鉴的部分。温暖抓心的文案恰到好处的出现在视频中。类似于片中某些片段的注脚和观感，仿佛以观众之心去思考和畅想，用恰到好处的文字戳中观众的心弦。讲到爱情，有唯一，但也总会有悲欢离合。爱情之所以伟大和难以琢磨与控制，因为爱情不仅仅只有浪漫感。所以铁达时有一句广告语这样写道：唯有时间，让爱更了解爱。他还有一句广告语是：在一起，昨天今天明天，都是圆满。有一部广告中，设定了男女主生活在一个结婚需要签约的城市中。签约时约定的时间越长，收费越便宜，时间越短收费越高。男主的工作是一名结婚签约员，每日游走在不同的家庭，有的人续签，有的人断约不再续，每天都能看到形形色色的婚姻，往往并不像人们最初想象的那样美好。他和自己的女友也因为是否要结婚引发出危机。他遇到一对非常有趣的夫妇，白发苍苍，但是依旧一年一续。男主问为什么？老爷爷说因为老伴生病之后记忆力衰退，所以他想每年都跟她求一次婚。直到后来老爷爷突然一下子签了100年。男主十分诧异。老爷爷解答说：因为老奶奶时日无多，他想预约她的下辈子。虽然有人在婚姻中遇到痛苦和折磨，但是同样有至此不渝的爱情和美好。男主想通了以后与女朋友和好如初，并说出了那三个字：我愿意。广告围绕着文案：Timeislove。唯有时间，让爱更了解爱。更应了那句：“爱情是，永远有和好的捷径。”（出自宜家文案）铁达时还有另外一句特别经典的广告语：不在乎天长地久，只在乎曾经拥有。这句话由香港传到内地，影响了非常非常多的人。而我个人也非常喜欢周润发与吴倩莲以“天长地久”为主题拍摄的铁达时手表的广告。广告中没有对话，故事发生在战争年代。周润发饰演了一位空军，吴倩莲饰演了与他相爱的妻子。两人结婚后过着非常幸福的生活，但是战争让两个人不得不分离。作为一位空军，周润发上战场前的一刻留给妻子一块手表，背面刻着：天长地久，四个字。这代表了他们感情的见证，但是随着“不在乎天长地久，只在乎曾经拥有。”广告语的出现，我们知道也许那一面就是最后一面。以喜悦的婚礼为开场，最后以“天长地久”为背景的拍照为结束。我们的心被广告故事所影响，感受快乐，感受悲伤，还有不甘心与期待，全然的都放进了一个故事，一句“不在乎天长地久，只在乎曾经拥有。”的文案里。也许是故事太出色了，后来被创作成一部电影，由吴倩莲与刘德华主演的《天若有情3烽火佳人》。电影中的男主英勇战斗完成了任务，最后活着回来，给观众一个happyending，满足了当年对广告片悲剧情结的耿耿于怀。文案创作有时候是十分有趣的，因为文字的组合可以出现在很多地方，有时是一个海报有时候是一部广告片，更可能通过你的文案创意改编成一部电影。所以，文字可以变化，情境可以有很多种，但是情感是相通的，为爱而喜，为爱盟约。“Markyourman。”出自《广告狂人》，SterlingCooper给BelleJolie做的口红广告。如果提到爱只有轰轰烈烈一定是不完整，加上了生活中的平淡与真，也不够。关于爱情的小心机，小窃喜，不同于用生活相处中的细节去表达爱，更像是一种暗度陈仓、一种昭告天下的霸气。这种感觉不仅剑走偏锋，更让人会心一笑。暗恋在爱情中也当有一席之地。比如：“这个世界，总有人偷偷爱着你。”出自999感冒灵感恩节走心视频广告文案。比如：“每个惊喜背后，都是开不了口的我爱你。”出自唯品会2017年周年庆广告《开不了口》文案。例如：杜蕾斯214遇见爱系列文案1、只要我一发呆你的样子就钻进我的脑子里见鬼以前我的脑子里可全是吃的啊2、为什么我这么一个无比害羞的人一下子就再也不害臊了那是因为你啊我的小甜心3、走好几个星球的寂寞长途只是因为想给你一个抱抱4、当我总忍不住要给你发“吃了吗”“在干嘛”等等有的没的无聊微信时我就知道一切完了杜蕾斯的文案不仅有“擦边球”，也有合时宜合氛围的粉红泡泡出现。恋爱中男女的小心思被公之于众的时候，总会像扣动扳机一样，将心动之感传递给看到文案的人。在广告文案中发现告白时用得着的土味情话。如：人生百年，你是回味，我是甜味。——麦当劳心里藏了好多事，酸也是你，甜也是你。——淘鲜达好吃的甜点最爱的你，需要的时候都不缺席。——饿了么幸亏你出现，够我欢喜多少年。——《亲爱的客栈》我愿和你浪迹天涯，但我更想和你一起回家。——某地产广告你呀，到时别忘了，用甜甜的笑声，款待我。——不详一面之交，终生难忘。——陈克明面条伊利畅轻有机表白瓶广告文案：触动了因为相爱而在一起的人。“人一生会遇到约2920万人，两个人相遇的几率是1/2920万分之一这座城，在960万平方公里之上偌大世界，只有我俩。在一起，你一言一语我都爱听，连标点符号都爱。今天，你必须听见我的，我爱你现在，全世界都请退下，因为……你可以吻我了相爱难得，就是再难也值得如同畅轻有机酸奶难得1/1600万国土面积伊利有机牧场孕育730天土壤自然净化无化学残留360项严苛检测3种丹麦进口ProABB益生菌畅轻有机表白瓶让，我们相爱吧！”伊利用难得的爱来唤起大家对产品的信赖之心。因为爱，总想给对方最好的。如文案中提到：相爱难得，就是再难也值得。用爱中的难得同化出产品的“严苛检测”、“自然孕育”的难得。为消费者带来了优质产品难得而来的体验感。林肯Navigator系列文案：一、坚定在我们年轻的时候，一切不值得畏惧可以为任何心爱之物展开一场坚定的战争伤痕累累斗志昂扬就像是林肯Navigator的笃定和无畏他闪闪发亮的瀑型进气格栅和巨大的车灯都在庄严自然地宣布着必胜信心而那庞大的车身更是给所有的路人以强烈的吸引力和压迫感正像是青春诱人灿烂而不可逼视二、永远不要说再见这张著名的年轻清纯笑脸现在要游走四方展开一场漫漫旅途唯一的目的是寻找她的波板糖英雄无论在任何时间节点或者这尘土飞扬时间的任何地方她什么也不畏惧，什么也不忧虑只是想着最后的甜蜜结局她的英雄抱着她坐在葡萄藤架下那是夕阳西下的春日夜晚流着牛奶和蜂蜜迦南之地所以和她一起踏上旅程的只能是林肯Navigator就像它的名字一样，领航员它在没有星星的夜里用5.4升V8发动机强劲有力的嘶吼向她起誓一定会帮助她找到心中微笑的男子奋不顾身，死不足惜因为她决定----永远不说再见三、细节她时时刻刻想象着旅程结束的那一刻他终于邂逅的样子所以永远在空闲时刻对着镜子端详自己准备好最蛊惑的表情和柔软的身体。这么多年的寻找之后她最终决定也许只有细节才能真正的决定一切所以她的Navigator当然也有无数细节比如开门后会照亮门边的后视镜射灯可以遥控开启的尾门玻璃还有行李箱里的按钮它控制着第三排的座椅可以做40/60的打开折叠这些小小的不言的细节就像是草原上夜里零星灯火在她最失望的时候呵护着她让她别放弃四、内心在纷繁的旅途中，她开始回头看着自己的心而不是只考虑袜子的网眼大小搭不搭配今天的裙子其实内心和外表总是不一样的吧就像这一路行来的Navigator巨兽般的威压面孔之下，是精致到美丽的内饰胡杨木、特级皮革、光滑的镍质部件和白色的发光二极管宛如果冻般通透和干净这也就像她---见多识广的眼神之下却是敏锐如玫瑰书篱的小小心理。五、快乐对于青春来说旅途更像是一场高尔夫球赛得意或失意虽然仿佛有确定的标准但真正球飞进洞的快乐却和标准杆数没有什么联系那是因为她笃定相信，她总会找到他所以不怕浪费时间，她只要舒服安心而已所以她对旅途的伙伴Navigator盛赞不已它那275MM的超宽米其林低噪音轮胎和气压宛如男人宽阔的肩膀和有力手臂让她可以安枕无忧地享受生活带来的一切乐趣六、鸟瞰Navigator走在路上的时候可以方便地对别的车子一览无遗因为它的车身高将近两米座位的高度也有一米多驾驶者就像国王般高高在上几乎可以看到所有其他司机的头顶和他们惊愕的眼神这就正像她对爱情越来越游刃有余连活佛六世达赖仓央嘉措也在最有名的情诗里问：“在极短的今生之中，邀得了这些宠幸，在来生童年的时候，看是否能再相逢？”七、柔软在寻找他的旅途上她慢慢的学会变得柔软好像是贝壳用伤口把砂砾变成珍珠她开始学会温柔对待她的车子好像那是宛如朋友家人的忠实宠物所以这个大块头家伙也对她全心全意像是萨摩耶犬般智勇双全300马力动力和2.5吨自重之外打开车门就会自动伸出电动踏板以及可以电动调节高低的油门和刹车踏板所以她可以随心所欲驾驭这庞大怪兽方方面面都能选择最合适的位置。林肯Navigator用七段文案描述了一个动人的寻爱故事。汽车的外观、设备和优势分别通过不同的形式在各个分段中的故事中呈现。不太清楚林肯的受众是否以男性居多，但是通过阅读文案，让很多女性多了购买林肯的理由。justus系列文案：1、你就是我的唯一一颗蚌壳中只会有一颗珍珠，当蚌壳感到无力时可以随时紧抱珍珠，如同JUSTUS一样无私的拥抱，而只有你才能成为我生命中唯一的珍珠。2、我就爱你的温暖一个壳里只能住一个蜗牛，当蜗牛觉得疲惫时可以随时钻回那个温暖的家，如同JUSTUS一样无悔的付出，因为只有你才能让我的家变得无限的圆满。蚌壳与珍珠、蜗牛壳与蜗牛，两者与爱和家庭、责任联系在一起，以一个个比喻让我们感受到爱与承诺的力量。如果单身，步履不停的文案可以拯救你：“光克重就是普通毛衣的3倍，寒冬里暖到足以代替一个怀抱。”“高领毛衣，有没有被男朋友搂着脖子的温暖。”“天生好脾气的牛仔短裤，能勾搭你任何一件上衣。”爱别人，更要爱自己。懂得欣赏自己是美德。2020NEIWAI内外春夏大片文案：TOTHETRUEBODY：致我的身体：Lessismore平胸，真的不会有负担Giftedbody，giftedmind.承认胸大，反对无脑I'velovedthisbodyfor58years,andstilldo.我58岁，我依然爱我的身体Part-timemom，full-timeme.成为妈妈后，我没有丢掉自己Idon'tcallitabelly,Icallitextracharm.我喜欢我的肚腩，喜欢我的人也喜欢它内外邀请了6位不同年龄、不同身材的女性，分别演绎体态之美。对于身材的美，不是别人说了算，而是自己对自己的欣赏。她们展现出来的独立、自信与真实，才算得上是真正的女性之美。想起辣目洋子的写真，将清新自然演绎的非常透彻。她在镜头下非常的可爱，笑容能融化一切的感觉。所谓的自信美，只和自己的内在（心）有关，跟身材没有半毛钱关系。Youaremorebeautifulthanyouthink。——多芬Dove做最舒服的自己，就是性感。——维多利亚的秘密对于爱的表达，站在子女的立场看家庭看父母，是一个很独特的视角。长大后的孩子还是孩子但也是大人。用大人的眼光看父母的成长与家庭的变化，时间感伴随着亲切感自然得被搬上了纸面。万科棠樾—游子归系列文案（该系列广告曾获得第19届广州日报华文报纸广告奖最佳文案和全场大奖。）01游子篇我的心先于我的人回来它的心先于它的形来回因为去美国读书，走的时候大哥给金毛取名[小布什]。几年一晃而过。那边的小布什下台了，我家的小布什却大的不敢认了。原以为，它会冲我汪汪，没想到它不吭声。我才站稳，它就围着我绕。蹭的我满身都是激动的雨水。可那眼神，亲切的还和以前一摸一样。小布什——你不是在流泪吧？02新衣篇多少人看到了父母的童真几个人看明了爸妈的情真妈妈一直都爱美，一年里有好多日子都会制新装。可能，穿什么衣服做什么，就是她的一种仪式。我这出去几年回来，肯定也成了她的又一个节日。当然，MSN里妈妈告诉我，一大家子刚刚搬进了棠樾国宅。大哥二哥和我们，各得其所的户型，回家岂止是双喜啊。妈妈，我懂你的心思，房子不同了——心还是一样的对吗？03思念篇你在的时候你就是一切你不在的时候一切就是你她在我们家了。大家都认了她。虽然她爸妈离异，一份文员的工作做得好勤力。知道我今天到，她特意在家。不同的姿势，同一种心情。我们自己的房子就在上面，她昨天跟我说，[住什么样的房子是视野的高低，在什么样的房子里牵挂谁是我的高低]。呵——你要不要那么纯情啊小琼？04归来篇妈妈在意的永远是儿子的变化儿子在乎的永远是爸爸的距离爸爸你一定是又落在后面吧。我知道。你的心情一点不比妈妈淡，我也知道。小时候我就不大记得了，长大后你是没再拥抱过我。我一直都好敬畏你、怕你。记忆中差不多都是你的教训和责骂。你那么有追求，你已经很对得起你那个时代，我都理解和知道。你不说什么，可无论多远，我都感知到你的存在。只是——爸爸，你老了哦。“只是——爸爸，你老了哦。”一句对谈式的回问，让父母老去的话题变得轻松了许多。伴随着我们的成长，父母也会老去。面对父母的白发苍苍，越来越觉得自己做得不够好的点就会随着时间而冒出来。但是文案中将“理解”作为了主轴。成长面临的是懂事和知道很多事情没有所谓的理所当然，还有父母的责怪都是爱的不同方式的表达。芝华士父亲节长文案：因为我已经认识了你一生因为一辆红色的RUDGE自行车曾经使我成为街上最幸福的男孩因为你允许我在草坪上玩蟋蟀因为你的支票本在我的支持下总是很忙碌因为我们的房子里总是充满书和笑声因为你付出无数个星期六的早晨来看一个小男孩玩橄榄球因为你坐在桌前工作而我躺在床上睡觉的无数个夜晚因为你从不谈论鸟类和蜜蜂来使我难堪因为我知道你的皮夹中有一张褪了色的关于我获得奖学金的剪报因为你总是让我把鞋跟擦得和鞋尖一样亮因为你已经38次记住了我的生日，甚至比38次更多因为我们见面时你依然拥抱我因为你依然为妈妈买花因为你是一位了不起的爷爷因为你让我的妻子感到她是这个家庭的一员因为我上一次请你吃饭时你还是想去麦当劳因为在我需要时，你总会在我的身边因为你允许我犯自己的错误，而从没有一次说“让我告诉你怎么做”因为你依然假装只在阅读时才需要眼镜因为我没有像我应该的那样经常说谢谢你因为今天是父亲节因为假如你不值得送CHIVASREGAL这样的礼物还有谁值得这篇文案被称为大卫·阿伯特的传世之作。内文非常细腻的描述了儿子和父亲之间非常和谐的父子关系、家庭关系；他们之间是家人也是朋友，更是父子。用细节描述爱与关怀，是文案最高境界的表达。最后如文中所提倡：父亲节，如果要送礼物，恐怕只有CHIVASREGAL能匹配了。再次升华孩子对父亲的爱。杭州万科“老友新邻”系列文案：昨日旧知己，今天新邻居曾经发小曾经同桌曾经共事而今几近相忘于江湖想念不如相聚相闻不如相邻圈子更近一些走动更勤一些友情更老一些我能在文案里看到兄弟情，联想到曾经的战友曾经的辉煌曾经的并肩，往后余生退役了、退休了，依然能够像年轻时候一样勾肩、谈心、共饮一杯。奇葩说7文案：家不是讲道理的地方家是因为爱而存在的地方这句话出自蔡康永在一道辩题中的发言，让人感受到了温暖。有时候对错哪有那么重要，与其站在自己的角度喋喋不休争个对错，不如抱抱家人。
第六章分拣单打印流程：信息究竟有多重要
老史拿过一张分拣单，对佟伟说：“入库流程讲完了，下面是分拣单打印流程。”佟伟不解地问道：“分拣单打印还需要流程吗？不是从系统里直接打印就可以吗？”老史摇摇头，说道：“你说的那叫分拣单打印，而不是分拣单打印流程。分拣单打印流程关系着订单信息，是否能进入仓内的实际运营层面。你说订单信息有多重要？”佟伟老实地答道：“要多重要有多重要。”“对了。”老史笑着说：“就是要多重要有多重要。而分拣单打印流程，就是为了给这件重要的事情保驾护航。流程主要分为四个部分，一是分拣单制作，属于信息部分；二是制作方式是什么样的，是一单一打，还是多单联打；三是打印顺序，是按时间打印、按波次打印还是按什么规则打印；四是分拣单打印出来后如何分配任务、如何领取分拣单。”佟伟皱眉说道：“听起来还是挺复杂的。”老史道：“是的，仓储管理中没有哪个环节是轻易操作的傻瓜环节，都是有其内在逻辑的。下面给你一一展开。”
  
    
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