热门：快消品零售营销老板
第七节正式协定：亲兄弟明算账
经常有人问，某某（前老板、前同事、朋友、同学、老乡）拉我创业，答应给百分之多少的股权，不过只是口头约定，没有签署任何书面协议，这事靠谱吗？或者现在出现某某问题了，我该怎么办？这种问题有个共性，就是股权分配只是口头约定，没有工商登记，也没有任何协议。
一、达成合作
四川格林格电器有限公司（以下简称格林格电器）2003年于成都创立。出身艺术专业的余董事长，却对电子和空气动力学技术产生了浓厚的兴趣。他发现了传统吸油烟机无法吸净厨房油烟的原因所在，并充分运用自己的知识储备和市场上业已成熟的技术对传统吸油烟机进行颠覆式创新和技术改造，经过多次试验，终于取得成功并获得多项国家专利。余董和他的技术攻关团队将这款具有颠覆性的新一代厨房吸油烟机命名为“旋流吸油烟机”，格林格电器也因为这款产品的诞生而创立。2008年双剑与格林格电器达成战略性合作。合作协议签署后，我与余董事长有过一次悠闲的交流，说悠闲是因为我们俩坐在一个安静而浪漫的咖啡馆里，交流的主题紧紧围绕他所感兴趣的“拿来主义”技术改造。在舒缓的背景音乐中，他告诉我格林格电器未来的构想。吸油烟机是第一个具有颠覆现有行业技术局限的新产品，第二个颠覆性产品也已经试制完成，那就是涡轮增压燃气灶。该产品所采用的依然是市场上成熟的现成技术，但却颠覆了当前市场上所有燃气灶的技术高度，涡轮增压灶将在燃气的节能上超越同类产品，并有效提升燃气燃烧度和降低燃气使用率，燃气节能率达到30%以上。“你能想象出手机一样大小的洗衣机吗？”余董微笑着问我，我摇了摇头，感觉不可思议。“对，”他说，“第一次听说的人都会有这样的反应，但在格林格电器却是一个真实的必然，因为我们已经攻克了技术难关，进入后期解决制造问题了。”“其实其原理是很简单的。传统洗衣机仅仅是采用了分子剥离技术，利用水和化学洁衣剂（洗衣粉）作为媒介，然后模拟人手相搓的原理进行旋转，以达到衣服的洁净。事实上分子剥离技术还可以运用其他原理完成，如超声波、红外线等，这些都是成熟的技术，在格林格电器并非难事……”他说，“我们的技术颠覆性产品源源不断地在诞生：燃气热水器、高效杀菌消毒柜等。这样的技术创新，那些传统的生产企业和品牌是不会去做的，因为一是技术和思想所限，二是现有产品销售不错，何必搬石头砸自己的脚来颠覆自己的成熟产品呢？所以格林格电器注定了是一家颠覆型的黑马企业，我都不知道未来的格林格电器会成为一家什么样的电器公司……”余董的脸上泛出一丝明显的兴奋神色。说实话，在接触格林格侧斜式吸油烟机之前，我都不知道厨房吸油烟机竟然还有侧斜竖立在墙上的。技术人员告诉我，传统的吸油烟机都是悬吊式的，那是国内厂家最早从欧洲直接引进的款式。厨房吸油烟机的原理是吸口离锅越近，其抽油烟的效果就更好，而欧式油烟机是悬吊的，如果要离锅更近，势必要整体往下调低，但抽油烟机太低就会使炒菜者的头碰到罩壳；同时欧式吸油烟机的吸烟原理是根据欧洲人的饮食习惯而设计，他们擅长“煎”、“摊”，油烟很少，仅仅只是一些轻烟，而中国人炒菜喜欢旺火爆炒，所以产生的是浓烟，所以欧式油烟机的缺陷非常明显。要想吸油烟机的吸烟口离炉灶更近，只有一个办法，就是把吸油烟机侧斜在炉灶旁边。但因为距离炉灶太近，会使炉火被吸灭或因吸烟风力而使炉火不稳，所以，侧斜式吸油烟机必须解决一个实质性问题，就是既能侧斜，又能使炉火不被吸灭或产生炉火不稳！旋流技术便应运而生。旋流技术的核心原理是什么呢？格林格电器的技术人员告诉我们，要使空气形成一股强烈的动力，就必须促使空气围绕着一个点来旋转，旋转速度越快空气动力就越强。格林格电器原创的旋流技术，就是解决了传统风扇无法解决的技术难题——传统风扇扇动的空气是散的，无法聚焦到点上，而旋流技术促使空气流动聚焦到吸烟口上。同时旋流装置能使厨房的油和烟在旋转中彻底分离，残油旋流到油杯里，而烟被旋转吸出通风管道。据说，吸油烟机的通风管道里，即使使用十年也不会沾染一滴油渍，因为它送出去的完全是烟雾和气味。格林格侧斜式旋流吸油烟机的革命性就在这里，一是侧斜式可以使吸烟口离锅灶更近，且外观上更美观，厨房空间也更节省；二是旋流装置能使吸烟口与炉灶近距离而不吸灭炉火；三是能通过独特的旋流装置使油和烟彻底分离，从而达到完全的空气净化。根据国家有关部门技术检测，格林格旋流吸油烟机的吸净率可以达到99%以上，而普通油烟机最多只能达到70%。毫无疑问，我遇上了一款厨电行业绝对革命性的产品。
三、沟通应时刻注意的红线
投诉沟通是原则性要求最高的沟通之一，它是解决投诉的桥梁和纽带，如果投诉处理人员在沟通中没有节制，信马由缰，不但不能助力于投诉的解决，可能还会引发二次投诉，甚至使投诉升级。类似的例子举不胜举，因此，应时刻关注沟通的红线。
第五章如何开决策讨论会
决策是企业最重要的管理活动，几乎没有之一。多数企业的实际情况是，无论企业大小，决策会都开得都相当任性——重大决策基本都是一把手说了算，普通决策则是部门一把手说了算，如果觉得不够民主就投个票，民主投票结果不合心意再想办法改回来……多数企业的决策会议都有问题，其中一些问题是系统性问题，如果管理者不了解决策讨论会召开的相关理念和方法，会议模式很难调整过来。以下是病态决策讨论会的一些表现：-​ 决策会开成了漫谈会，谈话毫无重点，讨论没有效率、议而不决，白白浪费了时间却毫无进展。“议而不决”影响组织的决断力和执行力，是企业管理中的大忌。-​ 决策信息搜集不充分就随意拍板或表决。这是决策失败最常见的原因。-​ 会议用投票法来决定一些需要所有人支持的大决策，却用共识决策来决定一些小事情。恰恰反了，应该用投票法决策小事，用共识决策决定大事。-​ 领导固执己见，强力压服不同意见。在领导的权威表达之下，决策讨论会最终形成单一决策方案。这属于六种决策模式中的独断决策模式，该决策模式不一定是错误的，但在实际场景中要慎用。-​ 多是赢-输（单赢）类、妥协类、双输类决策，少有双赢决策。要了解这些类别的决策有何不同，逐渐向双赢决策靠拢。-​ 决而不行——花了很多时间精力做出了决策，几个月后发现没人执行或者执行完全不到位。这是企业中的常见情况，和决策讨论会的相关机制缺失有关。-​ ……究竟应该怎么开决策讨论会呢？本章从决策讨论会具体怎么开的角度，谈谈决策讨论会的前期准备、中期进程和后续跟进。决策是相当复杂的事情，本章会辅以七个重要理念细细阐述。即召集人和主持人需要二合一为决策会负责、四种决策模式、决策会的三类情境、从单赢决策到双赢决策、从个体决策到群体决策、重要决策会需要有不同意见、把“行动的承诺”融入决策之中。
1.不如做销售
我是一个小镇长大的青年人，感谢父母的培育，让我比亲戚朋友们多一点儿见识，在我学习不是那么拔尖的情况下，坚持让我考大学，最终上了一个二本普通大学，学的是通信专业。毕业之后去了一个电子信息技工学校当老师。在那个安静的学校里工作了三年，虽然教学组把我列为重点培训对象，但是我一看到临近退休的前辈老师，提着篮子跟大爷大妈一样买菜，我就不甘心，人生应该有更多可能性，而不是一眼就能看到自己今后人生的全部。我想去更广阔的天地闯荡，哪怕不能像张朝阳、陈天桥一样取得辉煌的成功，也至少能落得个小康、中产一样的生活。办完离职手续，我收拾好行李，来到北京。选北京不是为了别的，是因为自己之前在技工学校认识的一个设备厂家在北京，我跟他们提前联系好了，在那里做技术支持。在那家公司待了三个月之后，我改变主意了，因为技术支持不过是高级一些的技工，工资并不高，想要收入高，就得靠出差。公司里待遇最好的是研发人员，做研发的要求就高多了，一般是硕士学历，还要懂程序设计。不如去做销售！一次老乡会上，一个年长的老乡提醒我：门槛低，只要努力做就会得到回报，而且将来前途远大，世界500强的总裁80%都是销售出身……于是我找公司，要求转岗做销售。但是公司没有同意，因为公司只有一个销售，就是老板！因此我选择了辞职。很快我就为自己的冲动付出了代价。原来，在网上找工作不是那么好找的，之前的工作是提前找好了来的，当我自己投简历去找的时候，发现几乎所有的公司都在招有经验的销售。拖了一个多月，我受不了了，在住的地方不远的一家英语培训公司里找了份销售工作。这是一家面向少儿做英语培训的连锁机构，总公司在上海，在北京刚开始起步，开业差不多有一年了，校长Lisa是总公司从上海派过来的，三十出头，穿衣十分讲究，妆也化得精致，优雅而精明。校区里的销售也就是所谓的课程顾问，只有两个人，我和Alice，而我之所以应聘成功，就是因为我具有三年的教学经历，而Lisa觉得我作为体制内的老师，对家长是熟悉的。刚入职，Lisa让Alice带我。Alice长相普通，平时一副讨巧的样子，很会来事，说话从来不超过三句。基本上，跟着Alice学习，都得靠我主动问，包括公司的产品、公司的历史、行业的情况，还有我们的卖点。但是怎么说服客户付钱，Alice没有给我讲。
内审员_______日期_______
内审检查表（评分）内审不符合报告编号：××-04-128/A0内部审核报告四-4稽核与横向问责管代
一、经营产品不是越多越好
经销商存在的意义就是将厂家创造出来的产品价值高效地传递给终端及消费者，而作为渠道航空港，经销商是一个公共平台的角色，要同时和多个厂家建立合作关系，从而以最经济的成本实现高效的分销。因此，几乎每个经销商（只有极少数例外）都要同时经营多个厂家的数十款甚至数百款产品，这样一来就有一个问题，经销商经营的品类是不是越多越好呢？如果不是，经销商需要经营多少个品类才合适呢？这个问题的产生，和现实中经销商的一个行为密切相关，那就是不少经销商都偏爱于不断地接产品（包括品牌），这样做的好处就是，每增加一个产品或品牌，其整体的销售额就可以提高，而且这种做法非常简单，似乎不需要费多大劲儿，只要顺着已有的渠道不断增加产品就行了。这看起来不是挺好吗？不怎么费劲就能提高销售额，又怎么会有问题呢？首先，感觉到有问题的是厂家，当他们发现经销商经营的产品越来越多的时候，资源和精力就不能放在自己身上了，产品在市场上得不到足够的维护，逐渐导致销量增长缓慢甚至衰退，这显然不是厂家希望看到的。其次，感觉到有问题的是经销商自己，产品增多到一定程度后，有的经销商发现整体销量并不像当初想象得那样有很大的增长，有的新增产品销量并不大，有的新增产品销量不错但却挤压了原有产品的销量，还有的新增产品甚至造成原有产品销量的下滑，更严重的是，产品的增加非但没有提升销量，还导致整体利润下降。很多经销商都不明白其中的原因，其实是“边际效用递减”的原理在产生作用。所谓边际效用递减，就是指经销商通过产品数量增加而带来的效益，会随着其数量的不断增加而逐步降低，最后减少到零甚至会变成负数。这是一个规律，只要数量增加到一定程度，其带来的成效就一定会下降。举个例子，一个人饥饿的时候吃包子，当他吃第一个包子的时候会觉得非常好吃，此时他获得的体验是最大的，当他吃到第五个包子的时候就有点饱了，此时的体验就开始到顶峰了，如果再吃到第八个包子，肚子就会很撑，此时的体验就变差了，吃到第十个包子，就会撑出毛病了，可能还需要到医院去治疗。由此可见，这个人在吃包子的时候，虽然总效用是不断增加的，但每一个包子给他带来的效用增量（即边际效用）却是递减的。当他完全吃饱的时候，包子的总效用达到最大值，而边际效用却降为零；如果他还继续吃包子，就会感到不适，这意味着包子的边际效用进一步降为负值，总效用也开始下降。经销商的整体效益随着产品数量的不断增加反而减少，其背后的原理和这个人吃包子是完全一样的。出现这种状况，和经销商对自身的角色定位有直接的关系，从现实情况来看，单纯的物流配送商更容易出现这种问题，批发型经销商普遍缺乏足够的实力，而运营型经销商大多不采取这种汇量式的产品经营模式。之所以物流配送商经营的产品庞杂，就是因为他们认为自己是一个平台商，只承担产品的仓储和物流配送职能，已经投入费用铺设起了比较广泛的渠道网络，为了使这个平台的收益最大化，就必须不断往这个平台上增加产品，什么产品好卖就卖什么，产品越多，他们投入的费用就能够得到最大化的分摊，从而获得最大化的利益。实际上，由于物流配送商的核心业务职能被弱化，其市场必定受到专业化渠道运营商的挤压，再加上大部分厂家都缺乏足够的业务团队来维护和管理市场，物流配送商所经营的产品会逐渐疲软甚至淘汰出局，届时有生命力的产品都被渠道运营商掌控。物流配送商的平台怎么还会获得这些畅销产品的青睐呢？所以，现在一些经销商醒悟过来，有经销商这样对笔者说：“我以前代理了30多个品牌，现在只剩下9个品牌。”意思就是不再经营太多产品了，要做精做强。还有经销商说：“我现在要走专业化的路，以后将主要精力放在烘焙渠道上，成为所有面包房的供应商，为他们供应西式调料和烘焙原料，同时自己也开烘培连锁店。”这也是对其经营的品类从宽度上进行精简，聚焦后再从深度进行丰富，表明其发展方向就是要成为烘焙渠道专业运营商。这些经销商的做法是正确的，笔者一直在向经销商强调，产品做多只能在开始帮助你将规模做大，如果要做强，就一定要对产品做减法，将资源和精力聚焦在有基础、有潜力的品类和产品上，才能从根本上构建强大的核心竞争力。
七、抱怨你的产品质量和服务问题多
客户抱怨是为了让你有负疚感，从而获得更好的交易条件。有些代理商喜欢把A厂家与B厂家相比，然后把A说的一无是处。其实，明天他碰到B厂家的销售人员，同样也会把B贬得一文不值。更有些心怀叵测的商家，抓住厂家一些鸡毛碎皮的质量和服务问题，给厂家的销售人员造成心理压力。其实抱怨只是手段，目的只有一个，从厂家获取更多优惠条件，如价格、付款条件或要达到某种目的。部分销售人员对客户的态度过分谦卑，对他们的一些无理要求和指责只会点头称是。没有勇气反驳客户无端指责的销售人员，肯定会在生意中甘拜下风，最终向客户做出种种让步，损害到公司的利益。以柔克刚是对待这类客户的不错选择，不做辩驳只是微笑，但你心里很清楚，不会因此而让步。当然，也有客户抱怨的情况属实，那就虚心接受，及时向公司反馈，限期整改，给客户一个交代。
3.如何撰写调研诊断报告
与业界传统的调研诊断报告洋洋洒洒数万字，甚至一本书的厚度不同，我从独立做咨询第一天开始，撰写的调研诊断报告从来就没有超过一张A4纸。人们都说：“把简单的问题复杂化容易，把复杂的问题简单化就难了！”越是看起来简单的东西越是考验人的分析判断能力、归纳总结能力，没有真知灼见、洞察力和远见力，是不可能在简短的篇幅内呈现调研内容与问题诊断结论的。咨询师具有丰富的管理实践经验和专业的理论素养，才能举重若轻，才能如庖丁解牛，游刃有余。咨询调研诊断报告包含以下六个方面的内容：（1）企业概况。从企业提供的书面资料（企业管理需求与概况表）和自己的观察判断归纳而成，包括但不限于：企业性质、企业规模、成长年限、主要产品、主要市场、股东结构、员工人数、产值或利润。（2）管理需求。从企业负责人或人力资源负责人书面提供的资料中概括或节选。（3）问题表象。从调研座谈记录中归纳整理具有普遍性或独特性的问题或现象，不要求面面俱到，但主要问题又不可遗漏。表面上看好像是员工语言，如“大事小事老板一人说了算”“制度一大堆，除了扣款管用，主管自己从来不用”“问题成堆、会议成堆，就比会吹，工作不推”……（4）原因分析。这是真正考验咨询师能力的环节，对企业不良现象背后产生的原因，咨询师必须要言不烦，一针见血，直指要害，如针对以上三个问题表象就必须分析产生的原因：​ 老板大权独揽，没有决策机制。其中，老板大权独揽既是“大事小事老板一人说了算”的原因，也是企业没有决策机制的原因，也是一种现象。​ 制度形同虚设，管理人员带头破坏制度。制度形同虚设既是“主管自己从来不用（制度）”的原因，也是管理人员带头破坏制度的结果。管理人员带头破坏制度也是制度形同虚设的原因。​ 职责不清、权责不明，收入未与绩效挂钩，管理机制缺失，企业文化存在不良成分。职责不清，必然“问题成堆”；权责不明，必然“工作不推”；管理机制缺失，一定导致“会议成堆”；企业文化存在不良成分，一定导致“就比会吹”，这也和“老板一人说了算”有关，干部们只要让老板认可，哪管其他员工不满？如果企业有健全的绩效评定机制，工作成果与收入挂钩，干部们“哪敢乱吹”“工作不推”？（5）诊断结论。看病就得给企业一个说法，知道企业得了什么病，接下来才能谈如何“治疗”。诊断结论就是一句话，诸如“脑溢血”“肠梗阻”“经络不畅”“先天性基因不良”……“把脉”准不准，企业认不认可咨询师，就看这句话。这才是最见功力的地方！那么企业在成长过程中通常会有哪些病呢？咨询师必须要给一个准确的说法，如“成长型企业转型升级阵痛期”，或“企业文化先天性基因不良导致的癌症晚期”。（6）解决措施（处方）。这部分是诊断报告的核心，就是针对企业存在的主要问题一一列出解决措施或解决思路。我们知道一般把脉准的医生，开的处方基本上都能把病治好。把脉准，有能力治好病，医生才会开处方。有良心的咨询师对待“企业文化先天性基因不良导致的癌症晚期”的企业也是一句话——“你们另请高明吧”，只有那些处于“成长型企业转型升级阵痛期”的企业才有必要开处方，咨询师才有与企业深度合作的必要。为什么如此特立独行？我在调研现场就直接出诊断报告，此其一；其二，传统的调研诊断报告说企业问题的篇幅也很少，最多几句话；其三，我向一位资深的行业人士请教“为什么调研诊断报告看上去有一本书厚，可关于企业的现实问题却那么少”，他的回复是“就是要让老板看懵，这样显得我们专业”。他的回答让我另辟蹊径、单刀直入，废话不说，直指问题核心、直言解决思路；其四，到医院看病，医生开的处方都写在一张便签纸上，如果医生写一本医书一样的处方，要是重病，估计处方没有写完，人就没了。基于以上原因，我也开处方。咨询师不就是企业的医生吗？这样就形成了具有张氏个人风格的简洁独特的调研诊断报告格式。
七、经营者应尽的义务
《合同法》《产品质量法》等诸多法律、法规对经营者应当履行的义务，都做出了明确的规定。我们以《消费者权益保护法》为依据，列举出了经营者应当履行的15项义务：（1）依规经营义务（见《消费者权益保护法》第16条）。（2）接受监督义务（见《消费者权益保护法》第17条）。（3）保障安全义务（见《消费者权益保护法》第18条）。（4）召回危品义务（见《消费者权益保护法》第19条）。（5）诚信经营义务（见《消费者权益保护法》第20条）。（6）真实标记义务（见《消费者权益保护法》第21条、28条）。（7）出具凭证义务（见《消费者权益保护法》第22条）。（8）质量保证义务（见《消费者权益保护法》第23条）。（9）举证责任义务（见《消费者权益保护法》第23条）。（10）落实三包义务（见《消费者权益保护法》第24条）。（11）依法护悔义务（见《消费者权益保护法》第25条）。（12）消除霸王义务（见《消费者权益保护法》第26条）。（13）尊重人格义务（见《消费者权益保护法》第27条）。（14）保护隐私义务（见《消费者权益保护法》第29条）。（15）履行约定的义务。这些义务是依法经营的基础和标准，应深刻理解。
四、东南亚地区投资的对策
针对东南亚地区投资的不确定性所带来的一系列投资风险，为有效地降低风险，在确保投资安全的前提下，实现境外投资的收益最大化，相关的对策如下：​ 做足投前的可行性研究工作。涉及投资团队组建、政治、经济、税收、劳工、产业政策、行业监管、土地等宏观环境、市场环境、竞争环境、投资地的考察与调研、政府部门的对接等。​ 快速推进项目投中工作。积极协调各方资源，在确保合法用工的前提下，加快推进项目的实施和落地，降低政局、政策、监管、经济、安全等不确定性带来影响项目进程的风险。​ 合法经营、积极与政府部门沟通。项目投产之后，要积极同政府主管部门积极沟通，合法用工、规范经营，同时要遵守当地的文化风俗。要多关注所在国家和地区的政局、政策动向，在确保安全生产的同时，加快投资的“回收”。考虑到境外投资的不确定性风险，可以考虑选择1~2家资质齐全、资源丰富的国际化咨询机构（投资、法律、财务等第三方机构），借助第三方机构的力量来降低投资风险，实现投资回报。
第一节 产业链分析与战略澄清
集成供应链的构建要有初建精神，所谓初建精神就是假设企业现在从零开始构建，在这个基础上去思考应该如何去定位它、规划它、实现它，这样才能更好地摆脱对既有现实的惯性认知中的局限性，溯本清源地进行思考。从组织系统论角度，一个子系统的价值定位、功能定位都取决于母系统的价值定位、功能定位与系统结构，理清企业供应链的价值定位、功能定位，要先理清企业本身的价值定位、功能定位与系统结构。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载