经销商存在的意义就是将厂家创造出来的产品价值高效地传递给终端及消费者，而作为渠道航空港，经销商是一个公共平台的角色，要同时和多个厂家建立合作关系，从而以最经济的成本实现高效的分销。因此，几乎每个经销商（只有极少数例外）都要同时经营多个厂家的数十款甚至数百款产品，这样一来就有一个问题，经销商经营的品类是不是越多越好呢？如果不是，经销商需要经营多少个品类才合适呢？

这个问题的产生，和现实中经销商的一个行为密切相关，那就是不少经销商都偏爱于不断地接产品（包括品牌），这样做的好处就是，每增加一个产品或品牌，其整体的销售额就可以提高，而且这种做法非常简单，似乎不需要费多大劲儿，只要顺着已有的渠道不断增加产品就行了。这看起来不是挺好吗？不怎么费劲就能提高销售额，又怎么会有问题呢？首先，感觉到有问题的是厂家，当他们发现经销商经营的产品越来越多的时候，资源和精力就不能放在自己身上了，产品在市场上得不到足够的维护，逐渐导致销量增长缓慢甚至衰退，这显然不是厂家希望看到的。其次，感觉到有问题的是经销商自己，产品增多到一定程度后，有的经销商发现整体销量并不像当初想象得那样有很大的增长，有的新增产品销量并不大，有的新增产品销量不错但却挤压了原有产品的销量，还有的新增产品甚至造成原有产品销量的下滑，更严重的是，产品的增加非但没有提升销量，还导致整体利润下降。

很多经销商都不明白其中的原因，其实是“边际效用递减”的原理在产生作用。所谓边际效用递减，就是指经销商通过产品数量增加而带来的效益，会随着其数量的不断增加而逐步降低，最后减少到零甚至会变成负数。这是一个规律，只要数量增加到一定程度，其带来的成效就一定会下降。举个例子，一个人饥饿的时候吃包子，当他吃第一个包子的时候会觉得非常好吃，此时他获得的体验是最大的，当他吃到第五个包子的时候就有点饱了，此时的体验就开始到顶峰了，如果再吃到第八个包子，肚子就会很撑，此时的体验就变差了，吃到第十个包子，就会撑出毛病了，可能还需要到医院去治疗。由此可见，这个人在吃包子的时候，虽然总效用是不断增加的，但每一个包子给他带来的效用增量（即边际效用）却是递减的。当他完全吃饱的时候，包子的总效用达到最大值，而边际效用却降为零；如果他还继续吃包子，就会感到不适，这意味着包子的边际效用进一步降为负值，总效用也开始下降。经销商的整体效益随着产品数量的不断增加反而减少，其背后的原理和这个人吃包子是完全一样的。

出现这种状况，和经销商对自身的角色定位有直接的关系，从现实情况来看，单纯的物流配送商更容易出现这种问题，批发型经销商普遍缺乏足够的实力，而运营型经销商大多不采取这种汇量式的产品经营模式。之所以物流配送商经营的产品庞杂，就是因为他们认为自己是一个平台商，只承担产品的仓储和物流配送职能，已经投入费用铺设起了比较广泛的渠道网络，为了使这个平台的收益最大化，就必须不断往这个平台上增加产品，什么产品好卖就卖什么，产品越多，他们投入的费用就能够得到最大化的分摊，从而获得最大化的利益。实际上，由于物流配送商的核心业务职能被弱化，其市场必定受到专业化渠道运营商的挤压，再加上大部分厂家都缺乏足够的业务团队来维护和管理市场，物流配送商所经营的产品会逐渐疲软甚至淘汰出局，届时有生命力的产品都被渠道运营商掌控。物流配送商的平台怎么还会获得这些畅销产品的青睐呢？

所以，现在一些经销商醒悟过来，有经销商这样对笔者说：“我以前代理了30多个品牌，现在只剩下9个品牌。”意思就是不再经营太多产品了，要做精做强。还有经销商说：“我现在要走专业化的路，以后将主要精力放在烘焙渠道上，成为所有面包房的供应商，为他们供应西式调料和烘焙原料，同时自己也开烘培连锁店。”这也是对其经营的品类从宽度上进行精简，聚焦后再从深度进行丰富，表明其发展方向就是要成为烘焙渠道专业运营商。这些经销商的做法是正确的，笔者一直在向经销商强调，产品做多只能在开始帮助你将规模做大，如果要做强，就一定要对产品做减法，将资源和精力聚焦在有基础、有潜力的品类和产品上，才能从根本上构建强大的核心竞争力。