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案例二：推行绩效考核——HW公司推行工资改革和绩效考核案例介绍
：案例二我们讲了一个有关绩效考核的案例，下面我们再讲一个在食品厂推行工资改革和绩效考核的案例，有请广东欧博企业管理研究所的曾副总为我们进行案例讲解。：接下来再给大家分享一个在食品厂如何推行工资改革和绩效考核的案例。
1.如何让项目设计方案切合实际、持续可行
咨询项目方案不同于发表论文，不能图好看，更不能徒有形式而无内容。咨询项目方案是为了规范企业工作、指导员工操作或升级管理标准，因此，不能花里胡哨、好看不中用、务虚不务实，必须通俗易懂、简洁明了、没有歧义、方便操作、方便执行。由于企业规模、所处行业、发展阶段、人员素质等不同，咨询项目的方案设计必须体现企业特色，必须有鲜明的个性，故而不能千篇一律，也不能照抄照搬。因此，咨询专家不能越俎代庖，只能指导企业员工完成。具体操作步骤如下：（1）项目技术方法讲座。项目专家首先把方案设计的理论、原则、方法讲清楚，并在课堂现场指导撰写同类项目方案，然后对照讲课要求一一解读，让企业员工知其然，同时知其所以然。（2）项目方案任务分配。通常由项目专家提出分配原则和人员要求、时间要求，然后由项目办公室主任或项目秘书组织落实，保证让项目设计任务分配到人、计划到日。（3）项目方案草案撰写。项目系统设计师或任务承担者撰写方案草案，尽自己所能，完成后征求意见，请求同事帮忙，自认为基本达到项目专家要求时，再找项目专家指导修改。（4）项目专家指导修改。项目专家指导修改要因人而异，如果初稿水平尚可，可一次修改到位；如果距离达标水平相距甚远，则需要指出其存在的问题，指导其修改的思路或方法。初稿不达标，项目专家拿过来就改，虽然项目方案达标了，但企业员工没有真正理解，设计人员没有得到锻炼，这也无异于项目专家越俎代庖，并不可取。（5）组织项目方案审核。通常由企业分管副总或企业各单位负责人组织审核，由项目方案涉及岗位员工代表参与讨论。讨论遵循“集体讨论吵够，执行不折不扣”的原则，让与会人员畅所欲言，项目专家尽可能参与讨论，并在其中有意引导企业员工相互辩论，在辩论中达成共识。（6）组织项目方案审批。组织项目方案审批通常由企业负责人负责，如果企业规模大，项目涉及面广，企业负责人一个人忙不过来，则可以委托企业副总主持。参与人员、讨论方法与审核相同，只不过争议大、同现状相比改变大的项目，如果不是企业负责人主持审批的，就需要再次提请企业负责人亲自参加讨论、主持审批。（7）组织项目方案宣传培训。项目方案设计得再好，如果不被执行的人员清楚了解、准确掌握，执行效果肯定会大打折扣。项目审批通过的所有方案都必须分期、分批、分岗位进行培训，让执行者广为知晓、理解认同。安排培训时强调：所有接受培训的员工必须在所培训的项目方案上背书——我接受过培训，我认可，我执行，并签字承诺。企业一定要有专人收集存档。（8）组织项目方案试行。据介绍，高铁轨道修好之后，通常要空车跑一个月才正式载人行驶。高速公路修通之后，也是首先空车行驶，检查道路运行情况，确保安全可靠，才放行载人载物车辆，目的就是减少交通事故发生。我借鉴此法，项目方案小到一个流程图，大到一个绩效管理制度，都要模拟运行三个月，征求员工意见补充完善后再试行三个月，才开始宣布进入正式运行阶段，就是为了确保项目方案切合实际情况，持续可行。（9）组织项目方案总结完善。项目方案运行首年，项目专家会跟踪指导，做好项目运行情况分析总结，给企业干部员工建立样板。以后每年年度总结时，都必须继续照此操作：总结项目方案运行效果，并从中提炼本企业经验，广泛推广；同时查找项目运行不足，分析不足产生的原因，制定改进措施，并在下一年度列入实施计划。管理持续改善、不断优化，与企业技术创新一样，是企业发展永恒的主题。
三、流程能力评估
能力进行了分类及等级划分之后，流程能力的评估就有了很好的基础。在正式进行流程能力评估之前，还需要对流程能力等级与各种能力建立关联关系，通过流程能力矩阵来框定流程能力等级对应的能力要求。如下图所示：图3.18流程能力矩阵图3.18中，在流程能力矩阵图中，描述了不同流程能力等级对知识与技能的不同等级的要求，以流程能力等级为初学者为例，它要求基础能力中的快速学习等级为一级（一级最低，三级最高，下同），高效执行等级为一级；同样以专家为例，它则要求基础能力中快速学习等级为二级，高效执行等级为三级等。不同流程能力等级如何对应能力类、能力子类的等级，没有绝对的标准，需要根据公司的实际情况进行匹配，同时这个也不是一成不变的，业务环境发生变化可以随之进行适配调整。流程能力评估，分两个方面。对于流程管理专业组织的员工，流程能力评估与任职资格（胜任力）认证或评估是一体的，这个不需要做两套资料与两次评估。对于非流程管理专业组织的员工，流程能力作为通用的能力，可以单独做认证，也可以将其合并到各个职能岗位的任职资格认证或评估体系中；如果是采取单独做认证的方式，那么需要建立不同岗位对流程能力等级的要求，以便员工做任职资格认证的时候知道要晋升到什么岗位要做什么样的准备。
48.​ 如何在新的地方重获辉煌
在和CEO讨论干部时，林枫频繁提到一个观点，就是要在不同的场景中考察干部，特别是要创造新的场景，让干部有“从头再来一次”的机会，从中去发现自己、了解他人、了解组织，并增加对业务流程的熟悉度，增加不同场景下的工作经验，提升工作能力。林枫发现，大凡成功的管理者都有一种能力，就是在新的地方东山再起，重新获得辉煌的能力。这种能力的形成，往往是经过了多次从0到1、再从1到N的过程的历练，是一种宝贵的经历。林枫所在企业的CEO非常深刻的谈论过这一点：“新的管理者进入新组织后，不要先大肆谈论与引入原有的工作经验与做法，要先把自己打碎了，融进新的组织中，把事情整明白，把新组织中的人变成自己人，把业务搞清楚，并带领团队打过胜仗后，再把自己原有的东西（比如上一个单位的好经验与做法）放进来，你的价值和威望就真正形成了。“真正的厉害，获得别人认可只有两条：一是带领团队打胜仗或帮助别人打胜仗；二是别人真正认可你是自己人。”管理者要有三种能力：认清世界的能力，认清自己的能力，改变自己的能力。而管理者敢于承认自己不懂是成长的开始，不懂的时候就问最懂的人：“干这件事情最重要的是哪几件事情？”这样别人就会愿意教你，告诉你自己的经验，这就是你成长的机会。林枫也深深意识到，作为HR高管，要不断强化对业务的感知力，并落实到行动上，才能修炼出真正的能力。能在新的地方从零开始，带领新的团队做出新的业绩，建立自身的影响力，这本身就需要比较综合的各项素质能力要求，比如勤奋、谦虚、谨慎、情商、适应能力、灵活性、学习能力、规划能力、团队管理能力、领导力……这些素质能力的集中体现，就是结果与绩效。企业CEO与HR高管要注意观察这个人崛起的周期需要多长，有的人两三个月就能够在一个地方建立起新的影响力，站稳脚跟，并在短时间内大大提升了新组织的绩效、团队士气，发挥出价值，有的人则需要半年或一年。这就可以看到以上综合能力的强弱程度，以此来考察干部是很有效的。
31.魔鬼营销人的脱胎换骨
31.魔鬼营销人的脱胎换骨（六十七）破局营销的破局攻击其实不是目的，而是把原有的市场秩序给推到，然后，重新设置有戏规则，致使破局者以全新的参与者身份，进入到行业视野。如果破局者能以自己的市场行为重建秩序，那么，破局后的成就绝对就可以占为己有。 经过两个多月的努力，姜丰原在国内某大学的支持下，秘密完成了新产品的研发工程，并试生产成功。为了表明信心，姜丰原的研发团队将这一颠覆性的洗衣产品命名为“魔力洗衣晶”，在产品属性上制造了差异点。应该说，这是一种完全不同于传统洗衣粉的衣物洗涤产品，它除了具备传统洗衣粉的全部功能以外，还多了保护织物、亮新、芬芳及免皱功能。更为新奇的是，姜丰原改良了洗衣粉的粉末形状，将其压缩成块状，并按衣物的多少设计成相应匹配的体积和容量，使消费者能非常精确地投放。可以说，“魔力洗衣晶”完全是一种足以颠覆当前传统洗衣粉市场的革命新产品，完全符合消费者对环保健康产品的需求。   与此同时，我的策划团队也完成了“魔力洗衣晶”的推广策略设计，并准备以破坏性攻击的破局营销策略，帮助东原日化在竞争激烈的日化行业中突围成功。一周以后，我率领我的智慧团队，在东原公司的会议室向全体东原日化的管理层阐述了我的破局策略，并提供了此次操作这样一个策划项目，东原所必须准备的相关费用预算。整个策略和预算方案，获得了东原上下的一致通过。在提案会上，东原的管理层就这个方案的实际操作，提出了许多疑问，我都一一作答，直到大家思想一致。我总是觉得，一项全新的方案，肯定会存在不完美的地方，赞成或者拒绝的人应该都会有。关键是，当一个方案宣讲之后，大家所提出的各种疑问，我能不能准确回答，而我的回答又能不能令提问者完全释疑，如果是，那么这个方案有价值，如果我回答不了某些问题，说明这个方案有残缺，需要进一步论证和修正。为了确保此次破局营销的成功，我在姜丰原的支持下，针对东原日化的竞争风暴事件，设计了相关的组织体系和危机处理机制，确定由我和姜总担纲本次营销破局的正、副总指挥，有权力调动东原的相关资源来攻打这一仗。为了预防万一，我同时还要求每一位参与策略研究的管理层严格保密，并要求每个人递交10000元的保密费，保密费由姜总独自保管，方案准备前的紧张氛围，也促使整个管理团队非常重视，俨然一场生死攸关的大战来临。   考虑到相关的准备工作，我把本次破局营销的总攻时间确定为两个月以后的6月8日，“炸弹”引爆地点为重庆。因为我考虑到北京、上海等大城市的媒体势力都很强，而且各个媒体都有自己的势力范围，有些强势媒体都与目前的一些强势品牌有着较好的协作关系，说实话，我是怕自己一旦驾驭不了媒体，反而被竞争对手以经济势力和品牌影响力所操控，那将会给东原日化造成很大的负面影响，所以干脆选择边缘一点的重庆市。因为媒体本身是流动的，放在哪里引爆其实都一样，但操控度一定要有足够的把握，边缘一点的城市，显然在这一方面更容易把握，一线大城市的媒体，到时候只要他们能积极配合就可以。 因为项目原因，我一直往来于东莞和深圳之间。一方面公司里其他项目需要策略援助，有些执行中的策略性文案需要我及时把关。另一方面与汤汤的关系刚开始，我也不想有太长久的分离，毕竟，爱情最忌讳两地分离。每次回到深圳，我就约汤汤在外面吃饭。上海宾馆对面的“老大昌酒楼”是我常去的地方，因为在深圳，只有这家酒楼的上海菜是最正宗的。“你为什么不买辆车呢？”一次，我们稍微喝了点啤酒，汤汤好奇地问我。“是因为车祸的阴影吗？”“不是……”我回答说。“那是什么原因呢？”我告诉汤汤不买车的诸多原因，一是我现承接的策划项目基本上都是深圳以外的，出差比较多，在深圳的时间反而少；二是我的驾驶证已经过期，要开车也要重新考过，而考驾驶证又是一件很麻烦的事；三是我个人觉得不开车更自由一点，想去哪里随便扬手一招，出租车就能送你去哪里，而且，深圳的出租车比较多。当然，几年前的车祸阴影还是有的……我知道汤汤曾经很想去考一张驾驶证的，如果汤汤有了驾驶证，倒是可以考虑为她买一辆小车，毕竟，我们已经同居在一起，作为礼物送她一辆也很正常。最终我没把这个想法告诉汤汤。毕竟我们的爱情还刚刚开始。我们之间的磨合还需要时间。但有一次，汤汤却给我出了一道难题。那天她告诉我她怀孕了。我吓了一跳！我们之间的性爱虽然频繁，但每次，她还是很小心地进行药物避孕。因为她知道我不愿意戴安全套，所以，就只能每日服用一种进口的避孕药物。我从来没有想过要孩子，我们之间连谈婚论嫁都没有提及过呀！“你准备怎么办？”我关心地问她。“你来决定吧！”她一脸忧郁地说。“还是不要了吧！”我真实地说出我的心里话，“你看我整天东奔西簸的，哪像个成家的男人？”“嗯……”汤汤一脸的委屈，使我大为感动。我紧紧地搂住她，一阵狂吻。几天以后，汤汤按照医生的安排，去医院做了人流，我自始至终一直陪伴着她。回家以后，我又是忙这忙那地照顾她。一连照顾了一周时间，她才有所好转，并让我去忙公司里的事。虽然这件事，伤害的是汤汤的身体，但是我的心理也有了一丝奇怪的阴影，我都是三十好几的人了，照理也应该像正常人那样结婚成家生儿育女了，可我为什么不愿意有孩子呢？总之，我不想过这样的日子，因为一有孩子，两个人的爱情之中就出现了第三者，两人的爱情就会转移一部分到孩子身上，我的工作、写作和思考的时间也会被压缩和减少，我们的生活就会被日常琐事所控制……问题是，我始终没有和汤汤谈及过我们的未来，哪怕是描绘一下！我担心汤汤会不支持我对未来生活的观点，因为随着我最近几年来对市场、对营销，乃至对爱情和人生的思考探索，我发现我已经不是原来的我，我的头脑里包裹着无数稀奇古怪的想法，这些想法大部分是与社会大众所追求的生活方式大相径庭的，我需要时间与汤汤进行沟通和交流，而且，必须是在一种完全友好轻松的氛围中。但我一直没有，因为东原的项目比较吃紧，其他人一时还派不上用途，只能我亲自出马。我想，会有机会与汤汤谈谈的，毕竟，她是一个开明的女人。 （六十八）新闻公关是我驾轻就熟的营销手段。因为现在的消费者对广告有着本能的排斥，而对新闻，大家还是比较认可的。新闻公关策划的好，有时候远远比在央视投放巨额广告更有效果。东原日化的破局攻击战，我的核心武器就是新闻公关！    在我们精密的策划下，6月8日，重庆日报头条刊登了著名健康专家杨兆麟的一篇以揭露市场假冒伪劣产品为名的文章——《国内90%以上的洗衣粉含有大量致癌物质》，杨在文章中严正提出，目前很多洗衣粉产品中添加的荧光剂，含有对人体有害的化学元素，严重者甚至引发癌症，并呼吁有关部门出面干预，对现有生产厂家在原料和添加剂方面进行更为严厉的把控。文章惊动了重庆市工商执法部门，联合执法部门甚至立即出动，要求将商场中销售的所有洗衣粉产品进行封闭并勒令撤柜。   6月9日《××健康报》和《××日化导报》分别在显赫位置刊登了国家权威部门的严正声明：鉴于国家相关部门正在对现有洗衣粉产品做严格的化验，要求全国各地商场暂时禁止任何洗衣粉产品的销售，同时撤销全部洗衣粉产品的电视和一切平面广告宣传，违者将依法追究相关责任。   当天晚上，全国几乎60%以上的城市晚报、电视台及门户网站都在主要位置报道了洗衣粉的致癌风波，有些报纸还刊登了某读者的受害投诉，并要求提供巨额索赔，并委派记者跟踪采访，深入调查“风波”事件。   3天以后，全国90%以上的主流媒体都报道了这一新闻事件，并有部分品牌发出公告，表示愿意配合政府做好产品撤柜和消费者退货善后工作。   全国各地的消费者也对这一事件有了响应，很多消费者不敢用洗衣粉洗衣服而临时改用肥皂，而对厂家不负责任的行为指责，也通过口碑效应，传遍了大江南北。   一周以后，正在举国上下陷入一片“致癌风波”的恐怖舆论之时，《××经营报》、《××日化报》及全国各大门户网站的重要位置，刊出了东原日化以“颠覆传统洗衣粉产品，新一代绿色环保洗涤品隆重问世”为显赫标题的新一代绿色环保洗涤产品“魔力洗衣晶”的产品广告和招商广告，并用彩色字体发出公告：东原日化7月8日将在人民大会堂召开“魔力洗衣晶”的新闻发布会暨全国市场招商大会。   与此同时，中央电视台的新闻频道及全国各大卫视的娱乐频道，都发布了东原“魔力洗衣晶”的影视广告，一时间，“洗衣粉致癌事件”与“洗衣晶绿色风暴”这两件看似不相关，其实明眼人一看就知道两者之间必然联系的突发事件，成为整个日化行业乃至整个社会的两大热点。   有部分日化品牌的新闻发言人，开始利用某些媒体不指名地攻击东原日化是此次洗衣粉事件的幕后操控者，行业内及营销领域的相关专家也在一些文章中怀疑“致癌风波”系有幕后之手故意炒作，一时舆论沸沸扬扬，对东原日化非常不利。东原日化总裁姜丰原在新闻发布会上指出，东原日化早在两年前就致力于环保洗衣粉的研发工作，其新一代家庭洗涤新产品“魔力洗衣晶”产品也在几个月前就已经试制成功，但因为各项准备工作不足，所以一直没有上市销售，此次传统洗衣粉风波一起，东原认为这是绿色环保洗涤产品“魔力洗衣晶”隆重上市的最佳时机，所以仓促上市推广。关于“洗衣粉风波”事件，东原日化的新闻发言人、公关部经理胡晓娜小姐一再对媒体记者强调，这一事件和东原日化的新产品推广根本没有任何关系，东原日化只是按照企业的战略部署有计划地推进。如果一定要说到两者之间的关系，胡小姐解释，那也只是东原日化借助了这一事件的影响，毕竟，东原的产品是目前最先进最环保的新一代洗涤产品，无论如何，它都值得大力推广。   尽管有竞争对手及相关专家的指责，甚至有些品牌开始想方设法制造舆论来打压东原日化，但东原日化的新闻发布和招商大会还是取得了巨大成功，原定到会400人的会场，实际竟然暴涨到了1000多人，除了很多因为“洗衣粉风波”的敏感性而对东原的新闻发布会产生浓厚兴趣、自发前来参加会议的记者以外，其中大部分是全国各地的日化产品经销商。经销商们的思维很简单，无论东原是不是此次“风波”的幕后操控者，对于传统洗衣粉产品的市场担忧和新一代环保产品“魔力洗衣晶”诞生的市场背景及由此而带动的市场热点和市场前景，对拥有逐利本性的经销商们都具有难以抗拒的巨大诱惑。在此热潮的推动下，很多地区都来了经销商，并互相争夺经销权，由此造成东原日化“魔力洗衣晶”产品的全国渠道招商会成了区域市场经销权的拍卖会，会场的气氛空前热烈，令我这位事件策划人也深感意外。一个月以后，国家权威机构通过《××经营报》正式公布洗衣粉化验结果，洗衣粉中含有的荧光剂等化学元素，在一定的限量指标内，对人体无明显副作用，但如果含量超标，确实会对人体，尤其是婴幼儿的健康产生影响。公告称，今后国家权威机构将对所有生产传统洗衣粉的企业进行严格的产品检验，并要求生产企业严格按照国家相关规定生产，同时责令各地工商执法部门紧密配合，把好产品检验关。   至此，“洗衣粉有毒”风波宣告结束。各大日化品牌开始恢复洗衣粉的生产和销售，而东原日化的“魔力洗衣晶”却因这一突发事件一跃成为市场的宠儿，尤其是一些时尚妇女，干脆不再选用洗衣粉洗衣而改用“魔力洗衣晶”，东原“魔力洗衣晶”由此成为市场畅销产品。事后，姜丰原很快成为炙手可热的新闻人物，也成了整个日化行业的新锐代表，经常接受各类新闻和专业媒体的采访，而我自然成了东原日化的功臣，也成为姜丰原最亲密的朋友。一次，我们一起在他的客厅喝酒聊天，谈论起当时的策划风暴过程。   姜：“当时我非常担心策划失败！”   我：“我更担心，但我担心的失败，不是你想象的失败。”   姜：“我担心的是东原遭遇强势品牌的攻击，在媒体和渠道上进行封杀，国家机构出面辟谣……你担心的是什么？”   我：“我担心的是媒体不配合，导致我们策划的事件热不起来！”   姜：“假如真的失败了，后果会怎样？”   我：“不知道……但也不会怎样，因为无论如何，我们不会失败。”   姜：“为什么？”   我：“因为我们策划的基础是事实，是经得起考验的而不是无中生有！”   姜：“说说看？”我：“因为荧光剂确实有毒，只是不到影响健康的深度，所以，权威机关不会责怪你。我们只是找到了一个炒作点，并借机发挥而已。另外，你研发的“魔力洗衣晶”确实是新一代环保产品，两者正好有相关性，这就是我们成功的基础。”   姜：“哈哈，真有你的！你经常给人出这样的点子？”   我：“这不是点子，是系统的带有攻击性的破局营销策略，每一个环节我都有相关的策略对付，如果仅仅依靠偶然的点子，东原绝无胜利的可能。”   姜：“那是。”   我：“但不是每家企业都能像你这么幸运。”   姜：“为什么？”   我：“因为破局营销必须抓住两个点。”   姜：“哪两个点？”   我：“一是行业中确实存在一个或多个共性的弱点，这些弱点对挑战型企业来说是最好的攻击点。例如，深圳金威啤酒提出的不用甲醛酿造的啤酒，这说明金威已经掌握了整个行业都在用甲醛酿造啤酒这一不环保不健康的共性弱点，然后以自己的优势进行攻击。二是敢于破局的企业，自身必须要有解决行业弱点的能力。就像金威，自己确实可以不需要甲醛就能酿造啤酒，所以称自己为绿色啤酒，这样即使竞争对手联合起来反击，也因为手中握有重武器而不会失败。如果两者缺一，就难以破局，有可能成为只有破坏没有建设的“坏孩子”，遭遇行业的共同反击而遭遇失败”。姜：“哦……那所谓破局，除了利用公关炒作手段，还可以有其他的破局方法吗？”我：“当然有！改变整个行业的传统做法、营销模式完全创新、开创一种新品类等，这些都属于破局营销的范畴。也就是说，后来者想要有所建树，必须要有破局的勇气和谋略，找到好的攻击点，接下来就是如何引爆及爆炸的威力有多大的问题了。”姜：“其实你的破局营销，是一种有理论支撑的系统战术。”我：“是的，你想想，社会都是依靠逻辑思维来思考问题的，所以大家的想法基本都差不多，也就是说，你能想得到的，大家也想得到。唯一不同的是，你想到了就去做了，其他人想到了没有去做。”姜：“哦——”我：“而我作为策划人，我思考营销策略的时候并不用普通的逻辑思维。”姜：“哦？那你用什么思维？”我：“横向思维！”姜：“什么是横向思维？”我：“横向思维就是完全不同于逻辑思维的一种全新思维方式。例如逻辑思维中的每一个环节和步骤都必须符合逻辑，不符合逻辑的事物我们不会相信自然也不会去思考。”姜：“对！”我：“但横向思维不是，横向思维思考问题时，一切皆有可能，不去管什么逻辑，只是一味地将思考方向勇往直前，直到发现最新最好的策略。”姜：“我还是不太明白。”我：“说实话，我还没有完全掌握，只是觉得这是一种营销创新的好方法。而这次东原的破袭战，其思考的基础就来自于横向思维。”姜：“我觉得你有时候不像策划人……”我：“哦？那我像什么？”姜：“像一位思想家，哈哈……”我：“哈哈……”姜：“你把这个叫作破局营销？”   我：“是的！这是一种适合有野心的企业的硬球式攻击。”   姜：“你可以把你的破局营销思想写成书出版，因为这样的破局思想，对于像我们这类渴望突围的民营企业来说非常有用。”   我：“是，我正在写。”   姜：“好，那我提前祝贺你！”   我：“谢谢……”    东原日化项目结束以后，我在自己的办公室里安静地待了几天，并将最近一段时间来的思考写成文章。首先，我将我的破局营销理论进行了梳理，例如，理论的基础是什么？具体的方法和步骤有哪些？它适用于哪些企业？除此之外，我还对横向思维的创新方法进行了深入的探索。那个时候，任何书店里只要有含有“思维”两个字的书籍，全部被我一股脑地买了回来，无论是批判性思维，还是创造性思维及各种人类行为学和阐释人体密码与大脑思维的所有书籍，我都要阅读和琢磨。因为，我的营销经验已经足够丰富，但凭这些营销经验我无法为更多的企业提供更优秀的服务，因为比我营销经验丰富的人有很多。我需要创造一种与众不同的营销策划方式，我需要一种巨大的突围和突变！我必须要掌握一种能解决任何企业任何营销难题的全新策划方法！
2.1.3 医药行业的需求分析
医药行业是一个特殊的消费品行业，监管与风险管控是这个行业最重要的主题，传统医药的利润较高，保障供应是更重要的主题，渠道库存非常高，可以注意一下，我们每次在医院拿到的药是否有生产日期在3个月以内的。对比一下面包供应，笔者常去门口的小超市购买桃李袋装面包，这家工厂在北京，笔者在天津，基本上都能买到昨天生产、当日上市的面包，这两个行业供应链的库存管理水平差异巨大。如图2-2所示，在国内医药行业，主要的销售发生在医院，部分非处方药销售发生在零售药房，目前网络购药还没发展起来。这个产业链中包含患者、医院、零售药房、纯销经销商、分销经销商、品牌药制造商、原料料制造商几个角色，下面分别分析需求。图2-2医药行业产业链（1）患者的需求分析。首先，分析医院看病的情况，患者基本上没有选择药品的自由，基本按照医生的处方抓药；而医生都有自己的用药习惯，不会轻易调整用药习惯；而每家医院的医生数量、每个医生每天的接诊量基本变化不大，除了感冒药等部分品类，药品消费并没有季节性。因此，逻辑上每种药品的需求应该是稳定的，但最后传递到品牌制药企业需求波动巨大。医院药房对医生开出的门诊单的药品必须是100%满足的，设想一下，患者去医院看病，医生开完药，患者去药房取药被告知无货，需要后期快递上门，然后具体交付日期还定不下来，会发生什么后果？所以，药品在医院是库存贮备出货，可以认为交期为零，除非某类药品出现整体短缺，基本上医生希望药房能够100%供货，缺货率为零。其次，分析患者自行去零售药房购药的情况。一般头疼脑热或者跌打摔伤之类的小病，消费者会选择去药房购药，多数情况下患者会有指定的品种，例如感冒了去买药，如果缺货，有时候会去临近的药房买，更多的情况是会看店面有什么相似种类的药，因此零售药房的库存控制实际上是可以出现一定缺货率的。（2）医院的需求管理与订货模式。一家成熟的三甲医院基本上会有5000个品种的药品在使用，基本上药房是按照固订货位管理，货位大小根据日均用量、药品的体积来确定。采购计划的方式基本是按照最大量/最小量管理，低于最小量则下订单，补充到最大量。所有医院的普遍情况是压缩药房面积来扩大门诊面积，药品的库存在不断下降，导致小批量、多品种、每日送货成为常态。医院药房将医药供应作为纯销经销商的考核指标，其中缺断货率是最关键的指标。准时交付是另一个重要的服务率指标，北京、上海这样的大城市，交付周期普遍设定为半天，即医院上午下订单，经销商下午送货；下午下订单，经销商第二天上午送货，紧急订单2小时送达。由于药房更习惯下午下订单，因此交付集中在第二天上午。笔者几年前做的一个项目，统计了上海地区各家医院的订货频率，基本可以归纳为三种模式：每日订货、每周两订、每周订货一次。每日订货就是天天下单，这种方式一般都是药房面积紧张的大医院。这种大医院一般都是每天15:00-16:00给纯销经销商下达转日的订单，要求第二天上午送达。因为在上海和北京这种大城市，传统三甲医院的院内空间极为紧张，医院都会给出明确的送货时间窗口，例如8:30-9:30是上药分销供货、9:30-10:30是国药供货、10:30-12:00是其他小配送商供货。对于三甲医院，医药配送商一般都要负责药品摆放到药房的货架的工作，为了提升效率，药品都是采用固订货位的管理模式。此外，如果出现漏订，或者需求突然波动、库存不准的情况，医院药房也会在12:00之前下达订单，要求配送商下午补货。每周两次订货基本都是周一、周四订货，要求分销商在周二和周五送货；采用这种订货模式的医院往往是药房面积较大的医院；每周四订货可以确保周五送达，用于周六、周日、周一和周二上午的需求；周一早上药房上班后，根据短缺情况订货，周一的订货是周二上午送达，只要覆盖周二下午，周三、周四全天和周五上午需求。在这上面再增加一些安全库存覆盖波动。有些医院药房面积很大，就可以一周订货一次了，在上海，有些原来郊区的三甲医院都采用这种模式。如果配送商和医院药房关系较好，可以错开周二和周五送货高峰，就可以充分利用配送能力、降低成本。（3）纯销经销商的计划模式。纯销经销商通常经营着几千个品种，每日为几百家客户进行配送，因为药品各环节对资质文件检查非常严格，检验环节很费时，其基本上对单一品种都是1周或2周从分销经销商处订货一次。如果一周订货一次，每次订货量就是1周均用量，然后再加上经验库存；如果2周订货一次，每次就是订2周的量。一般分销经销商都是持有足够的库存，交付周期都很短——2~3天。分销经销商和纯销经销商很多都处在一个城市，交付属于城配，因此订货时并不需要考虑整车运输，按需订货就可以。这样纯销分销商的库存基本上都是1~3周的库存。希望进一步降低这个库存。除非增加订货频次，例如每个品种每周订货1次甚至2次，但这会给物流部、质检部门带来很大的工作量，除了那种价值很高或者体积很大的品种不会每周多次订货。（4）分销经销商的计划。分销经销商包括两种模式：一种是厂家定指标；另一种是按照需求订货。厂家有指标的情况下，基本都是厂家在季度末月末整车发货给分销经销商，库存都压在分销商仓库里面，很多国外的药厂都采用这种模式，这种模式下库存可能会有2~3个月。国内的药厂多数生产仿制药，基本上都是分销经销商根据库存情况给药厂下订单，药厂自己持有成品库存。无论哪种情况，分销经销商都会尽量整车订货。药品本身是高附加值的产品，这种整车订货将均衡的需求变化为不均衡的需求，给供应链增加了很大压力。一般来说，也会有2~3周的成品库存。（5）品牌药厂的计划模式。品牌药制造厂家都是备库生产，根据月均需求，同时考虑能力利用。由于生产及检验周期长，整个交付周期超过4周，N月需要排N+2月的生产入库计划，为了应对需求波动，成品库存都比较高，基本上有2个月的成品安全库存。（6）原料药厂家的计划。原料药厂家对于一般大宗品种会备库生产，很多库存会高达6个月，特殊的原料药品种会根据客户订单来生产，国外的出口产品都是根据订单生产。总结：医院是库存出货模式，医院库存一般不超过7天；纯销经销商一般是周/2周订货模式，存货2~3周；分销经销商库存较高，总代模式会有1~2个月库存，此时厂家库存较低；按需采购模式库存在3周，品牌制造商是备库模式，库存有1~2个月。整个渠道里面积累了接近12周的成品库存。医院和纯销分销商喜欢采用最大量/最小量的订货模式；分销经销商喜欢采用整车运输模式。本来医院相对稳定的需求到了品牌制造商处月均需求波动很大吗？由于品牌制药厂只能拿到分销经销商的订货数据，对发生在医院和药房的出货数据无法掌握，没法控制牛鞭效应。这点与汽车和家电行业差异很大，因此患者不太可能在医院买到近期制造的药品。
第一节持续督导
4.3 产品平台战略
产品平台战略是战略过程结构中的第二层。它为产品战略奠定基础，对那些采用同一种技术平台生产系列产品的公司来说更是如此。产品平台决定了成本结构、能力及后续产品的生命力。通过将产品平台战略与产品线或某规格产品的战略区分开来，企业可以更好地将精力集中在核心战略问题上。我们在与不同企业的研发主管交流过程中发现，大家感觉“产品平台”这个概念比较抽象。确实，“产品平台”是一个抽象出来的概念，我们很难将它与实际物品联系起来。简单地说，产品平台就是整个系列产品所采用的基本架构和共同要素，特别是基本的决定性技术（核心技术）要素，还包括共享的零部件。从商品的角度上看，这些共同要素对购买的客户来说，不必是完整无缺的东西。但这些要素的的确确根据客户要求确定性能，并定义基于该平台的产品寿命周期。产品平台战略应是产品战略的主要重点。产品平台战略的决策通常是公司成长和成功的关键。与产品战略构想一样，产品平台计划要与企业的长期战略规划过程融为一体，并成为最高管理层在产品研发方面的工作重点。产品平台开发与产品研发是截然不同的。其目标不是直接开发某种新产品，而是创立一些核心要素，使后续产品的开发基于这些要素。这一目标上的差别决定两者在投资准则、计划和实施中的不同。产品平台战略最好是以整体产品平台规划的形式来表现，这样可以显示所有现有产品平台的生命周期及预计的新平台的日程。它还表明产品平台间的重大鸿沟可能在哪里，以及何时必须开始开发新产品平台战略。若实施得当，产品平台战略制定的过程会促使企业提前开始技术要素的确定和开发。产品平台规划如图4-2所示。图4-2产品平台规划产品平台是产品战略的核心环节：一方面，它明确了实现核心战略愿景的基本架构；另一方面，它为产品线战略奠定了基础，起到了承上启下的作用。而且，产品平台决定了产品成本结构、开发能力及后续产品和竞争对手相比的主要差异，所以它是关系产品线乃至整个公司成败的关键。例如，早期文字处理机的产品平台以硬件为核心技术，随着计算机技术的发展，核心技术转为软件技术，王安电脑由于忽视了这种趋势而遭到彻底失败。由于缺乏有效的研发战略，在早年波导手机采用了多达9个产品平台（飞斯卡尔、西门子等），造成不同机型之间的整合效用没有发挥出来，产品研发效率和运营效率低下，在经过2004年的短暂赢利后，手机业务一直在亏损中挣扎。丰田汽车所有的产品都是基于四个不断革新的产品平台的基础上发展起来的，四个强大的产品平台已经足以使它成为世界上最赚钱的汽车公司。中国绝大多数企业在创业和成长期过程中，往往缺乏产品平台的概念和规划，关注的是具体的产品如何开发出来，导致产品的持续发展缺乏产品平台和核心技术的支撑。意识到产品平台的重要性后，又容易把产品平台战略与产品线或单款具体产品的战略混为一谈。从产品战略的原理来看，要把产品平台战略作为产品战略的重点，并成为最高管理层在产品研发方面的工作重点，这样企业可以更好地将精力集中在核心战略问题上。对新的产品平台战略的投资不能单从某个预期成功的产品来证实其价值，而要根据基于这一产品平台战略而产生的所有产品的成功来评价。即应当在假设开发出的产品成功的前提下，从战略的角度上对新的产品平台机会进行财务评估。有些公司将产品平台开发与初始产品研发混淆起来，而且，当他们发现最初的产品在财务角度上将并不经济时，他们会大惊小怪。这样，他们要么只顾产品的战略性，而忽视了财务评估；要么就干脆放弃平台，从而可能失去长期的发展机会。
企业应保持合理的流动率，留下优秀的员工
各位好，跟大家聊个话题就是员工的流失率，对于很多管理者来说，员工的流失率是一个考核他的指标，人员流失了说明这个管理是不行的，公司是没有前途的。“员工零流失”看上去很美，其实为公司埋下了一个地雷。对于很多企业来说，员工的流动应该属于常态化，当然这里不是说所有员工都离开了就是合理化的员工流动率可以增强团队的活力，同样也能让剩下的员工得到更好的晋升的机会。所以对一个企业来说，大可不必为员工的流失而感到更加的伤悲，那反过来说如何把员工更好的员工留下来这是个话题。 有几个事要去做：第一建立透明的企业文化不能太复杂，当然内部也不能太乱；第二尊重员工他的种族文化他本身一些习俗；第三说出你的梦想，对于管理者来说你应该不断去说出自己的梦想，让更多的员工理解你的梦想跟着你一块往前走。保持合理的流动率，留下优秀的员工你说呢？
二、流程治理的核心业务流程
以上流程整体架构中，并不是所有模块都要用流程来管理，有些规则类的，偏向制度类的管理可以用制度文件来管理。我简单做了如下分类：业务域一级流程/制度说明流程治理规划流程治理政策作为流程治理的指导方向，明确资源、管理授权等流程变革规划管理制度作为制度文件承接集团运营战略，作为流程变革的主要需求来源。流程变革需求管理流程变革需求处理流程对流程变革需求进行分析评审后正式发布，作为变革项目的立项依据。流程变革项目管理流程变革项目管理流程流程变革项目的立项、实施、结项等全过程管理流程全生命周期管理流程发布与维护流程从流程的建立，到持续优化，直到废止的流程全生命周期管理。流程改进管理流程评价与改进流程针对流程运行进行评价，通过评价发现问题并通过流程优化进行改进。流程支撑管理流程支撑管理制度作为制度文件，支撑流程管理需要的工具、方法、能力的构建。为了让各位读者能更好的应用这些流程治理规则，我分享下几个核心流程的内容：1.流程变革需求处理流程：1.1流程架构卡：流程名称流程变革需求处理流程流程层级L2流程目的让流程变革需求能承接公司战略，促进公司战略通过流程变革项目落地执行。流程责任人运营部总监上一层流程名称流程管理下一层流程无流程输入公司战略与流程变革规划流程输出经过评审后、明确的流程变革需求流程起点流程变革规划流程终点流程变革需求1.2流程图：1.3流程活动说明：序号活动名称流程角色活动操作说明输入输出时间规划01变革规划运营总监根据公司战略要求输出流程变革三年规划方案输入：公司战略规划输出：流程变革规划12月02规划转换运营经理根据流程变革规划以及过去一年中总结出的业务问题汇总成年度流程变革需求方案输入：流程变革规划输出：流程变革需求方案1月03需求方案评审流程管理委员会主任召集流程管理委员会全体成员对年度流程变革需求方案进行评审输入：流程变革需求方案输出：需求评审决议1月04发布决议流程运营经理根据流程管理委员会的评审决议发布给各相关单位，提醒各部门提交流程变革需求立项输入：需求评审决议输出：需求评审决议通知2月05需求立项各部门负责人根据流程变革需求评审决议提交同本部门相关的流程变革项目立项申请输入：需求评审决议输出：流程变革立项申请2月2.流程变革项目管理流程：2.1流程架构卡：流程名称流程变革项目管理流程流程层级L2流程目的规范流程变革项目管理，达到流程变革目的流程责任人集团流程运营经理上一层流程名称流程管理下一层流程无流程输入变革需求立项申请流程输出变革项目结果激励流程起点流程变革需求立项流程终点流程变革项目结项2.2流程图：2.3流程活动说明：序号活动名称流程角色活动操作说明输入输出时效01立项申请各相关业务部门负责人根据变革需求决议，提交同所负责部门相关的流程变革项目立项申请输入：变革需求决议输出：流程变革立项申请--02审核立项流程运营经理从流程变革管理的角度审核项目立项的规范性，并辅导业务部门提交立项申请书输入：流程变革立项申请输出：审核立项申请书1天03复核立项集团运营总监复核立项申请输入：审核立项申请输出：复核立项申请1天04评审项目流程管理委员会主任评审立项申请，给出项目级别和对应的资源支持决议。输入：项目立项申请输出：立项评审决议和资源支持决议一周05终审立项董事长对项目立项涉及到预算等相关资源进行终审批复输入：资源支持决议输出：审批资源支持决议一周06项目实施业务部门负责人从业务角度主导并推进流程变革项目实施输入：项目立项和资源支持决议输出：项目实施的一系列成果--流程运营经理从流程运营角度协助业务部门推进项目实施07项目结项业务部门负责人提交项目结项申请输入：项目实施成果输出：项目结项申请1天08审核立项流程运营经理审核项目结项成果，并给出项目激励建议方案输入：项目结项申请输出：审核项目结项成果，并给出激励建议方案1天09复核立项集团运营总监复核项目结项成果与激励方案输入：项目结项成果与激励方案输出：复核项目结项成果与激励方案1天10评审结项流程管委会主任召集流程管委会成员，评审项目结项成果与激励方案输入：项目结项成果与激励方案输出：评审后的项目结项成果与激励方案一周11审批结项董事长关注项目结项成果，审批项目激励方案输入：评审后的项目激励方案输出：批准后的项目激励方案一周12项目激励集团人资总监根据董事长的审批意见执行项目激励方案输入：审批后的项目激励方案输出：执行项目激励方案--3.流程发布与维护流程：3.1流程架构卡：流程名称流程发布与维护流程流程层级L2流程目的规范流程新建、评审、改进的管理行为，确保流程为业务创造价值。流程责任人集团流程运营经理上一层流程名称流程管理下一层流程无流程输入变革项目实施成果、业务问题改进需求流程输出持续优化的流程流程起点流程新建/改进申请流程终点流程运行评价3.2流程图：3.3流程活动说明：序号活动名称流程角色活动操作说明输入输出时效01申请新建流程流程owner基于流程变革项目成果或者日常业务问题新建流程，输出流程文件输入：流程变革成果、日常业务问题输出：流程文件--02审核文件流程运营专员审核流程文件是否符合统一规范要求输入：流程文件输出：审核后的流程文件1天03评审流程相关部门代表代表相关部门对流程内容进行评审，输出评审意见，并签字确认输入：流程文件输出：流程内容评审意见一周04审核流程流程运营经理从流程管理角度审批流程是否能通过进入发布阶段输入：流程评审意见输出：流程评审决议1天05复核流程集团运营总监复核流程运营经理的审批意见输入：流程评审决议输出：复核流程评审决议1天06审批流程流程owner上级审批流程是否能最终发布输入：流程评审决议输出：审批流程能否发布1天07发布流程流程运营专员执行流程发布到OA中，全网公示输入：流程发布审批决议输出：执行流程发布1天08维护流程流程owner日常流程管理工作输入：流程发布输出：日常维护流程--09评价流程流程运营专员对流程运行情况进行季度考评，输出流程评价报告输入：流程维护记录输出：流程评价报告1天10复核评价流程运营经理复核流程评价并拟定激励方案输入：流程评价报告输出：流程管理激励方案1天4.流程评价与改进流程：4.1流程架构卡：流程名称流程评价与改进流程流程层级L2流程目的规范流程运行评价以及改进的流程，让流程能不断持续优化。流程责任人集团流程运营经理上一层流程名称流程管理下一层流程无流程输入流程考评申请流程输出流程改进评价结果流程起点流程考评流程终点流程改进评价4.2流程图如下：4.3流程活动说明：序号活动名称流程角色活动操作说明输入输出时效01流程评价流程运营专员根据流程测量规则对流程日常运行情况进行考评输入：流程日常运行维护输出：流程运行考评结果--02审核评价流程运营经理审核流程评价结果是否复核规范输入：流程运行考评结果输出：复核流程运行考评结果1天03确认评价流程owner确认流程考评结果，总结分享流程运营问题输入：流程运行考评结果输出：确认问题分析原因一周04复核评价分析流程owner上级从流程组或者业务域的角度复核流程问题与原因分析，并给出改进意见输入：流程问题原因分析输出：流程改进意见1天05改进方案流程owner根据原因分析与改进意见制定流程改进方案输入：流程改进意见输出：流程改进方案1周06评审方案流程相关评审代表对流程涉及到的业务模块进行评审，并给出评审意见输入：流程改进方案输出：方案评审意见1天07审批方案流程owner上级综合评审意见审批流程是否进入发布流程输入：方案评审意见输出：审批决议1天08发布流程流程owner根据流程owner上级执行修改方案或者进入发布流程输入：审批决议输出：流程发布申请一周09改进评价流程运营专员对改进后的流程运行情况进行季度考评，输出流程评价报告输入：流程维护记录输出：流程评价报告季度考评-----------------------------------------------------------以上就是流程治理业务的核心运转流程，这些核心流程是业务主线，以这条主线同时配套完成流程治理的其他要素，流程治理体系才能顺利运转。其他管理要素将在后面章节中介绍，这里我介绍一下相关制度。
一、进驻前企业情况
（一）公司简介图5-1企业外景图图5-2主要产品（二）项目进程：这是我们2012年做的一个项目，项目组2012年3月进驻XN公司，2012年4月召开誓师大会，项目正式进入实施阶段。接下来就是稽核模式的建立过程。
REP与BPR有联系但不能互相代替
我外出讲课三天，项目计划停滞不前，大会决定的流程图审核审批事项仅因个别负责人有想法就停了下来，任我的助理专家和秘书火急火燎地催促，就是一个字：忙！我从西安回厂就立即直奔公司，二十五分钟后与企业几位重量级人物开了一个检讨会。过程不便详述，几点重要经验或感悟罗列如下：擅自改变会议决定是可怕的开头，没有执行力往往从上面开始。有人对自己没有按计划和上周大会决定组织审批的做法做出了解释。他说宁可一天做一个有用的流程图也不赶进度。我说不赶进度是我一贯的原则，但可以慢，不能站，停下来是不行的。自己忙就要授权下属去做。自己不做，也不安排下属去做，是不负责任的。有人提出以点带面，先建小别墅，再建大楼。我的助理专家提出这不是建别墅的问题，这是建大楼，框架没有，就搞装修是违背常识的。我认为大会决定了的东西任何人擅自改变都是错误的。这是不好的开头。内心抵触、怀疑，认为ERP可以取代BPR或BPM（流程再造或流程优化）。这是不懂流程管理，连基本的概念都不懂的表现。流程管理是对现行流程的优化、补充、调整、完善，是需要企业人员参与的，不是专家可以代劳的。我当然可以帮助你画流程图，而且可以比你们任何人都画得好！可是这对企业有用吗？咨询是有很多人交方案，可是我不想这样做，虽然这样做更简单，但是它没有效果！我在企业，你们都不重视、不参与，想想，我走了，会有谁去执行？那不是一句话就把你打发了：这是张老师搞的，我不清楚！碰到员工这样回答，或者你们自身这样讲话，谁去推动？谁去执行？要治疗，不给我时间把脉，不按我的要求吃药，不按我的要求调整，整天瞎忙，是起不到作用的。而且ERP软件与流程优化是一致的，不矛盾，是孪生兄弟，而不是互相可以代替的。没有人的工作流程确定，ERP是无法运行的！举个简单的例子，薪酬计算，如果没有工资奖金计算标准，ERP怎么帮你算工资？没有人的工作流程，ERP怎样帮你计算进销存？人的工作是基础，ERP是辅助工具，是对人的工作结果的归类统计，不能代替人脑。没有BPR的完善，ERP是做不到位的。ERP是流程的信息化集成。任何东西再好，没有去实施是无法判定好坏的！自己无力改变，又不相信别人，你的管理如何改善？做管理项目，管理人员特别是高管人员不加班是不行的！流程图刚画出来，还有很多配套工作要做，你不支持、不配合，就想看到效果，这不是同老婆刚怀孕你就想知道孩子长相一样荒唐可笑吗？
  
    
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