在和CEO讨论干部时，林枫频繁提到一个观点，就是要在不同的场景中考察干部，特别是要创造新的场景，让干部有“从头再来一次”的机会，从中去发现自己、了解他人、了解组织，并增加对业务流程的熟悉度，增加不同场景下的工作经验，提升工作能力。

林枫发现，大凡成功的管理者都有一种能力，就是在新的地方东山再起，重新获得辉煌的能力。这种能力的形成，往往是经过了多次从0到1、再从1到N的过程的历练，是一种宝贵的经历。

林枫所在企业的CEO非常深刻的谈论过这一点：

“新的管理者进入新组织后，不要先大肆谈论与引入原有的工作经验与做法，要先把自己打碎了，融进新的组织中，把事情整明白，把新组织中的人变成自己人，把业务搞清楚，并带领团队打过胜仗后，再把自己原有的东西（比如上一个单位的好经验与做法）放进来，你的价值和威望就真正形成了。

“真正的厉害，获得别人认可只有两条：一是带领团队打胜仗或帮助别人打胜仗；二是别人真正认可你是自己人。”

管理者要有三种能力：认清世界的能力，认清自己的能力，改变自己的能力。

而管理者敢于承认自己不懂是成长的开始，不懂的时候就问最懂的人：“干这件事情最重要的是哪几件事情？”这样别人就会愿意教你，告诉你自己的经验，这就是你成长的机会。

林枫也深深意识到，作为HR高管，要不断强化对业务的感知力，并落实到行动上，才能修炼出真正的能力。

能在新的地方从零开始，带领新的团队做出新的业绩，建立自身的影响力，这本身就需要比较综合的各项素质能力要求，比如勤奋、谦虚、谨慎、情商、适应能力、灵活性、学习能力、规划能力、团队管理能力、领导力……这些素质能力的集中体现，就是结果与绩效。企业CEO与HR高管要注意观察这个人崛起的周期需要多长，有的人两三个月就能够在一个地方建立起新的影响力，站稳脚跟，并在短时间内大大提升了新组织的绩效、团队士气，发挥出价值，有的人则需要半年或一年。这就可以看到以上综合能力的强弱程度，以此来考察干部是很有效的。