热门：快消品零售营销老板
一、以人为本的营销核心
一件物品，当我们不需要的时候，就会选择丢弃或者卖给他人。当我们选择出售的时候，对其的价值判断就会面临自我观点和对方观点的不同乃至冲突，只有这个观点达成妥协和一致的时候才会达成交易。笔者有一张床，2000年结婚的时候买的，那时花了近一万元。十五年以后，这张床已经部分破损但是却承载了15年的生活记忆。笔者计划将它更换虽然有些省不得，当找到回收旧家具的小贩时，他给出的价格是50元，因为此款床虽然好看但不是全实木的，他还要费力搬下四楼。您认为笔者应该接受这个价格吗？笔者的书房里有一套办公家具，款式就是那种“老板台”样子。很多客人到笔者家都对这个高大上“老板台”赞不绝口，但是我太太却不以为然。她认为样式不够时尚，粗大笨重且老气横秋，更重要的是体积过大占据了书房的大部分面积。结果是笔者忍痛以200元的价格将其卖了，并以2000元买了一套宜家的简约款式书桌。当笔者的朋友再次来的时候，发现那高大上的“老板台”被换成了“小气”的书桌时，他痛心疾首。笔者做错了吗？一件产品，无论其消耗了多少“社会必要劳动时间”，当它被需要被交换成为商品的时候，人的需求也就成为决定性的条件。我们被教育马克思政治经济学的商品价值理是真理，但是西方经济学的主流观点认为“市场需求理论”才是商品的本质，这两者一直被东西方争论不休。从营销人的片面观点，以人为中心的才是一切的源泉，毕竟商品是由人来买、来卖的。理由很简单：如果在沙漠里快要渴死的时候，在一瓶矿泉水和一块金砖之间选择，没有人还选择错误的，才没有人会在乎什么劳动时间呢。如果人都没有了，哪里来的商品？在20世纪80年代，人们对自行车、手表、电视机、冰箱等产品趋之若鹜，甚至还要凭票供应，不正说明了产品的重要性吗？时至今日，过往物质短缺的印记在一些人的记忆中依然深刻，某种程度上也影响了我们对于物质或者商品的态度。而这件事的本质却不是产品有多重要，而是长期商品需求被压制以后，商品和需求之间的客观平衡关系需要极速反弹恢复，并在短时间内集中爆发。几十年过去，现在商品和需求之间的关系翻转过来了，从事以上几大件生产的企业均需要穷尽所能做营销才能撬动那一点点需求。无论情势如何，商品会因为需求的变化而被迭代，而需求虽然有时候短期内被外部条件和商品供应所扭曲，然最后还是会恢复它与商品的平衡关系，这是客观规律。因此，我们的营销始终要以市场消费者的需求为核心。人的特征兼具理性和感性两个层面，也是消费心理学将消费者需求分为理性需求和感性需求的根本原因。通常情况下，消费者的成熟度、市场的透明度越高，人们的消费也越趋于理性，反之则趋于感性。在成熟度远没有达到理想水平的家居建材行业，我们可以认为大多数消费者的购买行为主要还是由感性需求驱使的。虽然他们有时会陷入价格和功能这些商品实体性能的纠结中不能自拔，这反而是更加不理性、不成熟的表现。在商品本身之外，尊重理解消费者的需求，并充分认识消费者需求的感性、理性的二重性，这是在市场上打拼的商家必须做到的，甚至需要在感性层面矫枉过正一点才好，毕竟我们以往对这方面的表现差强人意。人都是有弱点的，消费者也不例外。如何看待消费者在购买行为中的弱点和不理智行为，这是对商家的考验。像脑白金那样利用并放大顾客的弱点和非理性是不可取的，这只能让企业拥有一时之快，后面剩下的只能是一片市场的蛮荒。看看中国保健品市场持续萎靡不振的现状吧，这就是最好的例证。对消费者的弱点进行深刻理解和尊重，并能够在市场行为中因势利导地帮助他们弥补弱点，这才是我们应该有的态度，绝不可乘人之危或者默默承受。请牢记：市场和客户是需要来养的，不是用来杀的。
一、园区选址的“五项基本原则”
在产业地产投资选址过程中，各个产业地产公司都会对意向区域进行考察、调研、评估，投资拓展团队一般会采用类似《产业园区土地选址评估表》这样的指标体系进行较系统的打分评估。评估指标通常涉及区域社会经济综合发展数据、产业基础、人才基础、市场环境、政务政策环境、社会人文环境、金融环境，以及区位地段、道路交通等一系列因素指标，其中产业基础、市场环境等多项指标还会涉及产业和地产两块内容，很多数据信息来自官方统计的数据及资讯机构发布的报告，部分信息数据需要同区域招商部门沟通索要资料，然后基于上述数据信息并结合测算的技术经济指标进行一番对比分析，还要加上对区域地块的现场感知，最后做出是否区域拓展、拿取土地的（初）决策。大家应该记得2017年年底曾曝光的信息，2016年GDP首次超越浦东新区、成为第一国家级新区的滨海新区在公布2017年数据的前夕突然变更统计数据，对地区生产总值更改统计口径，由注册统计口径调整为在地统计口径，2016年GDP由原来的10002.31亿元调整为6654亿元，挤水幅度高达33%，着实让全国人民大跌眼镜。这是继辽宁、内蒙古公开GDP数据注水事件后的又一起GDP虚报事件。有专业人士预言，官出数字、数字出官，这几起GDP事件并非偶然，类似事件也不会到此为止。注水的地方GDP和眼花缭乱的数字游戏还能让人信任吗？要知道，城市GDP及相关经济数据也是产业地产选址参照的重要指标，如图21-1所示。在一些二线城市深陷困境的一批产业地产项目除去自身的经营原因外，是不是受到过城市华丽经济数据的误导呢？至少不能排除！图21-1产业地产商审慎应对区域经济的数字游戏产业园区土地选址评估尤其是规模大的园区或新城，必须对意向区域综合性的社会经济数据进行评估，尽量规避投资风险。本文前面已经述及了一些评估的指标/因素，那些指标因素还涉及细化的分指标。鉴于类似GDP注水事件造成的城市评估风险，纳入区域城市评估指标的范围还必须扩展和深入，比如关注区域产业结构数据中的高技术产业占GDP比重、服务业占GDP比重等；上市公司数量与行业类别，城市拥有龙头企业、独角兽的数量与规模，这体现了城市的经济实力、经济地位，上市公司的行业属性体现了区域的产业基础、优势产业；民营经济发展数据：民营经济占区域GDP的比重，民营经济税收收入占区域税收收入比重，民营经济占全社会固定资产投资的比重，民营企业从业人员占全社会从业人员的比重等；科技发展数据：R&D支出占GDP比重、科技进步贡献率等。此外，一些统计数据也颇有参考意义，如人均可支配收入，衡量的是一座城市居民的钱袋子究竟是不是宽裕，从百姓腰包的角度去侧面衡量一个城市的企业经营水平及整体经济发展状况；社会消费品零售总额，这是考量一座城市人口规模和人口活跃性的指标，不管官方统计的户籍人口和常住人口有多少，他们究竟有没有在城市里进行消费，才是真正衡量这些人口是否为城市经济发展创造价值的核心；城市/区域政府债务的负债率，考察区域政府的城市运营管理能力，关系到园区投资建设后的一些政府政策性补贴能否顺利到位的问题等。产业地产商选择投资区域、投资城市，参照的定量数据指标确实不少，实际评估中应该是定量分析与定性分析相结合。有过投资选址经验的团队通常会对一个区域的民营经济、产业链群、教育研发、现代服务业及营商环境等五个方面因素特别看重，笔者称之为园区选址的“五项基本原则”，即投资优选“民营经济活跃之地”“教育研发雄厚之地”“产业链群集结之地”“现代服务火热之地”和“政商服务亲民之地”等。1．民营经济活跃之地民营经济撑起中国经济的半边天，产业地产、产业园区同样需要借助民营企业撑起园区的半边天。生产型、研发型、服务型等各类民企构成了园区租售物业的主流群体，没有这些民企的加入，恐怕园区都不成园了。一个地区、一个城市民营经济活跃，园区的日子就好过。众所周知，北方相较南方，整体而言民营经济的活跃度显然存在差距，造成了北方产业园的招商营运有些不温不火、不尴不尬。2.教育研发雄厚之地大专院校多、科研机构多且实力不俗，这个城市的人才基础、研发基础与生俱来，产学研实力厚积薄发，使区域容易营造创新创业的氛围，发展新兴产业也就具有了先天基因，对产业园的集群发展显然是大大的利好。国内二线城市中的武汉、西安、南京都属此类。没有教育、科研的底蕴，城市社会经发展到一定阶段，不仅发展速度会降下来，区域上升的后劲与空间也会骤减。我们都知道民营经济非常活跃、曾经叱咤风云的温州多年来以轻工产品加工生产为主导，但在高等教育和高新技术研发上不具优势，随着社会进步和科技发展，区域企业的产业层级、科技水平受到局限，发展势头放缓，昔日耀眼的光环也逐渐淡去。3.产业链群集结之地拥有了产业链，区域前景一片光明。如果城市已经聚集起比较完备的产业链，在这个城市就可以围绕原产业链继续建设产业基地，打造升级版的产业集群。产业地产商在这样有着良好产业基础的区域选址投资，成功的几率陡增，建设产业园区/新城的任务有二，一是紧紧围绕产业链，将全国乃至全球的顶尖产业资源整合到区域，形成“建链、补链、强链”的链式反应，进一步创新壮大区域首位产业；二是跳出产业链，按照产城融合的思维/模式，全面推进产业、商业、物业“三位一体”、齐头并进，建成绿色可持续的产业社区、产业新城。这两项任务相辅相成、不容割裂。4.现代服务火热之地“城市富不富，就看有没有服务”“要想富，互联网+服务”。区域面临产业转型、经济亟待结构调整，除了高新技术产业外，现代服务业也逐渐成为热区与主流。而“互联网+”给了服务业第二春。现代服务业与高新技术产业、高端制造业及文化产业等诸多产业存在着既互为补充又互相融合的关系，对于产业生态系统的形成与完善起着催化剂的特殊作用。就如工业4.0，制造业与互联网、物联网可以实现深度整合，大大推进产业进步。中国一线城市、发达城市现代服务业的快速发展做出了良好示范。一个不争的事实是：现代服务业乃楼宇经济的重要支撑体，现代服务业企业是去化园区办公楼的重要构成客群。5.政商服务亲民之地吉林电视台公共新闻频道曾经曝光了吉林市政务大厅懒政事件，让人唏嘘不已。如此的营商环境怎能引来金凤凰？长此以往，何谈振兴东北？如今，各级政府都在进步，服务型政府蔚然成风，如果还停留在上世纪的官本位意识里，只能被时代抛弃。产业园区、产业地产可以称是与区域政府同呼吸、共命运的一项事业，感受不到政府的亲民与服务意识，产业地产商是不会轻易砸钱投资的。当然，也有另一种状况，政府官员向产业地产商献殷勤，让产业地产商感觉俨然成了上帝。请产业地产商加以小心、谨慎决策，好区块的政府肯定是张弛有度的，过度的殷勤表现往往其后放着一个“笼子”。社会进步了，但并不是说JQK事件就绝迹了。看好某个城市的潜力，但对该城市的几个地块拿不定主意，如果其中包含高新区、开发区的地块，那么就优选这样的地块。在高新区、开发区做园中园，应该是一个相对稳妥的选择。因为城市的高新区、开发区都是政府重资打造的产业新城，区域内的产业、商业一般都配置比较完善，行政管理与政务服务也比较到位，具有较好的发展基础，做其中的园中园，产业招商、产业集群、产业运营都相对省心省力、顺风顺水，颇有些站在他人肩膀上再攀高的意味。
扩张期
一般说起来，创业初期大家同心协力，义无反顾地投身公务，所以业绩的成长很惊人。因此生意终于建立起来，每人都可支领工资，短期内不必再担心生存的问题，组织和规划成为眼前的要务。但是，压力随之而来，守业比创业更为艰难。快速地成长对“资金”和“人才”的需求非常迫切，所以除了家人外，更需向外觅才来保持企业的持续成长。这阶段的企业主主要的精力是着重于发展所迫切需要的“资金”和“人才”。如初创期，这阶段的“决策”大多还是有赖于企业主，主要的原因是企业的组织架构还未完善，导致无法实施有效的授权。企业没有人才，问题往往是在企业主身上，很多的企业主总觉得下属虽忠诚度有余，但见识和能力欠佳，因此事必躬亲，让下属没有发挥的余地，这也可能是因对下属员工（非家族成员）的不信任所导致。然而，面对市场竞争，企业需要不断的规范公司的管理制度，充分发挥出管理效应。“授权”的管理模式有着节约时间、提高工作效率、降低生产成本、实现责任分明等优势。另外，培养员工的企业家精神也是企业主的一项重要任务。让员工看得到企业的使命和愿景、理解企业存在的意义；了解为什么做、掌握开发和培养客户的技巧，让他们能够站在企业家的角度看企业，看自己的任务，明白自己的工作将影响企业的兴亡，这样他们才会愿意承担起相应责任。所以企业主在此阶段必须从一名万事都要参与管理的领导者，转变成一名愿意激励、授权给下属发挥个人潜能的领导者，这样企业主才会有多余的精力和时间来思考企业的发展战略。若要达到此效果，建立规范化的章程、制度章程、财务预算规划，以及信息管理系统等，将有助于企业主安心的授权和激励下属。有效控管，快速成长。有远见的企业主、有创意的产品、忠诚的员工、全心投入的成员，都是企业成功的重要因素。如果经济景气，在全体企业成员长年的努力打拼下，最终可成就一家强健、有利润和有效率的企业。而在成功以后，随之而来的就是新的挑战。随着企业的成长，在面临需求和创造有组织的系统上，需要学有专精的人才来解决高度复杂性的新问题。企业可以快速成长，但必须在有效的管理和控制之下。对许多公司而言，从“企业家”模式转变为“专业管理”模式的过程的确很困难。一家企业成功之后，通常所面临的一个最大挑战与危机就是企业主独揽大权后，要转型成为由一群有专业知识和竞争能力的专业人员来推动公司成长及处理危机的模式。在企业主是父亲或母亲时，就会更加复杂！不愿去面对类似困难的企业，更容易遇上这种问题。刚起步的企业组织通常会比较松散，每个人都出点力，每件事都知道皮毛，每天都有新加入的员工，然而却因事务分配不当，也没有明确的组织规章或计划，所以即使每个人都辛苦的工作，但是都没有共同的目标，企业主没有时间去整合公司，天天为业绩、销售、订单忙得不可开交。直到公司吃不下订单，品质衰退，成本超出控制，才会回过头来寻求解决方法。而一家企业的衰退，可以和它的成长一样快！当公司维持运作的挑战如潮水般将你淹没时，寻求改革的需求就更加迫切了。这不是时间够不够让你把问题处理好，问题也不是出在工作上，而是你要如何把它整合起来。过去的经营手法大多已经行不通了。通过商业模式画布研习会来“检视”企业的实际状况。笔者最近参加了一家OEM工厂的商业模式画布研习营，探讨如何“加快”公司的发展问题，参与者都是公司的管理层。在研讨的过程中，我们发现参与者在填写“价值主张”区块时，多数都无意识的以企业的技术、产品质量、客户服务、即时交货等作为提供给客户的价值服务。然而对笔者而言，这些都是经营事业所必要的基本要件，而不是提供给客户的有价值的服务和产品。事实上，满足客户的需求或解决客户的问题，才是提供给客户有价值的服务或产品。另外，在填写“客户细分”时，大多数的人员都不清楚公司客户的背景，因为主要的信息都掌握在老板娘的手里。更惊讶的是，在填写三年后的“收入来源”时，大家都以“拍脑袋”的方式填写数据，完全没有根据公司的实际状况和产能来预测。最后，我们邀请全体人员=对公司是否已经具备快速发展的能力做出评估，10分为满分，结果得出的分数是从2分到9分的巨大差异。这是该公司第一次举办这种研习会，总经理在全程参加两天的会议后，真正开始察觉他的管理团队的能力与经验远远不如他原有的期待，进而开始思考是否应该将公司的发展速度“放慢”，把更多的资源先用来培育管理层的能力。笔者认为，公司如果能定期举办类似的研习会，将有助于企业主“检视”所设计的商业模式的有效性，以及公司的团队是否已经具备发展企业所需要的技能和经验。本章小结在解决资金与人才短缺问题的同时，企业主要有意识地把自己从“个体户”的经营模式转变成“企业化”的经营模式，要通过更即时的管理系统以避免资金链的断裂，并定期地从企业提取资金为家庭积累财富，以及设计有激励性的计划来慰留重要干部。对子女的培养应尽早开始，以便提供不同的实践机会。
二、博弈态势
上一节收现比讲了博弈态势，认为收现比是反映企业博弈态势的指标之一。但是，除了收现比，财务费用率也可以反映企业的博弈态势。如果一家企业的财务费用率长期保持负数，说明它长期都在占用上游或下游的账款。为什么它能做到这一点呢？必然是因为它在与上下游的博弈中处于主动和优势的地位，否则上下游怎么会让它占这个便宜呢？反之，如果一家企业的财务费用率长期都是正数，除了可能有很多有息负债，还可能是因为它在上下游的博弈中处于劣势，长期被上下游占用资金。所以，财务费用率是反映企业博弈态势的另一个重要指标。小结：在9C系数的分析体系中，对企业的负债风险和博弈态势十分重视，所以专门把财务费用率拿了出来，作为计算9C系数的重要变量之一。至于在计算9C系数时，为什么要减去财务费用率，是因为如果一家企业的财务费用率是正数，那应该是减分项，所以要减去财务费用率；如果一家企业的财务费用率是负数，那是加分项，也应减去，因为负负得正。
家电企业如何转型
品牌符诀，三号一体
“名号+符号+口号”三号一体打造图腾品牌，让品牌升天，营销落地。品牌创建与传播最根本的就是符诀。“品牌符诀理论”：符诀=符号+口诀。符即符号，符号就是名字＋标志等识别；诀即口诀，口诀就是口号，就是宣告，广告语。符是寻龙，诀是点穴，比如海尔（符）+中国造（诀）、阿里巴巴（符）+“让天下没有难做的生意”（诀）、强生（符）+“因爱而生”（诀）、IBM（符）+“智慧地球”（诀）、红花郎（符）+酱香典范（诀）、好迪真好（符）+大家好才是真的好（诀）等，就是一个个寻到了龙并点到了穴的超级品牌符诀，这些品牌符诀天天念，日日念，就念出了一个商业神话与商业帝国。符号是指人们本来就记得、熟悉、喜欢的，隐藏在人类大脑深处的集体潜意识。用一个词概括的话就是“过目不忘”。符号具有三大功能：第一，识别、标签和指称。第二，浓缩信息。第三，指引人的行为。这三个功能，正是品牌需要的，这就是符号在品牌战略中的价值。何谓口诀：就事物核心内容编成的顺口押韵的、容易记忆的词句，这是传播的诀窍、秘诀、妙诀。口诀是一句打动消费者的话，使用人类文化语言，激活消费者记忆宝库，得到本能反射。用一个词描述即“耳熟能详”。口诀要做到：第一，简单直接，一听就懂。第二，说人话，说消费者熟悉的话。第三，口诀不设防，口口自相传。口诀的本质是降低品牌沟通与传播成本。口诀像理念一样具有“彰显本质”“聚集力量”“决定状态”“指导行动”“强力杠杆”“实现价值最大化”的作用。“品牌符诀=名号+符号+口号=三号一体”，名号+符号是寻龙，口号是点穴，这才是一套完备高能的“寻龙点穴”符诀。这套符诀里面，不仅具有高压缩比的信息流，更拥有高浓缩比的超越阀值的能量流，这才是核心，能瞬间直抵人心、吸服人心，立即采取朝圣般的行动与分享，这才是真正点穴后的连锁反应。有了这套寻龙点穴的超级符诀，品牌就形成自带答案+自带势能+自吸人心+自带光环+自带流量+自我进化的图腾品牌能量循环。符号与口诀缺一就不完美，倘若只有可口可乐的符号（名字与标志及包装），但没有可口可乐的这句口诀即这句口号：“这感觉够爽。”你是不会产生强烈的感觉和共振频率的，这句口诀能直接刺激你的镜像神经元，能让你产生立即采取行动，满足自己“够爽”的镜像体验。许多咨询公司给客户的提案PPT做了几百页，面面俱到，好像寻到龙了，但始终就缺一句强有力的口诀，点不了穴，就像足球传遍了全场，但临门一脚始终就踢不进去，等于白费。“品牌符诀理论”的诀窍，是“品牌符诀=名号+符号+口号=三号一体”的身体力行者：海尔中国造；今麦郎才好吃；浪莎袜业不只是吸引；中国年，送瑞年；快乐每一刻，我的可比克；大唐国酒，剑南春；国窖1573，让世界品味中国；洪九泰好吃，太好吃；御济中药，真精诚；和其正，瓶装更尽兴；川山甲，为中国制造降本增效；斛生记，原生滋补，中华心礼等不胜枚举。华为注册了整本山海经谈图腾名号。华为所有的命名都是蕴含未来蓝图和战略宏图的图腾名号，所有的名号都是文化图腾，包括华为的标志LOGO也是源自太阳神图腾。华为的手机芯片，取名叫“麒麟”；华为的基带芯片，取名叫“巴龙”；华为的服务器芯片，取名叫“鲲鹏”；华为的服务器平台，取名叫“泰山”；华为的路由器芯片，取名叫“凌霄”；华为的人工智能芯片，取名叫“昇腾”；华为的操作系统，取名叫“鸿蒙”。我所游兮，鸿蒙太空。无图不腾，因图而腾，华为的图腾名号既是文字又是图像，天生带“图”，非常“图像化”，而且是大家所崇拜所向往的文化原型的“图”，可谓一图万言，大象有形，蓝图尽在其中，自带无限能量和光环。“名号+符号+口号=三号一体”打造图腾品牌。品牌命名不只是一个名字，它最好是一个蕴含品牌蓝图和战略宏图的图腾名号。图腾名号能带来令人振奋、让人升腾的能量。道可道，非常道；名可名，非常名。无名，天地之始；有名，万物之母。——《道德经·第一章:众妙之门》所以，图腾名号具有五大特质：（1）图腾名号意味着你的本质与起源、归宿!（2）图腾名号决定天命、格局和未来!（3）图腾名号是一个巨大的不断生成的能量场!（4）图腾名号是驱动器、聚集器、加速器、能量器!（5）图腾名号决定品牌气场大小、能量大小、造化大小!
二、销售人员只重视金钱吗
人们对销售人员有一个误解，认为金钱是驱动销售人员最重要的因素。高风险、高回报是对销售人员最明显的激励因素，但不一定是唯一的和最重要的。知名销售分析学者安吉斯·索特纳斯和同事们的研究表明（如图2所示），随着市场和产品的复杂性提高，销售过程也会随之变得复杂，而销售薪酬激励计划的有效性则会随之降低。这时，薪酬之外的其他激励措施会对销售人员的行为和绩效产生更大的影响。图2销售薪酬激励计划的有效性随产品和市场复杂性的增加而降低其他学者也发现，销售人员越成功，其他激励因素就越优先于金钱。某位销售人员说：“我们为钱工作，但我们努力获得认可。”除了薪酬，销售管理层和销售薪酬设计人员需要研究和了解销售人员的其他激励因素，为销售人员提供平衡的全面薪酬，从而更有效地激励和管理销售人员的行为。
四、你可能会遇到一些恶劣的投资人
如果你有幸找到的是真正的投资人，不是骗子，也不要高兴得太早。因为资本市场和其他领域一样，其中的人和机构，以什么作风行事的都有。有的对创业者很友善，但也有一些很不尊重创业者，甚至可以说很恶劣。如果你碰到了他们，自己小心吧。
一、迷思1：战略规划，还有用吗
战略学界本身对战略规划的质疑对这一思潮也起了推波助澜的作用。稍微了解战略理论发展史的人都知道，反对战略规划最重要的声音是来自在管理学界堪称“异类”的明茨伯格。明茨伯格坚定地认为，战略规划不是“程序化”的工作，在他的经典著作之一《战略规划的兴衰》一书中，明茨伯格对以安索夫为代表的计划学派所倡导的战略规划程序化给予了严厉的抨击。也许在他的眼里，咨询公司常用的战略规划框架（例如“战略规划十步法”“战略规划二十八步法”等程序化的工具）是完全错误的。实际上，我们已经知道，战略已经从追求“精细化”走向了“方向感”。这里不妨回顾一下战略大师明茨伯格对战略规划抨击的来龙去脉。20世纪末，明茨伯格在深度研究战略理论的基础上，出版了《战略历程》（1998年），把战略理论划分为十大流派，其中以安索夫为代表的，认为企业战略的制定过程应该是一个正规化、条理化的计划过程的计划学派受到,他强烈的批判。明茨伯格是一代战略大师，但是这里笔者认为他有点“矫枉过正”了。“战略之父”安索夫早期略显机械的战略形成过程在当时是有积极意义的。因为当时几乎没有“战略”的概念，企业做决策几近拍脑袋；在今天看起来显得过于程序化的战略形成过能够一定程度上避免的决策随意化的弊端；即使以今天的眼光来看，“计划思想”也并非毫无意义。更何况包括安索夫自己在内的战略学者后来也放弃了“机械化”，对战略规划采取了更为灵活的处理方式。另一个典型的对战略的批判，是中欧工商管理学院某教授的“战略狗屁论”。该教授认为，企业成功了什么战略都是好战略，失败了什么战略都是坏战略。“战略狗屁论”（当然，这个言论极有可能是他的调侃，也有可能是在特定的语境中）一度在企业家学员中拥有不小的市场，尤其是“互联网思维”“产品思维”“用户思维”（战略和产品不是一个维度，不具备可比性，讨论产品与战略哪个更重要没有意义；而从用户出发本身就是基本的战略思维）“如日中天”的时候。随着“互联网思维”等的破灭并成为人们调侃的笑话，人们重新认识了战略的意义，这种言论也逐渐失去了市场。那么，战略到底发生了什么？在今天这个环境快速变化、行业边界逐渐模糊的今天，我们应该怎么思考战略？战略还能给我们带来什么？现有的框架和工具对建立和实施制胜战略的企业领导人的需求是否有帮助？学术界和业界对行业发展应该怎样做出各自的贡献，以及如何互相抛弃成见？厘清这些问题，对建立正确的战略观至关重要。笔者认为，选择正确的方向永远比全力以赴更重要，只要善加利用，战略可以起到比以往任何时候都更加重要的作用。同时，战略规划是一个不断持续的、调适的过程。当各种颠覆性创新及接踵而来的“黑天鹅”事件扑面而来时，需要采用合适的工具来简化这一过程。【案例剖析】A公司高管对战略的质疑A公司创建于1989年，是一家专业研发、生产和销售高品质AV线、智能家居线缆、智能工程线缆等弱电线电缆，提供工程项目系统集成解决方案及上下游原材料供应的现代化集团企业。随着A公司行业地位和技术实力的不断提升，A公司产品线由最初的AV线缆，延伸到综合布线、系统集成、智能安防、智能家居、智慧交通等领域，开始为消费者提供综合型系统解决方案和产品齐套服务。2014年，A公司邀请我们制定发展战略（项目成果之一，除了制定发展计划外，还决定成立A公司企业大学）。但是，项目组进场第一天，对方某高管就对项目组“发难”，质疑战略规划的作用。该高管认为，A公司所处的行业AV线缆，行业变化迅速，新的品牌、新的竞争对手层出不穷（价格战也是常有之事），五年甚至十年的战略规划（他认为我们提供的是五年或者十年战略规划）对公司实际作用不大。项目组认为，该高管的看法在公司内具有普遍性，于是建议增加一天“战略思维”培训课程，以纠正他们对战略认识的偏差。因为项目组从多个实际项目中总结出一个经验，就是如果对战略认知存在偏差，那么战略执行很难到位。从大的方面来讲，战略可以分为“战略过程”和“战略内容”。后者主要包括网络层面战略、公司层面战略及业务层面战略（这也是本书的主要内容），前者主要关注“战略是怎么形成的”这一话题。实际上，该高管对战略形成的思维定式还停留在20世纪60年代。那个年代战略规划有着严谨的流程、模板和套路，但是今天这种机械的战略过程已经不合时宜了。咨询公司也不会将这种陈旧的理念传递给客户。
第一节为什么要测训一体化
传统的人才培养方式的问题经过人才盘点之后，我们就能知道公司内谁行谁不行，这个人哪些地方行、哪些地方不行，传统的人才培养的做法是开始制定计划、设计课程、找培训老师，但是这样做往往会掉坑里，碰到人才培养的四个典型问题。问题一：在培训定位上，对培训应用的定位不清晰对培训的作用定位不清晰，有时对培训的期望值过高，舍本逐末。培训是知识、理念的灌输，但是灌输不代表能直接产生价值，若想通过培训提升员工的绩效水平，仅仅从培训知识技能方面做改善，不考虑组织流程体系的改进，培训效果会大打折扣。提升员工工作绩效应先进行前期绩效诊断，发掘现状与目标的差距在哪里，造成这种差距的根本原因是什么，才能有的放矢、对症下药，然后有针对性地开展干预措施，如培训、流程改善、激励制度设定、企业文化改革等，循序渐进，最终逐步达到组织员工绩效提升的目的。问题二：在培训内容设定方面，缺乏系统的培训需求调研很多企业对培训需求分析手段单一，需求调研缺乏系统性、针对性不强。问卷调研是最常见的调研方式，但大部分情况是，培训负责人随便发张问卷让员工填就没事了，至于员工填了什么、为什么有些地方不填，发问卷的人根本没有用心看，就直接转给培训师了，课程设计依然没有针对性。为什么会出现这样的状况？一方面调查问卷的问题设计需要很强的业务功能，只有精通业务才能提出有效问题，这方面需要同业务部门一起配合，获取有效指导；另一方面调查问卷只反映了个体对培训的需求，但反映不了整个业务存在的问题。培训是为了解决问题背后的症结，这时仅仅依靠调研问卷解决不了问题，需要通过与上级和当事人访谈、事件观察、问卷调查三种手段结合进行系统的需求诊断，才能得出相对准确的需求判断。培训需求分析是培训工作最关键和最基础的，做培训不进行需求分析，就不知道培训什么内容，不能确定培训对象，导致培训效果事倍功半。而此时培训计划也是一种摆设，是为应付上级检查而做的计划，是为计划而计划。问题三：在培训课程的选择方面，单纯上大课，或者过分依赖大师，对学员缺乏学习内驱力的引导很多企业在员工学习内驱力引导方面没有下太多功夫，除了用学分要求、考核要求、名师激励外，并没有做太多的工作。一方面培训没有经过系统调研，内容没有太大的针对性，不能直接解决岗位当下的问题，员工没有感觉自己需要补充这方面的知识，所以培训对学员的吸引力不够；另一方面很多企业认为培训就是上大课，这种思路较为传统，忽略了企业所面临的越来越复杂变异的发展环境，以及新生代员工在学习习惯、学习效率、知识更迭速度快的特点，依然用传统的培训手段，已然不能够满足员工多元化的发展需求。有效的培训能够激发起学员提高自我的意愿和兴趣，进而努力吸收新知识而传统的培训在此方面做得不够，即便有很新颖、很有趣的内容，很多学员仅限于在课堂上听到时有些触动，但是回去后就会抛在脑后。究其原因，就是培训课程没有从根本上激发员工学习的内驱力。问题四：在培训的规划方面，缺乏系统性的规划，没有后续的跟踪和考核第一，培训缺乏系统的规划，有的企业天天培训，而有的企业常年不培训一次，在培训频次和周期上没有把控，导致培训不规律、成果难以预见。第二，有的企业培训没有分层分级，同一种属性的岗位一起培训，一个班级多到上百人一起上课。这时学员听课就像是听演讲，老师只能在课堂气氛上多做一些设置，让课堂尽量“鲜活”起来，却无法关注到大部分学员的吸收程度。上完课，问学员学到了什么，他们可能只会记得人挺多、挺热闹；有的人甚至觉得，讲的东西都懂也没什么特别的；而真正受用的人不超过20%。第三，培训是知识、理念的灌输，但是灌输不代表能直接产生价值，哪些知识消化了，消化后能否转化成为具体行为，行动中又产生何种问题和结果，这些都是需要跟踪的。只有在培训后进行跟踪、分析，才能为下一阶段的培训工作提供更科学的参考依据。从上面的问题可以看到，传统的人才培养模式是一种为培养而培养的方式，更多的关注培养的形式，比如有没有做需求调研、上课是什么形式、请的老师是不是大咖、课堂氛围是不是响应热烈等，而不是关注培养的效果。特别是培养完成之后，这个人的绩效如何？如何知道这个人的能力是否得到了提升？投入的培养费用能获得多少回报？回报如何衡量？这些都需要重新以人才供应链的思路设计人才培养模式，即测训一体化的培养模式。什么是测训一体化的培养模式测训一体化是集建标准、做评价、精培养于一体的培养模式，特点在于整体连贯，过程即时反馈、环环相扣。优秀的测训一体的人才发展项目通常具备以下特点：第一，测评结果指导发展：把人才测评和人才发展结合起来。第二，高层及直系领导直接参与培养过程：核心人才发展项目是一把手工程，项目的开展需能得到相关领导的重视和参与。高层领导及学员现岗位的领导，应重视、支持、参与学习项目，在启动、总结、分享等关键节点给学员提供引领作用，也可作为师父参与师带徒过程。经实践证明，领导的重视程度和培养的效果有直接联系。第三，采用混合式多元化的教学设计：学习内容满足721原则，不仅仅有课堂培训，还应设计轮岗实践、行动任务、师带徒等内容，给员工提供在岗位中学习和向他人学习的环境。第四，培训课程激发学员内驱力：使用建构思维进行学习内容设计，使培训课程能够充分激发学员的内在学习动机，从而调动学员的参与热情和兴趣度。第五，培训内容跟业务场景结合：进行系统性的内容设计，并且分层分级、和业务场景结合，这样学员学完后能学以致用，学习成果能支持经营，也能更好地巩固学习成果。倍智的测训一体化的培养模式是如何设计的我们结合测评结果设计针对性培养方案，能靶向提升岗位胜任力，达到关键岗位有人干活且能干好活，并提出包括界定能力短板、融合业务场景等在内的测训一体靶向提升胜任力的9D模型。如图9-1所示。图9-1测训一体化项目设计9D模型9D模型是基于经典的6D学习项目设计模型，提出基于测训一体的学习项目设计模型。9D分别是：D1-D4的部分是确定培养重点的过程，D5-D9的部分是混合式学习项目设计的过程。测训一体9D模型——D1-D4识别能力短板是进行靶向提升的前提。但是提升能力的最终目的是为了提升员工的岗位工作绩效。因此，针对短板能力提升一定要聚焦与能力相关的业务场景，挖掘在具体的业务场景中阻碍能力发挥的难点或挑战点。而解决这些难点或挑战点，才是能力培养的目标。如图9-2所示。图9-29D之能力短板业务场景化能力短板如何发现？多数企业在进行人才发展项目时，会进行人才标准创建。基于标准的人才能力现状评估，和评估后的团队能力分析，从而找到团队共性的能力短板。此能力短板的靶向提升是后面培训开展的重点，而能力短板的提升也将还原到具体的业务场景。相应地，后期课程匹配、研讨主题及后期实践内容的选择也将聚焦业务场景中难点或挑战点的解决。测训一体9D模型——D5-D8图9-39D之多元化学习项目设计聚焦培训目标后，将结合学习项目设计的主题化原则、721原则匹配不同类型的授课方式，设计精准的课后实践内容、训战结合，弥补能力短板的同时提升岗位绩效。
第一章：准备功夫：掌握职场写作的必备技能
4.1班组目标与绩效管理
4.1.1班组管理六大目标P——效率（Productivity）：效率是班组绩效的量尺，也是企业生产和发展的基础，更是工作改善的基础。Q——质量（Quality）：质量是企业未来的决战场，在激烈的市场竞争中，没有质量就没有明天。C——成本（Cost）：合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有市场竞争力的保障之一。D——交期（Delivery）：满足客户的需要，适时提供期所需之产品是保住老客户的关键，因为客户就是上帝。S——安全（Safety）：工作是为了生活好，安全是为了活到老。安全、舒适的工作环境是善待员工的基本保障。M——士气（Morale）：坚强有力的团队、高昂的士气是企业活力的表现，是企业宝贵的资源。表4-1效率（Productivity）目标设定量化目标作业能率（生产效率）=实际产量/标准产量×100%=标准作业时间/实际作业时间×100%稼动率=实际作业时间/实际出勤时间×100%=（实际出勤时间-损失时间）/实际出勤时间×100%综合效率=作业能率×稼动率月生产计划达成率=月产生实绩/月生产计划×100%日生产目标达成率=日产量/日计划×100%各种异常工时非量化目标办公室工作效率、异常处理及时性、标准工时修改、效率工作改善……表4-2质量（Quality）目标设定量化目标制造良品率=良品数/生产数×100%报废率=报废数/生产数×100%批次合格率=合格批/交验批×100%直通率=工序1交验合格率×工序2交验合格率×工序n合格率品质成本=预防成本+鉴定成本+失败成本质量成本比例=质量成本/制造成本×100%客户抱怨次数客户退货次数/金额/数量非量化目标品质异常状况、制程稳定状况、员工品质观念、品质训练、供应商辅导、客诉处理……表4-3成本（Cost）目标设定量化目标制造成本=直接材料+直接人工+制造费用材料成本、制造费用、报废率、呆滞物料数量/金额/比例、物料周转率、质量成本……非量化目标成本观念/成本意识、成本教育、预算制度、成本控制……表4-4交期（Delivery）目标设定量化目标交期达成率=交期达成批数/交货总批数×100%生产计划达成率、延迟交货天数、生产周期、交货周期……非量化目标合同评审、销售计划、产能负荷平衡、客诉处理、生产进度跟踪……表4-5安全（Safety）目标设定量化目标安全事故次数、安全事故损失金额、安全生产周期、工伤请假时间……非量化目标安全意识、安全操作规范、安全教育、案例竞赛、案例演习、安全评比……表4-6士气（Morale）目标设定量化目标员工流动率、员工出勤率、多技能比例、培训计划完成率、改善提案件数/人均件数、QCD提案有形成果、人均产值……非量化目标现场5S成果、提案改善无形成果、团队建设、学习与成长、班组文化……4.1.2班组目标管理实施流程STEP1：设定总目标先有目标，才有工作。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。管理者最重要的两件事：为团队设定目标；围绕目标对团队进行辅导和激励。我们可以采用BSC的各维度，并结合上述六个维度来设定目标。BSC同时关注：内部和外部，现在和将来，让目标更均衡、完整。​ 财务维度：在创利增收、减成本方面为公司做了什么贡献？​ 内部流程维度：我们够快、够好了吗？我们满足市场要求吗？​ 客户维度：客户/内部客户如何看待我们的工作成果？​ 学习与发展维度：如何提升团队的素质和能力？STEP2：目标分解企业制定的战略目标需要逐级进行分解。公司级目标需要分解至部门，部门级目标需要分解至车间，车间级目标需分解级班组，班组级目标需分解给每一位员工。图4-1目标分解流程图表4-7班组目标分解结果STEP3：目标的调整PDCA循环就像爬楼梯，不断前进，不断提高。在进行目标实施的过程中，会出现一些不可预测的问题，比如目标实施的环境、条件、资源等发生了变化，那么要根据实际情况对目标进行调整和反馈。STEP4：目标的考核对照目标进行检查与考核，目标完成的质量可以与班班、个人的薪水、升迁等挂钩，真正实现公司的总目标达成与每个人的业绩挂钩，从而使员工高度关注工作成效，并强化工作的动机，令企业内部运作进入“自动自发”的良性轨道。也就是说，目标管理的后续步骤就是绩效考核，绩效考核是实现目标管理的有力工具。表4-8班组绩效可视化
  
    
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