一般说起来，创业初期大家同心协力，义无反顾地投身公务，所以业绩的成长很惊人。因此生意终于建立起来，每人都可支领工资，短期内不必再担心生存的问题，组织和规划成为眼前的要务。

但是，压力随之而来，守业比创业更为艰难。快速地成长对“资金”和“人才”的需求非常迫切，所以除了家人外，更需向外觅才来保持企业的持续成长。这阶段的企业主主要的精力是着重于发展所迫切需要的“资金”和“人才”。

如初创期，这阶段的“决策”大多还是有赖于企业主，主要的原因是企业的组织架构还未完善，导致无法实施有效的授权。企业没有人才，问题往往是在企业主身上，很多的企业主总觉得下属虽忠诚度有余，但见识和能力欠佳，因此事必躬亲，让下属没有发挥的余地，这也可能是因对下属员工（非家族成员）的不信任所导致。然而，面对市场竞争，企业需要不断的规范公司的管理制度，充分发挥出管理效应。“授权”的管理模式有着节约时间、提高工作效率、降低生产成本、实现责任分明等优势。

另外，培养员工的企业家精神也是企业主的一项重要任务。让员工看得到企业的使命和愿景、理解企业存在的意义；了解为什么做、掌握开发和培养客户的技巧，让他们能够站在企业家的角度看企业，看自己的任务，明白自己的工作将影响企业的兴亡，这样他们才会愿意承担起相应责任。

所以企业主在此阶段必须从一名万事都要参与管理的领导者，转变成一名愿意激励、授权给下属发挥个人潜能的领导者，这样企业主才会有多余的精力和时间来思考企业的发展战略。若要达到此效果，建立规范化的章程、制度章程、财务预算规划，以及信息管理系统等，将有助于企业主安心的授权和激励下属。

有效控管，快速成长。有远见的企业主、有创意的产品、忠诚的员工、全心投入的成员，都是企业成功的重要因素。如果经济景气，在全体企业成员长年的努力打拼下，最终可成就一家强健、有利润和有效率的企业。

而在成功以后，随之而来的就是新的挑战。随着企业的成长，在面临需求和创造有组织的系统上，需要学有专精的人才来解决高度复杂性的新问题。

企业可以快速成长，但必须在有效的管理和控制之下。

对许多公司而言，从“企业家”模式转变为“专业管理”模式的过程的确很困难。一家企业成功之后，通常所面临的一个最大挑战与危机就是企业主独揽大权后，要转型成为由一群有专业知识和竞争能力的专业人员来推动公司成长及处理危机的模式。在企业主是父亲或母亲时，就会更加复杂！不愿去面对类似困难的企业，更容易遇上这种问题。

刚起步的企业组织通常会比较松散，每个人都出点力，每件事都知道皮毛，每天都有新加入的员工，然而却因事务分配不当，也没有明确的组织规章或计划，所以即使每个人都辛苦的工作，但是都没有共同的目标，企业主没有时间去整合公司，天天为业绩、销售、订单忙得不可开交。直到公司吃不下订单，品质衰退，成本超出控制，才会回过头来寻求解决方法。而一家企业的衰退，可以和它的成长一样快！

当公司维持运作的挑战如潮水般将你淹没时，寻求改革的需求就更加迫切了。这不是时间够不够让你把问题处理好，问题也不是出在工作上，而是你要如何把它整合起来。过去的经营手法大多已经行不通了。

通过商业模式画布研习会来“检视”企业的实际状况。

笔者最近参加了一家OEM工厂的商业模式画布研习营，探讨如何“加快”公司的发展问题，参与者都是公司的管理层。在研讨的过程中，我们发现参与者在填写“价值主张”区块时，多数都无意识的以企业的技术、产品质量、客户服务、即时交货等作为提供给客户的价值服务。然而对笔者而言，这些都是经营事业所必要的基本要件，而不是提供给客户的有价值的服务和产品。事实上，满足客户的需求或解决客户的问题，才是提供给客户有价值的服务或产品。另外，在填写“客户细分”时，大多数的人员都不清楚公司客户的背景，因为主要的信息都掌握在老板娘的手里。更惊讶的是，在填写三年后的“收入来源”时，大家都以“拍脑袋”的方式填写数据，完全没有根据公司的实际状况和产能来预测。最后，我们邀请全体人员 =对公司是否已经具备快速发展的能力做出评估，10分为满分，结果得出的分数是从2分到9分的巨大差异。

这是该公司第一次举办这种研习会，总经理在全程参加两天的会议后，真正开始察觉他的管理团队的能力与经验远远不如他原有的期待，进而开始思考是否应该将公司的发展速度“放慢”，把更多的资源先用来培育管理层的能力。

笔者认为，公司如果能定期举办类似的研习会，将有助于企业主“检视”所设计的商业模式的有效性，以及公司的团队是否已经具备发展企业所需要的技能和经验。

本章小结

在解决资金与人才短缺问题的同时，企业主要有意识地把自己从“个体户”的经营模式转变成“企业化”的经营模式，要通过更即时的管理系统以避免资金链的断裂，并定期地从企业提取资金为家庭积累财富，以及设计有激励性的计划来慰留重要干部。对子女的培养应尽早开始，以便提供不同的实践机会。