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（三）协助经销商转型策略
上述是协助经销商转型的方向，围绕这个方向该采取什么样的策略。对于不同的经销商而言，其转型策略也有很大的不同。对此，笔者表示应从以下五点着手。①构建以渠道为核心的产品互补。每个经销商都有自己擅长的领域，在现有的渠道优势的情况下寻找跟渠道最匹配的产品。②构建以产品为核心的渠道合力。有些“品牌化下进口酒趋势”可能做这个品牌一开始只是做一个渠道，未来逐渐加强。③构建以品牌为核心的持续经营。经销商第一步是在单一渠道情况下变成多渠道，第二步是在核心渠道情况下产品更加丰富。完成了这两步之后基本就完成了一个区域强势经销商的基本诉求，第三步经销商就应以品牌为核心持续经营。在这个过程中，经销商一般处在两端。一端把品牌做得更强，一端把自己实力做得更强。这个里面话语权依赖于这个方面的能力，所以要以品牌为核心，变得持续经营。④构建以品类为核心的品类互补。对于新产品类来说，未来发展是消费端的需求，应以消费者的诉求为主，而这个过程对经销商来说是运营模式的创新。以前说新产品要精准定位，现在无论是互联网还是很多新的工具，都给经销商提供了一种可能性，就是小品类的发展方式。当然这种发展方式包括社群，现在只是刚刚开始。比如一年做不了多少黄酒，这个行业没有变化，但是它给我们提出一个可能性，如果在这个过程中我们精准地找到了消费者，就可以通过更加精准的营销方法获得品牌的成功。所以，这个过程强调品类互补。6​ 互联网+。对于经销商来说，有现实意义的就是B2B、B2C的过程已经没了。电商都已经被瓜分完毕了，B2C这个领域基本没戏了，B2B还很热，这个领域还有很多机会。
第36法降财务费用法——财务费用的降低
在辅导企业的过程中，提及财务费用降低，有的企业董事长回复“没办法”，有的企业董事长回复“方法较少”，而一家企业的董事长则回复“财务不出错就等于降低财务费用”。据了解，这家企业在2008年，曾经因为财务在一起出口退税的工作中，监督不力、盖章错误导致出口退税失败（返回重填已过截止日期，主管部门规定截止日期后该行业产品不再享受出口退税政策），直接损失40多万元，董事长称之前由于类似问题企业也损失了100多万元。在降低财务费用实践中，一些企业通过集中支付的办法减少财务费用，有的企业依据自身综合实力，通过“贷比三家”，选择合适的贷款利率与合适的贷款期限，在贷款规划上减少财务费用支出，也有企业选择提前还贷的办法减少利息支出。有一家企业，根据企业的实际情况，在对流动资金进行规划后，找到了一个降低财务费用的方法，请看案例。【案例55】合理运用资金降低财务费用该企业是一家大型企业，公司已经成立20多年，有一定的行业地位，企业自有土地、自有厂房，综合实力相对较强，贷款不多，银行信用良好。2017年，企业在经营业绩上，准确地说是利润上出现了明显下滑，接近亏损边缘。企业为此引入经营变革。在经营变革中，经过几次总成本管理培训，咨询老师要求各部门提出部门内降低成本、节约费用的具体措施。在提到财务费用降低时，财务总监回复称，目前银行提供的贷款利率已经够低了，其他方面没有降低财务费用的空间。咨询老师提示他将每年企业的整体资金运用情况列出明细表进行分析，特别关注应收应付状况，看看是否存在财务费用降低的空间。财务总监将上一年度的应收款、应付款进行了统计，并进行了初步分析。以公司其中一个事业部为例：应付款方面，上一年度应付主要物料的款项将近5000万元，这些物料中只有200多万元铜材付款需要现金结算，其他各种物料总体现金支付比例却高达58.74%，其余物料结算方式全部为月结30天。应收款方面，客户最短的付款时间为月结60天，最长付款时间达月结120天，大部分客户付款时间为月结90天。也就是说，这个事业部有60天以上的货款积压，给公司的流动资金带来了压力。财务总监建议先从这个事业部开始，对现金支付的货款改用承兑汇票的方式进行付款，每年至少可以节约15万元，如果每个事业部都改变，按应付款金额计算，公司每年至少可以节约60万元。咨询老师提醒他，轻易改变付款方式可能会导致供应商流失，影响正常生产。即使供应商接受了延期付款，也会在后续报价中体现出来，供应商会将这些费用计入单价。为此，咨询老师与事业部总经理一起，召开了关于改变供应商付款方式的会议。会议上，财务总监对应收款、应付款的分析情况进行了说明，同时征求采购部的意见。采购经理表示，这项工作对公司有重大影响，能够缓解资金压力，采购部完全支持这项工作，会安排采购员和各个现金支付的供应商进行详细沟通并形成书面文件。采购经理同时表示，公司的付款条件在行业里有比较优势，供应商普遍愿意和公司合作，现有的大部分供应商已经合作超过10年，公司在行业里也有一定的话语权，并且承兑汇票供应商也可以支付给自己的供应商，采购部有把握在不调整单价、不改变供应质量的基础上实现这次转变。经过1个月的谈判，在采购部的努力下，所有的现金结算供应商同意了这次调整，接受用承兑汇票代替现金支付。在完成这个事业部的调整后，财务部主导对另外的事业部也陆续进行了调整。这一轮调整每年为企业释放了大量的流动资金，节约财务费用60多万元。在一些流动资金紧张的企业里，可以参考这个案例。如果企业自身实力不够强大，财务部应该更多地考虑资金规划、设置资金预警、督促销售部门将应收款及时回收、减少贷款支出等方法来降低财务费用。有人看到这里，肯定会提出一个问题，应收款没有那么容易回收，有没有好的方法呢？的确，应收款管理是企业经营中的一个难点，也是一个痛点，下面就来谈一下应收款的管理。
2.做产品要有工匠精神
提起工匠精神，不少人首先联想到的国家是德国，这让德国产品受益不少。通过媒体的引导和宣传，德国俨然是工匠精神的代表，动辄就是德国制造、德国品质如何如何，甚至有品牌宣传“信仰德国，……”，我们无形中给德国品牌做了不少免费的宣传。应该承认，德国产品品质是好，但随着我国综合实力的增强，今天的国货品质也在提高。再说，中国本来就是一个追求卓越的民族，看看我们古代的产品，那才是精雕细琢。中国企业和大众需要民族自信，我们不能灭自己志气，扬他人威风，这需要中国企业家有远见、有智慧。比如方太，“中国卖得更好的高端油烟机，不是洋品牌，而是方太”，这才是企业的社会责任感。产品要形成产品力，就需要具有工匠精神，需要有产品的极致思维。如果能让顾客看一眼产品就“一见钟情”，甚至让顾客“尖叫”，不下一些功夫怎么行？在商品短缺的年代，“丑女不愁嫁”，有产品就能销售出去，顾客不挑剔。随着我们进入中等发达国家的行列，物质大大丰富，商品不再稀缺，顾客也都见过“世面”了，再想随便拿产品糊弄顾客很难。所以，现在做产品必须强调工匠精神，顾客买产品也是精挑细选，产品没有产品力就很难进入顾客的法眼。在家居建材行业，产品也在逐步升级，不断把产品推向极致。
8.大团队系统奖惩制度细则
41最好的顾问就在您身边
您身边的员工、客户、经销商和供应商对您的企业知根知底，他们提出的建议也往往更切合您企业的实际。自从我向企业客户推出“书面顾问服务”以来，在短短两个多月时间内，我就收到了大量书面咨询请求。经营者们提出的问题涉及了管理的各个方面，例如公司的发展方向、战略定位、销售突破的方法、营销策略、销售技巧、人才的选用、员工积极性的提高、执行力的提高、学习能力的提升、个人修养的提升，等等。每每回答这些问题的时候，除了给出我自己的建议之外，我还会特别提醒经营者关注自己身边的顾问。谁是我们身边的顾问呢？一次，大联想学院的孔院长来访，和我讨论如何做好经销商培训的问题。在这个过程中，我发现联想的一些做法是非常值得大家学习的。孔院长告诉我，他们给经销商做的培训，大部分不是用外部培训师来做。他们的做法是，先从联想6000多个经销商中挑选出那些业务做得好同时又有一定演讲能力的经销商，再通过外部顾问把它们的经验总结成教材，然后请这些经销商为其他的经销商做培训。经销商培训的另一个亮点是让其他经销商到做得成功的经销商那里现场观摩。这是一个很好的例子：联想经销商的顾问不是联想的人，也不一定是联想请来的外部顾问，而是经销商们身边的顾问，就是经销商自己。孔院长讲，这样做效果非常好。一方面，那些做得不是很成功的经销商从做得好的经销商那里学到了实用的方法；另一方面，那些做得好的经销商也因为被联想选作培训师而受到了极大的精神鼓励。亲爱的读者，顾问就在我们身边：*他可以是您的客户，客户会给您提宝贵的建议，如果您重视了，就能做出最符合客户需要的产品，领先于竞争对手。*他可以是您的员工，他们对您的业务有着深刻的了解，如果能把他们的创意激发出来，您将得到最有价值但同时也是最为廉价的顾问服务。*他可以是您的代理商、经销商或者供应商。他们因为贴近您的业务、关注您的发展而能够给出很好的建议。*最后，千万别忘了您的同行，尤其是国外的同行。他们可能是您最好的顾问。因为他们和您一样也在不断地探索在您这个行业里取得成功的路径。如何利用身边的顾问？把身边（免费的）顾问利用起来的方法有两个：一是建立内部建议机制；二是学会系统地寻找并推广“最佳实践”（bestpractice）。建议系统是每个企业都知道或者正在运用的一个系统。但实际上，只有很少的企业能把它们的客户、员工、经销商和供应商的积极性调动起来，为自己的发展献计献策。解决这个问题的一个关键是激励机制，就是如果提出的建议对公司是有用的，如何让提建议者得到好处；其次是如何把建议机制变成一个长效机制，而不仅仅是经营者心血来潮时的一次活动。“最佳实践”是很多大企业都在使用的方法，中小企业使用的并不多。在上面提到的联想的例子里，联想的方法就是寻找并推广最佳实践：在经销商中找出做得最好的，也就是所谓的“最佳实践”，然后在其他经销商中推广这些做得最好的方法。当那些做得不够好的经销商也能接近做得最好的那些经销商的做法和业绩时，联想整体的销售就得到了极大的提升。在这个过程中，联想自己并没有花费多大的力气去为经销商创造销售的方法，甚至没有自己去推广这些方法，只是水到渠成地利用了经销商自己的力量。很多经营者都抱怨自己员工的工作效率不高，创造的价值不大。一个非常简单的办法就是把公司内做同一类工作的员工中做得最好的5个员工的做法总结一下，梳理成公司的“最佳实践”，然后让这些员工把他们的经验传授给其他做得不太好的员工。这样的方法可以用在您的销售人员身上，可以用在您的呼叫中心人员身上，可以用在您的客户服务人员身上，当然也可以用在您的工人身上。那些做得最好的员工其实就是您身边最好的顾问。我们所处的时代是一个顾问的时代，因为知识就是力量，知识产生效益。我们当然需要外部的顾问，因为“外来的和尚好念经”，外部顾问具有“旁观者清”的优势，同时能带来大量的外部经验。但是，千万不要忘掉您身边的和尚，他们照样能念好经，他们甚至更会念经：您身边的员工、客户、经销商和供应商对您的企业知根知底，他们提出的建议也往往更切合您企业的实际。寻找外部顾问时，请您千万不要忘记：最好的顾问也许就在您的身边。宋博士经营微博：◎经营者的一个任务就是让公司里的资源都充分利用起来。很多公司的情况是，有些资源因为经营者重视被过分利用，例如场地。但同时更重要的资源因为无视而被大量闲置，例如人员。◎（转发）你能与多少人协同，就有多少人跟你协同；你能帮多少人赚钱，就有多少人帮你赚钱；你能信任多少人，就有多少人信任你。——青啤全球营销总裁严旭
二、个人评比
除了分组竞赛，整个培训运营还要进行优秀学员评选，通过项目制定的规则，在培训结束后进行优秀学员评选，用先进带动后进。评选的奖项可以分为优秀班组、优秀学员两类，具体数量根据实际情况而定。一般而言，优秀学员不少于五人。
QCC小组推行分析
5.1 生产产能
生产产能，就是指在一定的时空范围内，所具有的标准产品产出能力。或者指在一定的工时、技术和组织条件下，生产系统将投入转换为产出的数量水平。生产产能是生产效率的核心概念。我们将通过产能漫谈、产能观念、麦当劳的生产链、烹调工程学、产能与菜单、产能规划、计划产能与有效产能、产能利用率、产能分析等10多个方面，来展开餐饮生产产能的探讨。5.1.1产能漫谈产能是指为顾客提供产品的基本能力。全聚德一年出品的烤鸭是400多万只。在2015年，真功夫600家店出售了约1亿份快餐。必胜客每天向400多万名顾客，提供170多万个披萨。香港美心是760多家店，每天为63万人次提供餐饮品。麦当劳每天向6900万世界人提供餐饮品，在2002年，卖出了第1000亿个汉堡。这些数据，都是通过强大而稳定的餐饮产能来实现的。餐饮业仍然是一个以生产为核心的产业，所以生产能力是企业的基础和根本。产能的强大，能够代表餐饮的核心能力水平。5.1.2产能观念不同的产能观念，会产生不同的生产方式。产能观念，是指对产品产能总的看法和认识。先进的产能观念，形成了先进的生产能力。大作坊的产能观念，就是大作坊的生产能力。高品质、快速度的咖啡产能观念，就是自动化咖啡机的生产能力。如果产能观念是1分钟必须出品，那你就不会选用5分钟以上的生产方式。必须要有明确的产能观念，与你的售卖、服务和餐饮理念相匹配。人们把餐饮分成快餐和慢餐。其实，餐饮完全可以按照产能观念的观点，来思考和设计快慢餐的中间模式，比如3分速出品模式、5分速出品模式、10分速出品模式等等。5.1.3麦当劳的生产链餐饮业是提供终端餐饮服务的一种商业模式。终端的出品制作，由于受场地、速度和品控的要求，制程不宜过长。这样，在门店出品制作的前端，就会形成一条从农田到中央厨房的前端生产链条。在全球餐饮业，麦当劳的生产链管理是最好的。麦当劳的生产制作，除了保留门店部分，前端都是外包的。与麦当劳合作的外包服务商，为麦当劳接续了门店制作之前的生产和供应链条。麦当劳虽然不直接操作前端生产，但是会对前端生产进行积极的管理和控制。麦当劳有大量的农业专家、食品专家和工程师，会以整链的标准和专家的能力，对生产链条的每一个环节进行专业而有效的管控。5.1.4烹调工程学烹调工程学，这个概念融合了中餐的传统文化与现代科学技术。烹调是传统的，工程学是现代的。烹调与工程学的结合，可以推进中餐的再造。工程学讲求标准化、流程化、设备化、体系化和制度化，而中餐是个手艺化、模糊化、黑箱化的技术。中餐技术由师傅掌控，师傅的标准各不一样。让中餐的手艺活儿与工程学结合，才能使中餐化蝶成凤。麦当劳是餐饮工程学的标杆。中餐品牌真功夫，是烹调工程学的典范。1997年，真功夫自主研发成功了电脑程控蒸柜，一举攻克了产能、品质、速度和标准化的难题，为企业的持续发展奠定了坚实的基础。可以说，真功夫这么多年的持续发展，与这一点是密不可分的。5.1.5产能与菜单产能与菜单长度、菜品结构是一个平衡关系。即使是麦当劳，菜单太长，也会严重影响产能和效率。2007年后的6年，美国麦当劳的菜单扩大了70%，达到145个品种。菜单复杂，导致运营混乱，生产速度下降，厨房、服务和顾客选择都不堪重负。麦当劳决定应顾客和员工的反馈，对菜单大刀阔斧地进行精简和优化。公司成立了的小组，专门解决菜单规模过大的问题，并寻找影响品质和服务的其它原因。小组确定了改革核心菜单的方案和删除菜品的名单，比如：像水果胡桃沙拉和安格斯汉堡等，这些无足轻重的菜品一律删除。5.1.6产能规划产能规划是餐饮企业的一项基本工作。通过产能规划，使产品生产链条资源，形成了一个有效的组合，能够完美地运转起来。产能规划包括：门店日常产能规划、开业产能规划、年度产能规划、月度产能规划、周产能规划、日产能规划、节假日产能规划等等。产能规划是按照客人数量、营业目标的预估，对产能条件、人力配置、原料计划、场地计划、设备计划、特别要求等所做的统筹和安排。5.1.7设计产能和有效产能设计产能，是指依据计划营业额目标，对产能和生产制作系统所做的精确计划。有效产能，是指在设计产能中，能够有效使用的产能部分。设计产能和有效产能的计划，要有一定的柔性区间，这个柔性区间要有精确的数据。对设计产能和有效产能，要进行反复地排练和推演，以找到并解除瓶颈和卡壳环节。5.1.8产能利用率产能利用率，是指实际营业对有效产能的使用程度。生意不好，产能利用率就会低；相反，产能利用率就会高。产能利用率可能是50%，也可能是150%。一般情况下，产能利用率肯定在产能的最大柔性范围之内——但产能利用率低，产能价值就不能充分发挥；产能利用率太高，产能就会加速老化，从而降低了营业品质。产能利用率要达到的程度，包括保本线产能、盈亏线产能、盈利产能和高盈利产能几个档次。产能利用率的组合，是指不同的产品生产产能，在营业中的搭配和平衡。如果营业过分压到单一产能上，就会造成该产能的过载和疲劳。5.1.9产能分析产能分析，是指对生产流程、工艺、场地、人力、设备工具、原料、速度、品质等生产要素和资源效能的解析。产能分析是一个持续的过程，贯穿了经营管理的始终。产能的规模经济如何？产能的柔性如何？有没有闲置产能和产能瓶颈？产能负荷与产值、服务客人数分析？产能与生产方式分析？产能与出品结构、数量的搭配关系？通过产能分析，可以进一步优化、考核和革新产能。5.1.10产能优化产能优化，是指以提高产能效率为目标，对产能要素进行的整理和重构。产能优化包括：熟练度训练、激励员工、工具优化、改进设备、营业优化、工艺优化、流程改进、人力负荷优化、上下游优化、场地和空间优化、宽放率和空转率改进等等。通过产能优化，挖掘产能潜力，提高产能或降低产能成本。5.1.11产能考核产能考核，是指对产能表现的考查和审核。通过产能考核，进行产能的比对和审查，据此可以分出好差高下。产能考核分为同店产能、内部产能、同业产能、异业产能等不同的考核项目。产能考核是生产效率评价的一项重要工作。在台前，餐饮拼的是顾客价值的光鲜靓丽；在台后，拼的是产能的强大效率。有极速稳定的产能系统，门店开设就会变得快速而简单，这也是餐饮持续发展的基础。
独立流量源于传播
没有独立流量，就只能依附于平台，依赖平台流量花钱从平台购买流量，而且必须参与竞价。有了独立流量，即使入住平台，也能为平台贡献流量，是能够与平台博弈的。因此，互联网时代，企业必须掌控独立流量，即企业自身能够引导的流量。那么，独立流量从何而来？从传播中来。当然不是从传统媒体的传播中来，而是从互联网传播中来。因此，传播是新营销的核心。我提出了“4P皆传播”的概念。“4P皆传播”，就是营销的主要要素都有传播属性，营销的所有活动都有传播性。怎么才能让营销的主要要素都有传播性呢？我又提出了新营销的四个关键词：场景、IP、社群、传播。前三个关键词，都是为传播创造条件。上述所有工作，都是为了创造独立流量。三度空间，全网传播施炜老师提出互联网时代的三个空间维度，即线下、社群、网络空间，三度空间。三度空间，均有传播属性，即使上线下，仍然自带流量，仍然可以是传播的发起者。传统的线上线下是分离的，主要是没有连接的路由器。在三度空间里，社群就是连接的路由器。社群可以连接线下，社群也可以进入网络空间。通过社群，线下可以有组织地进入网络空间。小众平台，也可以通过社群聚集、发酵，从而引爆。从线下到社群，扩大了社交半径，提升了传播效率；从社群进入网络空间，可以再次提升传播效率。经过两次传播放大，传播效率会更高。所以，社群既是三度空间的路由器，也是有组织传播的放大器。前面阐述过，认知源于传播，传播产生独立流量，而有组织、受控的传播，就是通过三度空间进行全网传播。打通三度空间，意味着传统的销售部门（陆军，地面部队），可以同时承担市场部（空军，传播部门）的职能，这是营销组织上的线上线下融合。
六、药企功能食品打造的启示
1.新资源、高技术、方便剂型中药的功能食品成为主流我国几千年来通过不断地组方，产生很多新的中药和滋补品，并且国际市场对于中药产品也很感兴趣。这就要求不断深入研究，开发出高-186-第十二章　江中猴姑科技的中药功能食品。2.市场进一步扩大·消费者的消费需求旺盛，首先追求便捷性蒸、煮、炖等原始手段逐渐淘汰，使用的便捷性会直接影响消费。其次，随着医改深入，消费者更加注重自身健康。上述两点都会催生市场不断扩大。·消费者的消费心理逐渐成熟和理性，高品质、知名企业的市场会不断扩大。消费者开始不轻信广告宣传，更加注重口碑相传，更容易受到周围人的影响，对品质高、知名度高的品牌产生二次消费。那些不注重品牌建设、爆炒概念、功效夸大的企业会被逐步淘汰。所以，品牌集中度的不断加深，这一部分市场会不断扩大。3.总体价格呈下行趋势·现在功能食品还处于价格高位，随着竞争企业不断进入，价格下行成为趋势。·功能食品现在还处于轻奢侈品，随着竞争、消费者不断成熟，势必会造成价格下行。4.促销宣传从功效宣传转向保健知识宣传和品牌宣传消费者的品牌意识越来越强，消费者也更加信赖大品牌的产品。
二、行为性面试
行为性面试法通过一系列针对应试者过去行为的问题，收集应试者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。基于应试者对以往工作事件的描述及面试考官的提问和追问，运用胜任特征模型来评价应试者在以往工作中表现出的素质，并以此推测其在今后工作中的行为表现。行为性面试的关键，是向面试者询问过去怎样处理与所需关键胜任特征相联系的情境下的一系列问题。（一）行为性面试的基本原理·个体在过去的稳定行为能够在未来相似情景下重复。·具备某种行为能力的个体，能快速迁移到新情景中。·在相似的情景下人们会重复已经成型的行为。例如应聘者在从前应付客户投诉时的行为草率，其在将来遇到相同处境时，极有可能会保持相同的态度来与客户周旋。（二）行为性面试的基本规则：STAR背景（Situation）·背景（S）主要探查行为事件是在什么情况下发生的，典型的问法一般有：“这件事情发生的背景是怎样的？”“当时的具体情况是什么？”·背景描述通常作为事情描述的初始切入点，引导应试者回到记忆中的画面，其作用除了启动应试者的回忆反应外，更重要的是能够帮助面试官了解事件起因，评估事件难度，并对应试者所采取行为的恰当性作出客观评价。·面试官不应想当然地替应试者完成事件的构建，背景差异往往导致行动必要性与适切性的迥异差别。·面试官不宜在尚未确信自己对背景信息已经掌握得足够充分和完全的前提下，就仓促进入后续环节。目标/任务（Target/Task）·目标/任务（T）是指该行为事件要达到的目的或目标。T相对比较容易确认，往往会在背景环节中顺势带出，一般不需特别追问或强调。需要面试官重点确认：·该项任务完成的标准是什么，如，数量要求或质量要求。·应试者所说的“任务”中，哪些是团队的任务，哪些是别人的任务，哪些才是应试者本人需要完成的具体任务或分工。行为（Action）·行为（A）是追问的主体环节，关注的是在特定的情境和资源条件（S）下，为了完成任务（T），应试者的具体行为、做法和措施。·行为是广义的，不仅包括应试者的实际做法，还应包括他的动机意图和思考情感。在某种程度上，动机、意图和情感、意志等，恰恰反映出应试者更深层次的价值观或个性特征。·行为部分的追问，要坚持“具体化”和“明确化”原则。结果（Result）·结果（R）是指应试者在完成任务后得到的结果。对于一些“失败事件”，很多应试者不愿意分享不完满或不愉快的结果，对这样结果的追踪也很重要。例如，追问“下次如果有同样的机会，让你再次做这件事，你会做哪些改进？你的结果会在哪些方面体现得更好？你的具体执行方案是什么？”·考查应试者是否具备自我检讨式的思维，是否能够不断追求成功和卓越。（三）行为性面试的发问方法面试考官从每一个行为描述中寻找，开始询问一个针对特殊情境的开放式问题，然后以追踪式问题调查证明面试者的行为和结果。·以客户服务为例，可以问：△请举例说明你遇到并处理过的较严重的客户投诉。△可否举例说明你遇到的最困难、最具挑战性的客户服务情形？请详细说说你当时是怎么做的。△说说你曾经为客户提供了超出他们期望的服务并带给他们惊喜的事例。△请举例说明你在为客户服务过程中为客户创造价值的事例。·以执行能力为例，可以问：△请举例说明能体现你执行能力的工作故事。△可否举例说明上级给你安排很难完成的工作，通过你的努力很好地完成了。·以积极主动为例，可以问：△请举例说明工作遇到困难时，你充分利用组织资源完成工作，并获得显著成效的事例。△请讲述你为实现组织目标而调整自己的目标，并实现组织目标的工作故事。行为性面试发问应注意：·提问的顺序是先以一个开放式问题引出，让应试者进行行为描述，然后用追踪式问题促使应试者为情境、行为和结果提供具体的细节。开放式问题经常用于证实应试者在某特殊领域的经历。·题目应避免社会称许性及引导性，开放式问题应客观描述当时的情境，而不是有引导性的主观褒义或贬义。·尽可能询问应试者最近发生的事件，不要问多年以前的事件。多使用“最近”、“上一次”、“不久前”等时间限定语。越早的行为，在预测日后表现方面，不及较近期行为那么准确。·面试官慎用“为什么”，而是尽量用表示事实的问法，如“谁做的？”、“发生了什么事？”、“你如何进行？”、“什么时候进行？”或“你当时的心情如何？”因为当面试官问“为什么”时，它便引导应试者去解释，一旦开始了解释，应试者便会在答案中引入他的个人意见、感觉、判断，甚至猜测，而无需描述他的行为。要关注应试者实际做了什么。·为了不使应试者在面对不成功经历时用“我从来没有发生过这样的事”来掩饰或搪塞，面试官可以在问题前面暗含每个人都有这样的经历。总之，行为性面试所提的问题应是与应试者过去的工作内容和绩效有关的。在准备面试题本时，最主要的两点就是：第一，提问要紧紧围绕关键胜任特征。第二，要让应试者讲述行为性事例。（四）行为性面试的追问方法在面试中，有没有追问、会不会追问是能否获取应试者信息的关键。只有最初的提问，而无有效的追问，考官自然会在面试的交锋中所获无多。■开放式问题应事先规划，而追踪式问题则可以由面试考官在面试过程中自然形成。1.哪些情况需要追问在行为性面试中，考官只要觉得无法根据当前所获得的信息对应试者的能力素质进行判断时，就有必要进行追问。四种典型的假STAR·不完整的叙述·含糊的叙述·个人主观看法应试者个人的信念、判断或观点。·理论性或不切实际的叙述关于将来的设想或打算但未办到的事情。应该、我会、我想、愿意、将、可能等六种信息是无效的，需要进行追问：考考你：行为事例判断练习：如果应聘者这样回答，考官你要注意了：△我时常花时间了解客户的需求，这使他们感到满意。△我负责将建议书编印妥当，然后发给客户。△很少有我不能明白系统的毛病。△在公司内，我是校对文件最快、最准确的员工之一。△我相信同事会评价我是一个称职的领导者。△我想由于我的工作热情，带动了团队积极的工作。△我计划在下个季度进修硕士课程。△如果由我决定，我会在设计方案获得批准后才开始编程。△下次我面对别人的抗拒和反对时，我会懂得如何处理。△在接到定单时，主管要求我们加班，我没有答应，因为我约了朋友打球。△上次与客户洽谈合约，我是代表之一，双方各不相让，但最后我们还是争取了大部分要求的条件。△在会议上遇到客户提出反对意见时，我会先了解对方的观点，然后说明产品如何能满足客户的需要，企图说服对方，这个方法很奏效。△公司现有的软件在半年内会过时，所以我开始寻找合适的软件来代替，我阅读了有关的资料并且进行了试验。△我们更改了工作期限，对整个部门有很大的压力，但我们群策群力，分工合作，终于把工作完成。追问有两种目的：·获取信息：给应试者更多机会针对先前的回答进行补充，使考官能获得更多信息做出充分的判断。行为性面试的第一个问题只是个引子，它本身所引发的信息是非常有限的，关键在于追问。就如同剥洋葱一样，需要一层层地往里深入。考官在面试时，需要拿出刨根问底的精神，打破砂锅问到底，以获得实实在在的信息。·辨明真伪：在面试这种特定的环境下，即便是较诚实的应试者也可能会为获得宝贵的工作机会而尽量掩盖自身的缺点，可能夸大甚至编造自身的各种优势。考官需要通过追问识别这些虚假的信息，看清应试者的真实能力和素质。2.常见的追问方式有哪些？（1）查漏补缺式：查漏补缺式是指对所有行为事例都要针对其不可或缺的四个部分（情境S、目标T、行动A、结果R）进行提问，确保所有行为事件的完整性。（2）刨根问底式：刨根问底式追问主要针对非行为事例及对应试者知识态度、思维决策方面的了解。那么，什么是非行为事件呢？·含糊事例·主观事例·道理事例“会”是用得最多的词，它说明应试者的论述是基于某种理论或假设。但我们关心的不是应试者是否知道这些理论，而是其是否具有这方面的能力。如果引导不成功，那就要结束面试了，否则就是在浪费时间。（3）反戈一击式：提出不一致的询问，要求详细解释或复述。考官可以根据应试者的回答提出与之不一致的疑问，而这种不一致却是一般状况下经常发生的事实。其次，在面对对答如流的应试者时，考官也要提高警惕。（4）声东击西式：当应试者准备在面试中撒谎时，他们会提前做好充分准备，包括一些特定的细节。当考官发现应试者的陈述富有细节，但却从非言语行为中或凭直觉察觉出其内容可能有捏造的成分时，考官就可以采取这一追问策略。追问的方式可以是提出与应试者目前的陈述南辕北辙或相关度较低的问题干扰其认知。总之，实施有效的追问是面试考官必须具备的一项能力，追问的问题越深入、越有针对性，就越能获得关于应试者真实、丰富的信息，也就越能帮助考官做出正确的面试决策。
第3法品质成本法——品质管理成本
在制造业日常管理中，品质成本也是一个容易被忽视的隐形成本，管理人员更习惯去解决品质问题，大多数企业没有对品质成本进行详细的统计分析。本节所论述的品质成本仅指产品品质成本，不包括工作品质成本、业务品质成本和服务品质成本。产品品质成本主要结构如图1-2所示。图1-2产品品质成本主要结构更详细的品质成本分类、统计表见本书附录一《品质成本综合报表》。有人说，发现品质问题、发现品质成本、统计品质成本都不难，难的是如何解决品质问题、如何降低品质成本。带着这个问题，继续来看一个降低产品预防成本、鉴定成本、内部成本的案例。【案例5】落实外协检验减少品质支出一、竟然没有品质部笔者在长三角辅导某企业时遇到了一个问题：这家年销售额8000万元、200多人的企业竟然没有品质部，品质管理的功能散落在仓库、车间、跟单员之间。没有品质部的制造型企业有两种：一种品质非常好，不需要设置这个部门；另一种是品质较差，设置不了品质部。实地调研后发现，这家企业显然属于后者。设置不了品质部的原因有以下几种：第一种原因，企业老板观念上不同意设置，认为设置品质部会额外增加人工成本，殊不知这些减少的人工成本与隐形的品质成本比起来是“小巫见大巫”。第二种原因，同样是企业老板不同意设置，原因是原来设置过品质部没有发挥出应有的作用，厂里的不良品没有减少，返工、报废、退货、客诉抱怨和原来一样多，有些企业甚至是增多了，并且事情处理起来更加麻烦，最后认定这个部门多半是摆设，再次设置只会是“重复昨天的故事”。第三种原因，是利益交织造成的，品质部成为多方利益博弈的交汇点，品质部自身不具备良好的博弈能力，反而成了品质关联各部门之间推诿的靶子。采购部门抱怨品质部验收标准不统一，生产部抱怨来料不良多影响效率品质部没有拦截住，销售部抱怨成品经过品质部的检验还是有大量不良、退货、客诉等。最主要的是，一些具体事务涉及品质判定背后带来的利益变动所产生的压力。这些变动直接带来的就是博弈和冲突，品质部的人员承受不了这些压力，解决不了这些博弈和冲突，最终选择黯然离开这个企业或品质部，导致企业老板同意设置这个部门却没有人愿意来这个部门工作的尴尬局面。这家企业没有品质部主要是第三种原因造成的。之前企业老板同意设置了品质部，由于放任不管，成立不到两个月就宣告夭折。后来企业老板主动暂停了一些外部事务，决定再次成立品质部，并亲自挂帅管理品质部。这个部门在企业老板的推动下，第1个月的确发挥了作用，品质状况开始好转；第2个月，随着企业老板事务增多，经常出差不在公司，品质部的人员陆续提出辞职；第4个月，品质部的人员全部离开，品质部宣告解散。从此以后，再也没有人提出成立品质部。二、重新成立品质部这家企业的品质部就是在这种情况下重新成立的，在咨询团队的带领和推动下，品质部在企业里站稳了脚跟，企业内部各项品质管理动作、流程、表单、会议得到落地，企业各级人员品质意识得到提高，品质管理氛围开始形成。通过建立1个月的品质数据发现，内部的检验合格率比之前有所提高，但是没有持续提高，原因是受来料检验外协厂影响较大，来料检验部分外协厂的合格率不足80%。如果品质部要求退货会使外协厂产生额外费用，个别外协厂在拉走退货之后干脆不再交货，等着企业着急出货柜时再原封不动地把退货拉过来。如果品质部提出一些品质要求，他们都回复做不到。如果这些有问题的半成品被接收，会影响公司内部生产效率和成品品质，外协厂处于一种退不得、严不得的状态，成了这个阶段品质管理的瓶颈。那么，能不能管理好这些供应商，或者换掉一部分供应商呢？经详细了解，更换供应商的想法是行不通的。这些外协供应商中绝大部分是企业老板的亲戚、朋友、同学、老乡，个别外协厂甚至是唯一供应商。笔者还了解到，受多种因素制约，大部分外协供应商在这个地区很难开发出来新的外协厂商。也就是说，只能将现有的外协供应商用好才能解决来料合格率的问题。其实，这也是大量中小企业品质管理中客观存在的真实状况，大型企业对供应商有绝对的品质控制权，整改不达标就可以更换，而中小企业由于资源有限，品质部对供应商的品质控制权干涉有限，这也就不难理解为什么有的企业没有品质部，有的企业品质部的人总是在变动，有的企业品质部发挥不了应有的作用。有关系的供应商品质水平一直不高、难以管理是品质管理的难点之一。三、第一个难题，解决外协供应商的品质问题对于这些外协供应商的品质问题，咨询老师提出了以下措施：第一项措施：书面通知所有的外协供应商，要求他们在交货之前必须自行检查品质状况，各种加工过的材料、零部件检查结果均需要记录在《外协加工交货检查表》（见表1-2）上，否则仓库不予收货。如果私自收货处罚仓管员，如果因私自收货造成返工由仓管员承担损失，请企业老板签字，同时也要求企业老板不得在没有填写《外协加工交货检查表》的情况下越权要求放行。表1-2外协加工交货检查表（木制品）REV：01加工单位采购合同备案号检验日期物料编号品名规格订单数量本次交货数量累计数量抽检数量序号检验项目检验内容检验结果（打√）备注是否​ 木制品部分所生产产品是否与货前样进行对比?​ 产品是否存在变形现象?​ 产品表面是否光滑?​ 产品上是否有刀印?​ A型的产品洞眼是否补平?​ E型的产品是否有蓝边或有色斑现象?​ 产品是否有裂纹现象?​ □装胶皮的产品胶皮装上去是否匹配?产品边缘是否有萎缩现象?挖孔边缘是否光滑不粗糙?​ □植毛打孔产品所打眼孔是否规范、分布均匀?所打眼孔深度是否一致?所打眼孔边缘是否有毛刺?​ 产品之间是否有碰撞、摩擦、挤压现象?​ 测试项目木材的干燥水分（标准：≤12%），实测值：审核人检验人说明：1.每次送货时需附本表，否则仓库不予收货；2.仓库收货后转品质部进料检验人员存档备查。接下来，由采购部召集所有外协供应商到厂里讨论《外协加工交货检查表》的内容，仓管人员全部参加，品质部逐条讲解检查事项并询问外协供应商是否认可。实际上，这些是最基本的产品质量要求，没有人提出异议，品质部还对各外协供应商培训了表单的填写方式，为每家外协供应商下发一张填写完成的表单样板，最后请各外协供应商在通知上签字确认。开完这次会议的第1周，执行情况良好，每家交货的外协供应商每次交货都能填好《外协加工交货检查表》交给仓管员。第2周，有的供应商交货开始忘记填写，仓库一律不收货，品质部就在仓库收货处放置了一部分空表，让没有填表的供应商可以随时补填。这样的事情慢慢在增多，一些供应商开始抱怨，填这个表有什么用，纯粹是在走形式，浪费时间和纸张，对品质提升没有任何帮助。第3周，品质部经理开始动摇了，接受了一些供应商的观点，认为填这份检查表没有用。笔者提示他，这个检查表一开始就是个形式，每次交货都要填写，的确很麻烦。我们也知道有的供应商就是在对付，品质部人员要耐得住性子，一年有300多天，供应商每天每次交货前填表都得做“假”，他们不累吗？把第1周到现在的《外协加工交货检查表》拿出来仔细查看，按供应商名称分开，看一下哪些供应商是认真填写的、哪些供应商是对付着随便填写的。结合来料检验统计数据，给填表有问题的供应商指出问题，对于没有问题的供应商给予表扬，形成统计排名。这样做下去，这些《外协加工交货检查表》有一天就会变成真实的内容，就成了有约束力的品质管理措施。品质部经理按这个思路找出了几家供应商的问题，如产品有洞眼不良高达50%仍然打√、产品100%变形也打√，有的供应商在检验结果“是”这一栏位竟然全部打√。品质部经理一一找到这些供应商的负责人，约他们到厂里进行面对面的沟通，批评他们是“闭着眼睛做事”。从这一天起，品质部经理结合品管员提供来料检验数据，每天审核供应商填写的每一份《外协加工交货检查表》，有问题立刻指出，每天对填表状况进行公布、排名。1周以后，这份表和来料检验数据相符了。一个月后，外协来料检验合格率顺利达到90%以上，外协品质逐渐好转。第二项措施：笔者要求采购部、品质部与外协供应商签订《品质保证协议》，主要是针对两方面的内容：一方面要求外协供应商必须保证合格率在90%以上；另一方面外协品质人员需要经过品质部培训、考试、认证，不得随意更换外协品质人员，外协供应商最终全部签订。接下来，品质部开始介入每一家外协厂品质的辅导，提高了对外协厂的巡查频率，为外协厂现场讲解产品各项品质要求，这些措施的执行促使外协来料检验合格率平均值在95%以上。第三项措施：由品质部修订《品质保证协议》，将外协来料检验合格率与货款支付挂钩：​ 外协来料检验合格率高于95%(含)在原有交易条件下优先付款优先下达采购订单。​ 外协来料检验合格率低于90%(含)在原有交易条件下延期1个月支付货款。​ 外协来料检验合格率低于80%(含)在原有交易条件下延期2个月支付货款。​ 外协来料检验合格率低于70%(含)在原有交易条件下延期3个月支付货款。每月月底品质部将优先付款、延期付款的外协厂名单直接交由企业老板批准，然后转交财务部，财务部按规则付款。此后，这家企业的外协来料合格率有了质的进步，稳定在95%以上。经统计，由于外协来料合格率提升，该企业每月直接节约2400工时。品质部，是一个说起来很重要、做起来不重要、忙起来不要、出了品质问题跑不掉的部门。多年咨询实践观察发现，品质经理是制造型企业里流失率最高的中层管理岗位，这种局面与企业规范程度无关，无论是民营企业、台资企业还是外资企业大都一样，这个岗位在本企业里基本保持流失速度最快、流失率最高。上面叙述的这家企业品质架构从无到有，那么对于品质架构完善的企业有哪些品质成本可以降低呢？请看下一个案例。【案例6】两位“空降兵”降低客诉之路2016年，笔者开始了广东某中型企业的经营变革。该企业的品质架构健全，有IQC（进料检验）、IPQC（制程检验）、OQC（出货检验）、QE（品质工程师）等岗位，品质人员一共有30多人，编制健全，产品属于典型的多品种、小批量、多批次、短交期形态，工厂白班、夜班连续生产，这种形态的产品和生产方式对品质管理的水平要求较高,品质管控措施稍有不力就会收到客户的品质投诉。调研统计显示，这家企业每月客诉件数在100件以上，严重影响了接单数量和客户关系，几家大客户的大订单频繁流失，3家以上大客户发出书面品质警示，如果品质问题再不改进将被取消供应商资格，企业老板在盛怒之下辞退了原来的品质部经理。品质部由厂长代为兼管，厂长反映QE人员每天都在加班加点回复客诉，QE人手还不够，需要再招聘几位。客诉统计数据也不全，1月-3月客诉件数由于资料不全没有统计，4月客诉件数统计显示为108件。面对这种局面，笔者确定了以生产车间保障交期为主（因为交期的投诉更严重，客户停产将带来高额索赔），以品质提升为辅的改善思路。​ 咨询老师相继推动了招聘和配置品质人员，主要是品质经理的招聘。​ 建立进料、制程、成品检验、客诉方面的品质数据。​ 严格落实各工序首件及记录。​ 推行品管及生产班前会，重点宣导客诉问题和制程品质异常。​ 每周召开品质周会等多种形式的改善活动。品质部的人员感到非常麻烦，生产部的人员也是怨声载道，大家都认为产品的品质状况就这样了，每天出货那么多节奏这么快，品质提升的空间有限，同行业同类型的企业客户投诉件数也有这么多，有投诉我们回复一下就行了。看得出，大家对品质提升没有信心，对现有品质管理措施存在消极应付现象。作为咨询师，我们也明白，每次推动企业的组织变革就像修路，旧路不能走了，新路还不能通车，有的地方被堵上不能走，有的地方被挖的坑坑洼洼，原来通畅的地方出现了堵车，还可能会是反反复复,走路的速度反而没有旧路快。其实这是心理学中“高原现象”，但这些状况只能是过程不是结果，作为企业变革的推手和企业决策者不可不知。这家企业也是这样，果不其然，5月份客诉件数统计显示为120件，比4月份增加了12件，另一个数据是：内部的批质量事故次数降低了约30%。6月份，在之前品质动作保持继续推动的基础上，增加了对品质人员检验、判定能力的培训，要求品质部增加对工艺检查的力度，将客诉和不良的责任落实到每一个责任人，6月份客诉件数统计显示为97件。7月份，延续了前面所有品质管理动作，将重点放在品质经理及相关品质人员的招聘上。7月下旬，企业老板主动安排了一名“空降兵”出任品质经理，这位品质经理属于行业人士，技术出身，对产品对行业有一定了解，上一家企业的规模比这一家企业更大一些。一、第一位品质经理：先外后内这位品质经理告诉企业老板，入职前15天他只看不管，了解清楚情况后再“出手”。企业老板基本同意了他的观点，但要求他8月份必须开展工作，并要求他有什么想法多和咨询老师沟通，以便更快地融入团队做出成绩。7月份客诉件数统计显示为94件，比6月份有所减少，但还不理想。这时候，笔者按之前调研完成后设定的项目总思路，将已取得成果的效率提升部分放在8月份工作的次要位置，将品质改善放在8月份工作的主要位置，决定全公司开展由品质部主导的“品质提升月”活动。在开展“品质提升月”活动之前，笔者找到了这位新来的品质经理，和他沟通活动方案，希望他能够主导推动，他认为自己对企业状况不熟悉，主导不了这个方案，请咨询老师代为主导。当问到他8月份的工作计划时，他回复主要是去客户那里处理客诉，认为与客户面对面的沟通才能解决问题，并且跟企业老板沟通过了，企业老板基本认可。笔者提醒他，内部的问题没有解决，去外部处理问题难度较大、效果不好，他不置可否，笑一笑离开了。于是，接下来的“品质提升月”活动就由咨询老师主导，品质经理在《品质授权书》上面签字后就基本看不到人了。他经常到客户处协调客诉，每次回来都愁眉不展，晚上也经常加班到22:00以后回复客诉，就这样过了1个月。经过“品质提升月”活动后，8月份客诉件数统计显示为68件，批质量事故下降了50%，OQC检验不良次数下降约40%，有力地提升了产品品质，各部门对品质提升开始有了信心。进入9月份，企业继续延续着“品质提升月”活动的各种动作，而品质部经理的一些问题开始集中爆发。据企业老板反映，8月份他去各客户处面对面沟通，客户出于对他的尊重和“面子”上的考虑，对一些客诉对策有所放宽，给出了一些时间，要求工厂内部整改，可是大部分整改措施工厂内部根本不知道，这些措施只是存在于客诉对策的文件里。品质部经理没有与工厂内部达成共识，也没有向下传达，有些大客户这个月就要到现场检查这些客诉对策的执行情况，月初有的客户到工厂检查，已经发现这些承诺过的客诉对策根本没有执行，有的对策生产车间根本就不知道，客户非常生气，已经电话投诉到企业老板这里。加上8月份品质经理个人差旅费报销5万多元，企业老板对他的工作表示极为不满，要求他尽快将之前承诺给客户的整改动作补上，要求他尽量不要出差，先把品质部内部管理好。这位品质经理安静了10天左右，加班加点将之前承诺给客户的事项基本补齐并向客户一一道歉。在这些事务完成后，他又开启了飞来飞去面对面解决客诉问题的行程。9月月底客诉件数统计显示为71件，企业老板以此为由，认为品质经理推动的工作没有成效，悄悄请他离开了企业。二、第二位品质经理：先内后外紧接着，企业老板空降了第二位品质经理，与上一位品质经理相比，资历上基本相同、工作经验上略有优势。这位品质经理主动找到咨询老师，讨论他的工作开展方式，他认为客诉问题也是要先与外部客户搞好关系再抓内部品质。笔者否定了他的计划，并讲述了上一任品质经理的做法和结果。笔者画了一张品质管理漏斗示意图（见图1-3）给他做了相关讲解。（品质管理漏斗和讲解是本书的第一枚彩蛋）图1-3品质管理漏斗示意图大家都懂得一些西方的品质管理，先从来料检验严格控制，再到制程检验，最后到出货检验，一步一步走下去，这种管理的精髓在于这三者形成漏斗，越来越严，最终生产出好产品。我们学到了这些品质管理知识，实践起来却发现不完全是这样。结合中小企业的实际情况，运用我们的东方智慧，品质管理好比大禹治水，大禹的父亲鲧治水主要靠堵，结果没有成功，大禹用疏导的方法治水，结果获得了成功。品质管理就是在品质漏斗的结构下既要堵也要疏，关键在于明白什么情况下该堵、什么情况下该疏。管理的知识、方法、工具、动作力量是有限的，比它们更有力量的是管理思想。这位品质经理听明白了这个漏斗的内容，开始有些兴奋，表示解决问题确实需要中西方结合。笔者接着提醒他现阶段的工作重点，主要是将不良品“堵”在厂里，不让不良流到客户那里，减少客诉件数，为后面内部品质管理的“疏”创造大环境。这次沟通之后，品质经理把工作重点放在了内部，没有再提去客户处面对面解决问题的事情。在他的推动下，对OQC人员重新进行了选拔、培训，对OQC人员的工作标准、工作量重新进行界定，安排了几位品质判定水平较高、工作认真细致、敢于指出问题的品管员，将不良拦截在厂内。10月份客诉件数统计显示明显下降，下降到50件，具体如图1-4所示。图1-42016年客诉件数接下来的两个月，客诉件数也呈下降趋势。在“堵”进行了4个月后，在咨询老师的指导下，品质经理开始了内部“疏”的工作。如客诉问题，要求按时完成客户需要的8D报告后，再由QE主导完成内部8D报告并检查对策动作的落实等。到2017年6月，客诉件数稳定控制在10件以内，列入各级人员绩效考核。上述两个案例说明，品质成本是可以控制的，有思想、有策略、有耐心，坚持下去可以解决复杂的品质成本问题。
  
    
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