热门：快消品零售营销老板
第4章 渠道升级：搭建二套网络
娃哈哈作为中国最成功的民营企业之一，经历了这么多市场风波仍然屹立不倒，并成为中国最大、世界第五的食品饮料行业巨头，有什么成功的秘诀？我们认为娃哈哈的成功很大部分得益于其营销的成功，得益于其掌门人宗庆后对“营销”的独到领悟和灵活运用，得益于其总能率先捕捉到市场变革的信息，先人一步完成营销的升级。娃哈哈如此，娃哈哈豫北市场更是如此。2013年，娃哈哈豫北市场实现年销售额超过30亿元，成为全国第一大市场；销售额增长6亿多元，成为全国增量第一高的市场；任务完成率100%，位居全国第一；人均消费超过45元，名列全国前列，仅从2009年至今销售额就翻了一番。有人肯定要问？为什么你们增速如此之快？从不同的角度看有着不同的原因，如人的因素，动力解决到位，绩效考核合理；产品节奏掌控到位，节奏控制得好；又如网络开发给力，及早布局。但是，在此章节，我跟大家分享的是渠道力——渠道升级，细分管控。接下来我将结合我在豫北市场一路走来的风雨，与大家分享作为区域市场该如何实施？实施的过程中如何把控？遇到关键问题该如何处理？豫北市场从2006年开始探索二套销售网络的构建，同时也走在全国娃哈哈销售分公司的前列，这对于渠道下沉、从渠道为王到终端为王的转变、拓展新品品相都发挥了至关重要的奠基和推进作用。二套网络作为公司战略始发于2012年，而豫北分公司此时已经实践了6年之久，当然收获颇丰。截至2012年的统计数据显示，当年全国二套网络客户共计1124家，二套网络开发率为42%；豫北市场二套网络客户则达到109家，二套网络开发率78%，相当于豫北分公司的二套网络开发率超出公司平均数36个百分点。本章我将以豫北市场的郑州、滑县、安阳、新密、登封、嵩县、荥阳等市场为例，让大家了解二套网络，学习二套网络的构建要点，及构建过程中出现的比较集中的问题，当然还有搞二套网络的原因。此内容绝对来自于一线实战经验，供广大业界同人学习参考，不当之处，敬请赐教。

2.1 ​ 确定改进目标

评定某个研发改进项目获得了成功，或者趋于失败，实际上指的是项目结果是否与预定的目标一致。然而，并非所有改进目标都是恰当的。一个符合实际情况、具有可达性的目标，将驱使项目组从实际出发、制定有针对性的解决方案，朝着明确的方向努力。相反，不切实际、好高骛远的目标，则将迫使项目组脱离现状地臆想改进方案，然后抱着不负责任的态度抛给研发组织去执行，这种情况下基本不可能获得成功。
三、建立指标库的方法
建立指标库的模型如图9-5所示： 图9-5建立指标库的模型（一）指标库的建立每一个岗位都要建立指标库，指标库要根据这个岗位的职责来确定，而岗位职责一般在岗位说明书中有明确描述。岗位说明书中的每一项工作任务都可以制订一个或几个指标，把这个岗位所有可能的考核指标提炼出来，就形成了这个岗位的指标库。每个考核对象都有指标库。总经理的考核指标是根据总经理的岗位职责建立的，如果考核对象是部门，也要建立部门的绩效指标库，部门的指标库根据部门职责说明书建立。指标库中包含的指标有定量指标，一般都是数学公式，最常见的定量指标就是财务类指标，也包括各种“率”，比如利润率、成本费用率、各类增长率、市场占有率等。定性指标如何制定、怎样考核？定性指标通常是难以考核的一部分，主要表现在：数据难以采集和考核不容易打分。图9-6是常见的企业采用定性指标的考核及打分方法（不推荐使用）。 图9-6常见定性指标范例 表9-2GS由上级主管在期末评分举例管理部门或岗位的绩效指标以GS为主，具体如表9-3所示。 表9-3管理部门或岗位绩效定性指标的影响因素 对GS指标设定需要通过定性评分表的形式加以量化，具体考核如表9-4所示。 表9-4定性评分表 为什么大家会觉得职能部门的指标难定？这个问题的解决需要我们使用指标转化技术，就是将这些定性的考核指标转化成定量指标。转化时，使用的方法是QQTC法（Quantity-Quality-Time-Cost），就是对于任何一个定性指标，如招聘、培训、财务分析、战略规划、技术改革项目、质量提升项目等，都可以把定性指标按照数量、质量、时间和成本4个方面给出描述性定义。例如招聘工作，不同招聘专员的招聘工作是不同的，主要的差异体现在四个方面：①招聘工作的工作量（Q）；②招聘工作的质量(Q)；③招聘工作的及时性(T)；④招聘工作的成本(C)。关键难点是定义好该员工的招聘工作在四个方面的标准。因此，问题的关键是首先定义好标准，记录员工的工作状况，然后，以此为标准，对该员工打分。下面给出一个使用工具，针对“校园招聘”这个指标的定义，可以使用表9-5： 表9-5定性指标定量转化定义表等级得分（举例）工作量（Q）工作质量（Q）及时性（T）花费成本（C）备注超出预期1.2     优秀1.0     良好0,8     及格0.5     尚可改进0.3     无法接受0      定性指标有很多，定性指标要转化成定量指标，通常采用的方法为在前面已经介绍过了。（二）绩效合同和指标库的差异绩效合同（又叫考评表），有目标值，指标库（又叫指标表），无目标值；绩效合同有权重，指标库无权重；指标库是这个岗位或者这个部门所有的可能的指标，但是绩效合同是针对当期的这个阶段，一个月或者季度的目标值和权重。
2、​ 安全科长周计划制订方法与示例
（一）安全科长拟订周计划的资料准备：12、​ 企业当月重点安全工作13、​ 上级安全主管的月度工作计划14、​ 本科室专项安全计划15、​ 上周安全检查情况16、​ 上级或行业协会当期安全形势通报10、​ 安全科长《岗位工作标准》中的工作职责……（4）​ 安全科长周计划的拟订与审核方法：1、​ 安全科长拟订周计划草案；2、​ 公司安全主管或分管副总召开企业安全工作例会，征求各单位负责人及各安全科长意见，各单位安全科长提供各自的安全周计划；3、​ 会议审核各安全科长周计划，审核通过后下发；4、​ 各安全员据此拟订各自每日工作计划。附：安全科长周计划参考案例某某厂安环科长2020年1月第二周工作计划拟订：张北京审核：序号任务名称完成措施或关键节点达成目的或完成量化指标责任人参与人或协作人起止时间完成天数奖惩约定完成情况1发放1月份劳保用品以班组为单位通知领取按照要求发放到位XXXXXX各班组长1.5-1.84延迟一天扣1分2复查上周整改的安全隐患按照安全环保要求整改到位隐患全部按照要求整改完成XXX车间主任、安全员、各班组长1.5-1.117一项不合规扣1分3检查棒材消防设施棒材消防栓及灭火器全部检查所有消防设施完好XXXXXX车间设备主任1.5-1.117一项不合规扣1分4检查棒材煤气设施对棒材煤气设施进行全面排查煤气设施安全可控XXXXXX车间设备主任1.5-1.117一项不合规扣1分5检查液压润滑系统安全隐患对高线液压润滑系统进行彻底检查液压润滑站安全无隐患XXXXXX车间设备主任1.5-1.117一项不合规扣1分
一、企业成本高的根源是什么？
本节降本增效切入点成本高是一种“症”，是现象，成本高的根源是“病”，是本质。企业老板的观念，是成本高的第一个根源。企业老板需树立正确的成本观念，不断纠正过往错误的成本观念，同时注意自己的言行对成本的影响。企业的设计决定了人流、物流、信息流、资金流等要素的“先天”成本，是成本高的第二个根源。从降本增效角度出发，重视、检讨、审查、重新设计企业的产品设计、物流、信息流、资金流等要素。企业的结构决定了流程和日常工作的开展方式，是成本高的第三个根源。检讨现有不合理结构，通过新增、优化、补充、合并等方法使企业的主要结构合理化。人员的行为习惯影响降本增效的结果，是成本高的第四个根源。提升企业的执行力，不断对人员的行为进行正负激励和教育，使之符合降本增效目的，最终形成降本增效的习惯。提问：我通过《制造业成本倍减42法》一书，了解了各种无形成本、“看不见”“看不懂”“看不上”的成本等，也学到了一些解决成本问题的落地方法，在降本增效活动中，特别想了解企业成本高的根源是什么？有哪些对策？答：这个提问说明你是一位喜欢思考的读者。有的企业单纯地把成本高的原因归结为外部环境，其实外部环境只是诱因，内部环境才是根本原因。用中医的观点讲，成本高是一种“症”，呈现的是一些成本高的现象；笔者的第一本书《制造业成本倍减42法》给出的降本方法多数是“对症下药”，这些方法可称之为“法”“药方”；成本高的根源是“病”，是需要了解本质的“医理”。了解了企业成本高的根源就有机会成为降本增效高手，下面通过企业的人流、物流（本文含产品流，下同）、信息流、资金流四个要素的呈现，从四个维度简要分析企业成本高的根源。第一个维度是企业老板的观念。企业的各种问题向前追根溯源，大都与老板的观念相关，成本高这个问题也不例外。案例8是一家企业用电现象背后折射的观念。【案例8】倡导节约用电折射老板观念Y企业是当地的用电大户，尤其是企业搬迁后，各种因素叠加导致同样产值电费增加30%以上，每月电费超过120万元，企业老板直呼心痛，在一次管理人员会议上，严厉批评了一个生产车间用电浪费现象严重，提倡全公司节约用电。会后厂务主管人员悄悄告诉笔者，十多年前企业规模是现在规模1/3的时候，他曾经向老板提出节约用电的建议，当时还被老板狠狠地批评了一顿，说他不务正业，不去解决生产问题反而关注这些鸡毛蒜皮的事情。这件事很快被其他管理人员知道了，以后厂里再也没有人提节约用电这件事。由于当时市场环境好，同行竞争不强，行业价格水平较高，没有把节约用电当成一件重要事情来对待，直接忽略掉了。随着规模的扩大，企业进行搬迁，外部环境也发生了变化，行业价格迅速拉低，同行之间打起了激烈的“价格战”，老板不得不带头检视内部成本，直到他看到用电费用升高，又看到车间的浪费问题，于是发生了开头的一幕。可以想象，全公司长达十多年的随意用电习惯，凭老板开一次会、发一次火就能解决吗？答案是否定的，这种习惯已经在企业长期存在，大量的用电硬件已经安装就位，不论是大到厂房设计、机器布局、设备选用，还是小到办公设备、空调风扇、宿舍照明，几乎没有考虑过整体用电量。这个问题解决起来相当有难度，尽管笔者主导相继采取了分区安装电表、每天分区统计用电量、设定区域用电目标值、主要设备用电检查、检查并通报浪费现象、节约用电合理化建议、节约用电分区考核等方法，降低了一部分用电量，可是想要大幅度降低用电量，还有很长一段路要走。又如，笔者辅导某接近亏损的台资企业时，发现企业人工成本整体偏高，多数部门的关键性指标没有统计，作为一家一千多人的企业竟然没有正式的薪酬福利制度和绩效管理制度，询问企业总经理（企业老板）后得知，为了薪酬保密和平衡的需要，企业所有人员的薪酬福利由他亲自确定；绩效管理以前推行过绩效考核，由于发现管理人员提供了假数据，就停止了整个绩效考核，这些数据也就没有再统计的意义；如果需要考核，就由总经理凭印象打分。这些观念和做法造成了人员流失率高，会做事的人流失，会说事的人留下；部门工作没有量化指标，工作业绩难以正确评价；成本数据没有在管理过程中分解，也不知道真正的成本问题出现在哪个环节，仅凭个人过往经验来做决策、做管理，成本高也就见怪不怪了。再如，某五金企业在年销售额未达到3000万元前，企业老板能够在大小事务中崇尚节约、反对浪费。在企业年销售额达到5000万元后，老板在会议上批评行政部购买的白板太土，没有品味，接着还提到了另外一些没有品味的物品，告诉参会管理人员，购买的物品包括后续的工作都要讲究品味。3年后笔者再次辅导该企业，发现企业人员节约意识普遍下降，浪费现象严重，管理费用率增高，营销费用率增高，利润率下滑。据统计，70%以上的制造业老板都是营销出身，具有思维跳跃、反应迅速、行动力强等优点，同时也伴随着缺乏系统思维、决策随意、缺乏计划性等缺点。总之，与其说是企业老板不恰当的表达和行为带动了成本的升高，不如说他们的经营观念中并没有将成本当成一回事，使得成本在潜移默化中升高，直到影响了企业的正常利润。这种老板观念中的“成本DNA”，是成本高的第一个根源，对策就是老板要树立正确的成本观念，不断纠正过往错误的观念，同时注意自己的言行对整个成本的影响。第二个维度是企业的设计。有人说，设计是研发部的事情，仔细观察一下就知道，一家企业无论是否设立研发部，或多或少都在进行着产品设计和人员流动设计、物流设计、信息流设计、资金流设计等其他设计工作，它直接决定了企业未来成本的变化。其中，围绕着物料流动、产品流动的成本是企业成本中最大的部分，这里以制造业中要求较高的汽车零件研发设计为例进行说明。零配件的成本在研发设计阶段大多数已经被确定，但在研发设计中经常能看到一些使企业成本升高的现象。有的零配件企业为了抢先拿到客户订单，打样过程匆忙、粗糙，样品在技术和项目人员的精挑细选中产生，并没有将零配件涉及的质量问题、效率问题、成本问题彻底解决掉。直到客户下达批量订单，生产部门大批量生产时，发现“生产1个可以，生产10000个不行”，各种模具问题、材料问题、调试问题、工艺问题层出不穷，只能再采取各种紧急措施“一边修补一边生产”，最后经过数道工序的全检出货才算放心。笔者在某汽车零件企业调研中发现的研发问题点更能说明研发设计使成本增高的问题，“试样不合格时，靠‘修理’将产品送样‘合格’，结果正常量产时不能生产或不良率高”，“代号5111机种，模具设计评审没有到位，量产时才发现结构不好，产品生产出来都有毛边，后面生产加工需要多增加6人”，“代号6112机种的模具目前一共制作了3套，但每套的结构都不同，每套的生产效率、合格率也不同，没有看到第3套的进步，反而第1套出现的问题还在重复出现”。虽然并不是企业研发设计的每一个产品和零件都有问题，也不是每家企业的研发设计做得都不到位（有些研发出身的老板在研发设计管理方面比较出色），但重生产轻设计、重批量轻试产是一种较为普遍的现象。如果加上图纸不全或图纸出错、BOM不全或BOM出错等细节问题，成本只能不断地额外增加。可以说，企业的设计决定了企业的人流、物流、信息流、资金流等要素的“先天”成本，而没有经过设计或设计不当的企业运作，是成本高的第二个根源。对策是从降本增效角度出发，重视、检讨、审查、重新设计企业的产品设计、人流、物流、信息流、资金流等要素。第三个维度是企业的结构。主要指股权结构、组织结构、产品结构、订单结构、信息结构、人才结构等，这些结构如果存在问题，会对成本造成不利影响。以企业组织结构为例，如果组织结构不合理，缺乏物料控制和生产计划的统筹监督部门，企业里的物料成本和生产管理成本就会在日积月累中潜移默化地增加。它的运作过程是：物料请购阶段，由车间自行请购，请购什么、请购多少数量，由车间决定，由于物料交期的不稳定，车间为了保证不欠料，常常选择多出需求量的请购。这种做法对请购的合理性、准确性缺乏统筹监督，增加了资金占用成本。物料采购阶段，买什么、买多少、什么时间到货，由采购决定，由于缺少统筹监督，会再次产生多余的采购量和不稳定的物料交期，增加资金占用成本。物料领用阶段，由车间填写《领料单》，到仓库领取物料，领什么、领多少、什么时间领，由车间决定，多领物料是常事，因而增加了物料成本。上述过程也会产生大量呆滞物料，增加了企业的物料成本、资金占用成本。生产计划缺乏统筹和监督同样存在问题，客户需要的产品没有生产出来，客户不需要的产品却在成品仓库堆积如山；生产效率低、生产周期变长，导致客户不满意，甚至流失。时间成本增加，产生了不必要的等待成本，最终使物料成本、人工成本、资金占用成本、管理费用增加。组织结构决定了管理流程，组织结构不合理使管理流程的标准化、精细化、规范化、提质增效、降本增效等目的落空，使管理流程失效。在企业的组织结构中，有必要设置专门的物料控制和生产计划统筹监督部门——PMC部，赋予对应的职能和权限，对物料控制、生产计划进行精细化管理，不断降低库存水平，提升生产效率，降低人工成本、物料成本，使客户满意、股东满意。如果在组织结构中设置了PMC部，下面以PMC部的物控岗位为例，从资金流动的角度简述为什么要设置物控岗位和物控的作用。请购失控：多买物料产生堆积，设物控防止将资金变成多余库存物料、呆滞物料。采购失控：物料未及时到达，采购物料的品质不良，设物控防止资金流转速度慢，防止资金变成不良品、呆滞品。仓库管理失控：车间未按工单多发物料，设物控防止资金额外流入车间。8物料损耗失控：车间超出正常损耗率的领料，设物控防止资金被不合理浪费。企业的结构决定了流程和日常工作的开展方式，结构不合理是成本高的第三个根源，对策是检讨现有不合理的结构，通过新增、优化、补充、合并等方法使企业的主要结构合理化。第四个维度是人员的行为习惯。指企业即使有正确的观念、恰当的设计、合理的结构、标准的流程，在实际执行中人员并没有按照规定去执行，使事情偏离了规定和标准，造成成本升高。如仓库规定人走灯熄，有人员没有遵守；随意领用、使用物料导致物料超出正常损耗；物料和产品周转过程中，需要填写的追溯表单没有填写；下料不当造成尾料浪费；不良物料随意放置等。管理工作原本并不复杂，由于人的介入使它变得复杂起来。成本管理工作即使设定了标准，人们并不一定按规定去做，这是成本高的第四个根源。对策在于提升企业的执行力，不断对人员的行为进行正负激励和教育，使人员的行为符合降本增效目的，最终形成降本增效的习惯。成本高的一切源于观念，开始于设计，成形于结构，结果形成于人员。正确处理成本高展现出来的问题，有利于企业纠正成本观念、优化设计、完善结构、纠正行为习惯，它们之间的良性互动有利于总成本的降低。
二、微信营销就是加好友
很多企业把微信营销理解为在手机里多加好友，通过主动加别人，或者让人加自己在最快的时间里加满5000好友。可笑的是，一些企业从微商那里买了几百部手机，用软件批量加通讯录，然后找一帮人每天操纵这些手机，在朋友圈发广告。结果是：要么被人举报，这个微信号不能用了；要么几个月后，发现原来加的都是僵尸机器人。
三、推荐渠道
招商人员可以找一些公司帮忙助推招商项目，或者是代理招商项目，比如曾经跟企业合作过项目的公司、外包公司，或者是咨询公司。招商人员参加行业峰会，也会结识一些相关公司人员，招商人员可以与他们合作，让他们帮忙推广招商信息，以便找到客户加盟项目。
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附录1.经销商团队管理之道（工具篇） 表4-3业务员终端考核表 2.经销商团队的激励方法对团队的激励，很多时候谈得更多的是直接的物质激励，也就是给多少钱的工资，提成多少钱，一个月赚多少，年薪是多少等，这是员工的主要收入组成部分，也是他们最看重的部分。但是在几家相似的公司薪水待遇差别不大的时候，那怎么体现自己公司的价值，除了给员工直接的物质激励，还有什么其他的附加价值激励会让员工更有激情，更有利于推动工作的进展，员工感觉活得更精彩呢？这里笔者和大家分享一下销售团队的精神激励方面的内容，让这些激励在实际的管理过程中得到适当运用，让团队工作更精彩！（1）团队文化激励，活在家的氛围中。   一个团队就是一个整体，有的团队是松散的，如一盘散沙，有的是合作共赢，有团队意识，理解包容，甚至有的是兄弟文化。团队关系和谐的，团队成员在工作中能够肝胆相照，在生活中能够互相取暖，这可能有些理想化，但是对于团队文化中感恩、互助、协作、上进的正面，必须有销售领导进行引导和推进，在实际工作生活中身体力行。例如，某同事生病住院，公司领导带头带团队看望、捐款、问候等，让团队成员能够感受到温暖，依赖团队。试想，出现这样的情况，团队领导都不闻不问，整天和团队谈团队精神和文化，会有人信赖，会营造出真团队文化吗？所以团队文化的建立，需要主管领导的引导和推进，身体力行带动团队往好的方向走。（2）晋升机制的完善，让团队有奔头。   除了物质激励外，晋升制度也是很好的团队激励方式。团队成员谁都想在工作的过程中证明自己的能力，对自己的工作有个交代，所以很多上进的销售人员在业绩不断提升后，都期待主管领导给予晋升的机会，由初级销售代表晋升为高级销售代表，由业务员晋升到业务主管，由主管晋升到经理等。级别的晋升会让业务员获得心理满足感和自我认同感。试想一个兢兢业业的销售人员一年下来业绩卓著，仍然在薪资和职位上没任何变化，他是多么失落，最后不是跳槽就是工作积极性大打折扣。晋升制度不仅可以留住和发展优秀的人才，更能调动员工的积极性，使业务得到发展、企业得到壮大。（3）集体学习激励，让培训和学习更丰富。   我相信好的员工都是热爱学习的，他们在没有公司资源的时候，会自己通过网络下载和学习相关的知识和案例，通过视频来学习培训的内容，通过购买图书来丰富自己的理论知识。当公司组织内部培训和参加其他外部培训的时候，培训对他们来说是额外的价值收获。优秀的员工很希望得到这样的成长机会，因而企业举办定期、持续的培训是一种良好的激励方式。同时公司可以将传统的开会说教形式改为集体在一起观看网络培训视频的形式，可以购买销售、励志类书籍，赠送给员工，赢得员工的喜爱和认可。（4）销售排名榜，荣辱观推动进步。当提到销售排名、公告的时候，可能很多朋友认为这不是激励的手段，反而会让员工有压力。但是笔者认为这也是一种很好的精神激励方式，让员工了解自己的周销售进度、周排名、月排名，让业绩好的员工得到荣誉称号，获得相应的大会表扬，发挥榜样作用。团队领导可以根据自己销售团队的贡献度进行项目设定，让团队的精神动力足一些，例如设定销售贡献奖、销售冠军、亚军、季军，最佳市场建设奖，最佳团队奖等，再通过相对隆重的大会进行颁奖。这些对员工的职业生涯来说，没黄金白银那么实在，但却是职场成功阶段的一个见证，有很大的潜在价值。团队有了荣辱观，从而会激发员工为荣誉努力。（5）提高团队参与度，让员工心有所属。互动性的激励，其实就是提高员工的参与度，无论是销售的建议还是活动的策划，以及一些新的意见等，让员工参与决策意见的形成，让他们感受到自己的价值，而不全是领导的耳提面命。比如公司接手了一个新产品的推广，可以开会让每个员工准备一份推广计划，集思广益，在下次会议上进行讨论，让每个员工都参与进来，最后大家商议大概一致的方案，再严格的执行下去。这样员工参与后得到了满足感和归属感，同时大家集思广益，认真研究的方案相对会更加周全和符合市场，团队在推进的时候能更好落地，一举两得！除工作外，平时的业余活动如旅游、聚会等的选点和选酒店，也应该让员工参与进来，大家共同选定的活动场所，玩得会更加尽性，活动也会获得激励效果；反之，团队领导一个人独断选定旅游景点或酒店风格，不参考团队的意见，得到的结果可能是个人喜欢，团队成员大多不喜欢，结果好的事情变成了坏的事情，达不到培养凝聚力和放松的效果，导致下次活动的参与度不高，失去活动的意义。团队的精神激励可以提高员工的积极性和参与度，增加员工的归属感和忠诚度，会让其在工作中更加积极主动，创造高效率的工作节奏，员工也会更愉悦精彩地工作和生活！公司在激励时可参考表4-4、表4-5和表4-6。表4-4业务员薪资激励表人员底薪（元）绩效工资（元）品项奖（元）减损奖（元）特殊贡献奖（元）市场检查奖(元)合计（元）业务1200600600500*　2900  备注：特殊贡献奖为在销售与管理过程中，员工对降本赠增益、管理提升、制度改进等方面提出科学合理化建议，经公司研究后若被采纳并取得成效，对员工的奖励。公司设立特殊贡献奖，奖励金额可以按效益和贡献大小给予200~1000元的奖金或同等价值的奖品激励。                              表4-5绩效工资表当月任务完成>或=90%~100%绩效工资100%兑现当月任务完成>或=80%~90%绩效工资80%兑现当月任务完成>或=70%~80%绩效工资50%兑现当月任务完成低于70%绩效工资0兑现 表4-6品项工资考核表当月品项指标>或=90%~100%品项工资100%兑现当月品项指标>或=80%~90%品项工资80%兑现当月品项指标>或=70%~80%品项工资50%兑现当月品项指标低于70%品项工资0兑现
七、如何运用美学思想
毋庸置疑，当今美学已最大限度融入到了消费品的营销、传播与客户体验中，从产品外观、包装，到广告、终端、售后服务等等，美学无一不是作为其中的核心元素，得到最大限度地张扬。我们发现“美学”营销还没有成为工业品企业经营者的共识，美学对工业品品牌营销的推动作用还远远没有被挖掘出来。爱美之心，人皆有之。“美”与“丑”无疑是客户体验中两个重要的极端感受。拿消费品来说，众所周知，苹果和三星之所以打败诺基亚和摩托罗拉，后来者居上“美学”在其中功不可没。这两个品牌的产品从功能上看，并不是最优秀的，但从美学上看，绝对是最出色的。它们在产品外观、色彩、材质、包装、广告、终端等与消费者的各个接触点上，都做足了“美学”文章。当国内工业品产品同质化越来越严重、技术创新力严重不足时，如何改变单纯的价格竞争，形成与竞争对手的差异化和实现绝佳的客户体验，就成为国内工业品企业当前要着手解决的重要问题。我们知道，差异化和客户体验来自多方面，首先直接来自于技术、产品功能和服务所创造的客户价值，其次来自于品牌带来的情感价值。当产品同质化、技术创新乏力时，从产品营销走向品牌营销是必然。而在品牌营销这个阶段中，由美学营销带来的出色客户体验，将成为每个品牌追求的关键点。美学将成为客户对工业品企业和产品体验中的一件利器而发挥出强大作用。几乎国内所有工业品企业都不得不承认在产品外观、包装、广告和厂区环境、展示上，我们确实与国外同行存在不小差距。这说明了，“美学”是外资工业品企业的一个杀手锏，却是国内工业品企业的一个短板。现在我们走进国内一家典型的工业品企业，来看一看由于对“美学”不够关注，使得一个潜在客户将得到怎样的体验。我们看到，这里的厂房是千篇一律的灰色或蓝色，丝毫没有个性，而办公楼则更像从一个模子里倒出来的。我们走进办公楼，扑面而来的是生硬的前台和杂乱无章的配色。我们穿过走道，发现墙面上贴着空洞的口号和毫无识别规范的图案，让我们感到压抑。我们走进车间，看到各种杂物凌乱地放在设备旁，而设备上的油漆早已斑驳、脱落，蒙上一层灰尘，不禁让你的心情跟着凝重起来。我们再放眼看看制造工人，发现他们大多面无表情，神色严肃，穿着的工装也是一片灰色或蓝色，都像是用一个模版缝制的。我们不得不承认，在这种环境下，潜在客户的体验是不悦的，我们没有带给他任何惊喜，他只想着快点离开这个地方。人们总是喜欢漂亮的东西。有一个漂亮的外表，更能吸引别人了解你的内在。有多少男人能够拒绝貌美的女子？工业品亦如此！有一个“美”的视觉（产品、包装、工厂、车间、网站、宣传品、展览等）就很容易在市场中突显出来，从而大大增加合作的机会。而视觉不佳的工业品企业就要费力得多，依靠销售员卖力吆喝宣传，而这往往容易招致客户反感。“美”确实是很有意义的话题，它能为工业品企业带来多种具体的有形价值：（1）能建立客户忠诚；能提升产品附加值；（2）能从杂乱的视觉信息中显露出来；（3）能满足客户对美日趋强烈追求的需要；（4）能满足客户关注点由功能利益向情感利益转变的需求。更进一步说，它通过视觉（或其他感觉）来表达公司使命、战略目标和企业文化，使公司获益。那么，美学在工业品企业中是如何贯彻和体现的呢？工业品企业及品牌的“美学”是通过多种识别要素体现出来的。我们概括为“4P”。“4P”是指工业品企业的财产（Properties）、产品（Product）、外观（Presentations）、出版物（Publications）。财产的基本要素是大楼、办公室、零售场地，以及车辆。产品的基本要素包括产品造型、色彩等具体特性。外观是指与产品相关的事物，例如包装、标号和标签，或者是与服务相关的事物，如物品袋、场地环境、餐纸、员工外表等等。出版物包括促销广告、宣传资料、网站、展览、名片、文具等。4P工业品企业财产（Properties）展厅售卖场地车辆办公室办公大楼作业车等产品（Products）工业产品工业服务外观（Presentations）标志包装标签标识产品陈列等出版物（Publications）行业广告新闻发布介绍资料宣传册刊物网站名片文具等我们必须从“4P”的最高层次开始，然后转到基本识别要素的不同层次，最后确定其内在的主要美学要素。每一位工业品企业经营者都要注意美学要素、它们的品质（颜色、形状、字体），以及是否在其他识别要素中进行重复。
第一节统计学是让数据说话
在库存管理上，涉及不少的数据处理分析，因此非常适合适用统计学相关的知识帮助制定合理的策略。
4.1.2 全英国规模最大皮肤医美连锁——Sk:n
随着医学美容行业逐渐被消费者接受，新的医疗设备、药妆、注射等治疗方案也层出不穷，医美整形诊所之间的竞争也越来越激烈。Sk:n是英国非手术整形美容市场（注射/医学换肤/激光/药妆等）行业中成立时间最长，规模最大的诊所连锁，服务总计超过200万客户。动脉网分析了Sk:n多年来始终保持领先地位的成功之道。从祛除胎记起家，年营收2500万英镑Sk:n目前在英国共拥有49个诊所，成立于1990年，包括在剑桥、哈罗、克拉珀姆、伯恩茅斯和南伍德福德最新开放的门诊中心。所有的诊所都配备先进的医美设备，雇用业内优秀的人才，从而为患者提供杰出的治疗方案。1990年，Sk:n最初只是英国英格兰北部约克郡城镇Harrogate的私人诊所，最开始的专业是祛除葡萄酒色胎记。1993年，Sk:n在伯明翰市医院开设了一家独立诊所，同年在哈雷街开设了一家私人诊所。其后，公司开始投资激光技术，引进先进的设备，并与NHS合作运营。Sk:n的医生们满足了NHS患者更广泛的皮肤病需求，业务范围变得更加广泛，与NHS长久的合作关系也至此延续至今。2006年1月，GraphiteCapital入股Sk:n，目的是打造英国领先的非手术皮肤治疗诊所。资料显示，Sk:n拥有专业的临床治疗方案，可以在美容治疗行业提供标准化的非手术护理。在交易一开始，Graphite就引入了一个经验丰富的管理团队，使该业务能够实现快速增长。自Graphite的投资以来，通过新诊所的开业和收购行为，Sk:n已从17家诊所增加到49家。如今，Sk:n拥有从阿伯丁到朴茨茅斯的全国性诊所网络，拥有完善的诊所的皮肤科医生、整形外科医生、护士或治疗师梯队。目前年营收超过2500万英镑，盈利230万英镑。Sk:n所有的激光技术人员都拥有培训经历，并像组织内的所有人员一样，按照医疗标准团队批准的医疗协议进行操作。在医生的配置上，每个诊所都有一名主治医生。不仅如此，Sk:n还在加强品牌与产品开发，以及专业化运营模式方面进行了大量投资，其中包括在数字渠道与线下诊所中所展开的Sk:n客户的获取和保留策略。Sk:n会为自己的每一位顾客建立详细的档案，记录他们的基本信息、治疗动机、目的、所消费的产品、社交媒体的使用状况等，从而进一步了解自己的现有顾客并针对其特征进一步制定详细的营销策略。另外，Sk:n已经推出了以自家企业命名的护肤产品。严格筛选供应商与合作伙伴，严控品质和安全就非手术美容市场的规模和营业额而言，Sk:n是无可争议的市场领导者。Sk:n多年以来持续不断的利润足以证明，该公司在产品与服务的设计与选择，以及市场营销方面有着过人之处。由于Sk:n规模宏大，任何一个想要在医美市场推出新产品的企业或是分销商都会争先恐后向其推销自己的产品。然而，Sk:n内部设有非常严格与详细的筛选流程，医疗委员会将对每一项产品或服务进行细致审查。Sk:n的医疗委员会由皮肤科医生、外科医生和专业美容医生组成，在任一治疗方案制定及实施前，他们都会首先评估临床证据、安全性数据和监管信息，比如英国知名的皮肤科医生之一FirasAl-Niaimi博士也使用Pico®激光机进行治疗。与其它个体诊所业主不同，Sk:n可以通过免费试用来评估某一台新设备或新产品的性能和安全性。大部分供应商都乐于这样做，因为像Sk:n这种规模的企业有巨大的销售潜力，帮助打开销售渠道。如果供应商的产品能够通过Sk:n的审查，那么经验丰富的营销和金融团队就会仔细评估这些产品的数量和业务模式，从而评估其市场潜力，以及发布该产品，让其创造利润可能需要的额外市场营销投入。来自非手术市场领域非常有经验的专家从业人员、营销人员和会计师的意见，意味着sk:n在筛选商业模式方面与有着远超其它个体诊所的优势。那么，这种筛选模式是如何帮助他们改进自己的服务菜单，并在过去十年中持续保持盈利能力的？从本质上讲，他们专注于基于证据和疗效的治疗，使用的所有优质产品/设备都来自于能够在这一利润丰厚的市场领域，提供安全性和有效性的真实证据的公司。Sk:n目前提供的服务包括注射、激光脱毛、激光祛除纹身、点阵激光嫩肤、医学换肤、药妆和微晶磨皮术等。但他们并未大力营销的产品或治疗服务包括非手术皮肤紧致治疗、非手术身体塑形或橘皮治疗、自体细胞回春术，以及任何形式的静脉注射维生素/矿物质治疗。Sk:n用专业的市场研究来判断，哪些应该放入非手术整形诊所的治疗菜单中，而哪些应该被舍弃。随着医美行业变得越来越复杂，潜在治疗解决方案的范围也越来越广泛，诊所可能很容易受到营销炒作、杂志广告、活动赞助商以及贸易展览会上有说服力的销售人员的影响，犯下会为自己带来昂贵代价的错误。Sk:n用严格的筛选流程来真正评估供应商和分销商提出的临床和金融效益，从而作出最明智的决策，企业只使用行业内最知名的供应商提供的最先进设备，同时与全国领先的权威机构合作，确保诊所达到最高标准，让患者安心。目前，与Sk:n合作的机构与供应商有以下几种。1.NHSSk:n与英国国家医疗服务系统（NHS）有着密切的合作关系，并得到英国各地大量NHS合同的认可。其中，NHS会资助治疗的皮肤疾病包括葡萄酒色胎记、儿童先天性损伤和面部毛细血管扩张症。2.Syneron-CandelaSyneron-Candela是Sk:n激光治疗的主要供应商。他们是光学美容和医疗系统的领先开发商和制造商。Sk:n大量投资适用于所有皮肤类型的最先进的激光设备，确保为患者提供最佳治疗效果。3.AllerganAllergan（艾尔建）是一家专门从事尖端医药和医疗设备的医疗护理公司。艾尔建为Sk:n提供的注射用肌肉松弛产品包括BOTOX®（保妥适），用于改善患者的皱纹。他们还为Sk:n提供皮肤填充剂，包括Juvederm®Ultra和Hydrafill®Softline。4.British Skin FoudationSk:n与British Skin Foudation（英国皮肤基金会）合作，共同提升患者的皮肤健康。英国皮肤基金会是唯一一家致力于皮肤疾病研究的英国慈善机构。他们的目标是为皮肤病研究项目募集资金，从而更好地了解影响英国数百万人生活的皮肤病信息，并寻求治愈方案。几大皮肤医学美容技术患者可以在Sk:n的诊所找到合适的皮肤科医师专家顾问，这些专家来自专门诊断和治疗皮肤疾病的医学专业。Sk:n所提供的业务涵盖从抗衰老治疗到抚平细纹和皱纹、治疗痤疮和其他皮肤状况，医疗护理人员，全程为患者提供个性化的治疗方案。以下是几项主要的服务项目。1.EARFOLD®招风耳矫正术Earfold®是一种用于矫正招风耳的小型外科植入物。该植入物由镍钛合金制成，钛镍合金是一种轻质的钛和镍超弹性合金，广泛用于医学领域。该设备只有5毫米宽，15毫米长，涂有24克拉黄金，以减少皮肤下的可见度。与直接将耳朵向后固定的传统矫正术相比，该项技术大大简化了手术流程。Earfold®治疗在想要矫正招风耳的孩子和成人中非常受欢迎。大约1％-2％的英国人口都受到招风耳的影响。Earfold®的目标群体主要是七岁或以上的儿童及成年人。Earfold®通过外科医生在耳朵上创建折叠区域，改变它们的位置和形状以使耳朵的突出角度变小，从而对突出的耳朵进行重新定位。这种治疗方式比传统治疗术更快，也更为先进。在咨询过程中，消费者可以与医生共同商讨并决定招风耳的矫正程度。之后，医生会在每只耳朵上使用一或两个临时Earfold®植入物来改变耳朵的位置。如果消费者对临时效果感到满意，医生便会拍下当时的照片并记录植入器的位置，从而确定将来的永久性植入物能够安插在同一位置，给予患者理想的效果。2.纹身祛除术磨皮和消痕面霜可能无法完全祛除整个纹身，而侵入式治疗等方式可能导致疼痛或留下疤痕。Sk:n所提供的激光纹身祛除术则简单、安全。这项技术通过让激光产生的光线穿过皮肤，将纹身墨水分解成微小颗粒。最后，身体自身通过免疫系统处理这些颗粒。这项治疗通常需要多次实施才能确保成功，每次治疗间隔最少需要6周。纹身使用的颜色以及其大小和密度都会影响激光祛除治疗的适用性、治疗周期、激光种类、治疗效果。消费者可能只是想要淡化原本的纹身，从而在此基础上设计新的形状。那么，与训练有素的专业人员讨论这些元素就显得至关重要了。在咨询过程中，Sk:n的医生可以确保以安全和有效的方式为消费者清除纹身。价格上，非常小的区域（1-3x1-3cm）从85英镑起；小区域（4-8x4-8厘米），150英镑起；中级区域（9-15x9-15cm）起价245英镑；大面积区域（16-20x16-20cm）起价385英镑。3.痤疮治疗Sk:n每年治疗4500名痤疮患者，对痤疮的病症与治疗方法了如指掌，拥有20年的治疗痤疮的经验。在前往诊所就医之前，消费者会接到诊所打来的电话，了解问诊前应当注意的问题，如是否需要卸妆、停车信息、痤疮治疗贴士等。在咨询过程中，痤疮治疗医生会询问痤疮为患者所带来的影响、用药史，以及正在或已经接受过何种治疗。紧接着，医生会为患者卸除妆容，并使用皮肤扫描仪和冷光放大镜来评估患者皮肤的痤疮具体状况。医生会根据患者的情况制定专属解决方案，并安排定期进度检查。他们会依据患者的需求来决定所使用的治疗方案与价格，医生咨询单价100英镑起，痤疮单次治疗价格150英镑左右，6次的完整疗程约700英镑。并检查计划是否符合患者的期望，及时作调整。患者开始治疗的12个星期之后，诊所通常会安排一次评估流程，目的是让患者过渡到皮肤维稳计划，让痤疮状况稳定下来。4.激光脱毛自1990年以来，该连锁在伦敦和英国各地的诊所实施了超过200万次治疗。Sk:n的毛发永久性祛除率高达90％，为患者提供安全的环境、严格的医疗协议与免息贷款。所有肤色都可以通过激光脱毛来治疗，医生会调整激光以适应患者的毛发和皮肤类型。因为激光在深色皮肤中会更加深入并绕过皮肤中的黑色素，医生会为较暗的皮肤类型采用波长较长的激光，从而避免灼伤皮肤。激光脱毛对黑毛发的人最有效。在咨询过程中，患者会接受贴片测试，医生不仅可以借此选择适合患者皮肤类型的正确激光，还可以精确校准以获得最佳效果，同时始终确保最高的安全性。激光脱毛是安全和有效的，任何患者不需要毛发的部位，只要其黑度能够被激光治疗范围所接受，即使是敏感区域也可以采取该治疗。目前Sk:n提供的激光脱毛服务部位包括面部、耳朵、下巴、脖子、肩膀、背部、胸部、腋下、乳头、手臂、手掌、手指、腹部、比基尼部位等，该治疗对含更多色素的深色头发最有效。价格上，比如上唇单次治疗85英镑，6次治疗费用408；腋下单次治疗105英镑，6治疗费用504英镑；腿部单次治疗315英镑，6治疗费用1512英镑。推出自家护肤品牌英国皮肤诊所Sk:n已将其皮肤病学专业知识应用于一系列新的护肤产品研发，该系列产品分为五个系列：清洁和去角质、抗衰老、淡斑、矫正、修复和保护。价格从12.5英镑到35英镑不等，在Sk:n诊所和大型Boots商店销售。清洁和去角质系列含有维生素A、C和E以及来自月见草油的保湿脂质，旨在维持皮肤湿度的情况下让皮肤更加清爽。这一系列产品包括正常/混合性皮肤洁面乳，干性/敏感性皮肤洁面乳，油性皮肤洁面乳，以及正常皮肤和油性皮肤去角质洁面乳。Sk:n的抗衰老系列产品含有带SPF30的保湿霜、适用于年轻肌肤的年龄延缓霜、成熟/晒伤肌肤护理霜、亮白紧致眼霜、颈部紧致霜和护手霜，这些产品均含有衍生自高山玫瑰的抗氧化剂、对抗自由基的维生素C和E、刺激透明质酸和胶原蛋白生产的抗衰老肽、调节细胞更新的维生素A，以及保湿成分荷荷巴油和乳木果油。据Sk:n资料显示，其对抗痤疮系列产品含有专门抗痤疮致病细菌的独家成分，该系列产品包括适用于油性/暗疮皮肤的皮肤保湿剂、修复精华、淡斑控制洗液、毛孔收敛精华等。修正系列产品包括抗红面霜和增亮霜以及传统上用于Sk:n诊所术后处理、舒缓晒伤皮肤的防晒霜与芦荟凝胶。Sk:n皮肤护理系列产品采用颜色来区分种类，并使用简单的术语来帮助消费者了解产品的用处，同时附上小宣传册，从而进行患者教育，让他们了解该系列中的不同产品以及这些产品中的成分，如何解决问题他们具体的皮肤病学问题。全新移动营销策略助力诊所盈利由于采用增强型广告系列的新移动战略，Sk:n诊所的电话咨询率增加了42％。过去，Sk:n诊所使用付费搜索优化来提升访问量，指导潜在客户访问网站，填写在线表格，获取免费咨询。然而，用户通过手机访问该诊所的几率仍然很低，这很大程度上都是因为该品牌缺乏基于移动端的导流方式。另外，在选址上，Sk:n诊所也多集中于繁华商场或者市中心位置。Sk:n委托其代理机构NetMediaPlanet在无需专门重新搭建手机端网站的情况下，改进来自移动付费搜索的访问。NetMediaPlanet的第一步是创建了“点击即通话”项目，用户只需从搜索广告中点击一下就可以直接连接到诊所顾问。消费者被直接导向拨打电话，而不是访问该网站，而广告消息则是为了说服他们立即致电而定制的。Sk:n在AdWords界面中使用广告轮播，并设置广告投放时间，点击通话广告项目针对现有的移动广告系列进行了拆分测试。结果显示点击通话访问率是标准移动广告的26倍，而点击通话移动广告系列的咨询访问，是所有搜索渠道的2.2倍。这些数字清楚地表明了移动技术对Sk:n的业务的重要性，AdWords增强型广告系列的新功能简化Sk:n帐户并提高性能，尤其是通过移动设备。该团队首先使用历史性能数据来开发跨设备、时间、地点和人口统计的新定位策略。NetMediaPlanet的总经理SriSharma解释说：“Sk:n提供一系列解决个人求美需求的服务，移动技术使客户能够在方便的时间和地点来探讨个人的敏感问题。Sk:n的大部分客户都忙碌的上班族，重要的是，他们更愿意与医疗顾问交谈，而不是填写网站表格。手机为客户提供了一种与Sk:n相连的便捷方式。”
三、变革的节奏
变革的节奏与变革的方式是紧密关联的，激进式的变革，节奏必然是快的；温和式的变革则反之，按部就班推进，温水煮青蛙的慢模式。同时，变革的节奏也受到公司环境的影响，需要与环境匹配好。什么样的节奏是合理的呢？沙漠治理的“草、灌、乔”是很好的实践。“草、灌、乔”的经验源自上个世纪80年代，当时，国家要开发西部。因为西部很干旱，为了解决很多地方沙漠化逼近的问题，即要逆转沙漠化，就要种植绿色植物，在缺水的地方种植难度可想而知。一开始，引进了很多树来种植，但因为水分缺失严重，到最后没有成功。后面总结出了原因，因为水土环境的问题，当地土壤里面涵养的水分太少，导致一下子种大树的话大树会活不了，所以一定要从种草开始，一定要把种草作为改造底层生态的做法。通过种草改善了土壤环境，再种稍大一点的灌木（支付宝做的公益种树“梭梭树”就属于灌木或小乔木），最后再种植乔木。通过几代人的努力，沙漠治理取得了巨大的成就，以毛乌素沙漠为例，2020年4月22日陕西省林业局公布榆林沙化土地治理率已达93.24%，这意味着毛乌素沙漠即将从陕西版图“消失”。“草、灌、乔”的种植路径成为治理沙漠的成功实践，在公司变革中也可以借鉴。实际上，一个新的管理理念、方法要在公司推行，也需要有一个过程，变革首先要做的也是文化理念的松土，也有一个种“草”的过程。理念共识后，再做一些样板打造，再逐步推广普及，这是后面的“灌、乔”的过程，如果一开始就简单粗暴地去推，往往会变成运动式的面子工程，最后无疾而终也就在所难免了。变革是一个艰难的过程，其难度不亚于重新创建一家公司。纵观中国数千年历史发展历程，真正通过变革取得成功的是少数；回顾我们的企业发展实情，真正通过变革而脱胎换骨获得新生的，也还是少数，大多数公司都是在变革的道路上挣扎着前行。在变革时机的选择、变革方式的选择、变革节奏的选择上所做的抉择对还是错，往往会影响甚至是决定最终变革的成败。缩略语表VUCA，Volatility易变性、Uncertainty不确定性、Complexity复杂性、Ambiguity模糊性的缩写，又称为乌卡。VUCA源于军事用语，并在20世纪90年代开始被普遍使用。OES，OperationExcellenceSystem，卓越运营体系，一种管理理念，寻求整体而非局部的最优解。IPMS，IntegratedProductMarketing&Sales集成产品营销和销售，华为终端2B向2C业务流程变革总结出来的GTM流程。ISO，InternationalOrganizationforStandardization，国际标准化组织，简称ISO。CBM，ComponentBusinessModel的缩写，组件化业务模型，又称为构件化业务模型。GQM，GoalQuestionMetric，简称GQM，目标驱动度量法，是流程绩效指标设计最常用的方法之一。APQC，AmericanProductivityandQualityCenter，美国生产力与质量中心。QQTC，数量（Quantity）、质量（Quality）、时间（Time）和成本（Cost），简称QQTC，是一种简易的流程绩效指标方法。KCP，KeyControlPoint，关键控制点，又分为关键财务控制点（KeyControlsOverFinancialReporting，KCFR）和关键运作控制点（KeyControlsOverOperations，KCO）。SOD，SeparationofDuties，职责分离，是企业在经营管理中控制风险的一种手段，常用于财务等内控管理中。PR，ProactiveReview，主动性审视，流程执行审视的一种方式。CT，Compliancetesting，遵从性测试，用于检查流程是否得到有效执行，是流程内控的一种手段。SACA，SemiAnnualControlAssessment，半年度控制评估，是由IBM导入华为的内控管理工具，每半年进行一次的内控自我评估。PEMM，ProcessandEnterpriseMaturityModel，流程和企业成熟度模型，由迈克尔·哈默提出的一套流程管理水平评估模型。IPD，IntegratedProductDevelopment，集成产品开发，它是一套从市场需求分析、产品立项、开发、上市直到产品生命全周期的端到端的研发投资管理体系。ISC，IntegratedSupplyChain，集成供应链，是由原材料、零部件的厂家和供应商等组成的网络，通过计划、采购、制造、订单履行等业务运作，为客户提供产品和服务。MTL，MarkettoLead，从市场营销到线索，从市场洞察开始到线索生成的端到端流程。LTC，LeadtoCash，线索到回款，从线索到回款，是从线索到销售、交付及回款的面向客户的端到端流程管理体系。ITR，IssuetoResolution，问题到解决，是面向所有客户服务问题，从请求、处理直到解决、关闭的端到端流程。DSTE，DevelopStrategytoExecute，开发战略到执行，是从制定中长期战略规划、年度业务计划与预算到执行监控与评估的流程管理体系。IFS，IntegratedFinancialService，集成财经服务，是支撑和监控企业研究与开发、市场销售、供应链和交付等端到端业务运作的财经流程管理体系。参考文献[1]华为企业架构与变革管理部.华为数字化转型之道[M].北京:机械工业出版社,2022.[2]夏忠毅.为客户服务是华为存在的唯一理由[M].北京:中信出版集团,2022.[3]黄卫伟.以客户为中心[M].北京:中信出版集团,2016.[4]斯图尔特·克雷纳.战略制胜[M].孔令一,朱淑梅,译.海南:海南出版社,2018.[5]拉里·博西迪,拉姆·查兰,查尔斯·伯克.执行:如何完成任务的学问[M].刘祥亚,译.北京:机械工业出版社,2019.[6]松井忠三.解密无印良品[M].吕灵芝,译.北京:新星出版社,2015.[7]渡边米英.无印良品的改革:无印良品缘何复苏[M].刘树良,张钰,译.北京:中信出版集团,2017.[8]吉尔里·A·拉姆勒,艾伦·P·布拉奇.流程圣经[M].王翔,杜颖,译.上海:东方出版社,2014.[9]克莱顿·克里斯坦森.创新者的窘境[M].胡建桥,译.北京:中信出版社,2010.[10]迈克尔·哈默,丽莎·赫什曼.端到端流程[M].方也可,译.北京:机械工业出版社,2019.[11]项保华.战略管理艺术与实务[M].北京:华夏出版社,2012.[12]赵捷.企业信息化总体架构[M].北京:清华大学出版社,2015.[13]周三多,陈传明,刘子馨,贾良定.管理学-原理与方法[M].上海:复旦大学出版社,2019.[14]格里高利·凯斯勒,艾米·凯茨.企业组织设计[M].江阮渊,张善依,刘欣,朱智文,译.北京:电子工业出版社,2020.[15]朱勇国,孔令佳.组织设计与岗位管理[M].北京:首都经济贸易大学出版社,2019.[16]理查德·L.达夫特.组织理论与设计[M].王凤彬,石云鸣,张秀萍,刘松博,译.北京:清华大学出版社,2017.[17]伊查克·爱迪思.企业生命周期[M].王玥,译.北京:中国人民大学出版社,2017.[18]王玉荣,葛新红.流程管理[M].北京:北京大学出版社,2016.[19]中国社会科学院语言研究所词典编辑室.现代汉语词典[M].北京:商务印书馆,2016.[20]弗雷德里克·泰勒.科学管理原理[M].马风才,译.北京:机械工业出版社,2013.[21]丁伟,陈海燕.熵减：华为活力之源[M].北京:中信出版集团,2019.[22]李国刚.联想密码[M].北京:中信出版社,2009.[23]汤姆·彼得斯,罗伯特·沃特曼.追求卓越[M].胡玮珊,译.北京:中信出版社,2012.[24]罗伯特·卡普兰,大卫·诺顿.平衡计分卡-化战略为行动[M].刘俊勇,孙薇,译.广州:广东经济出版社,2016.[25]黄艾舟,梅绍祖.超越BPR—流程管理的管理思想研究[J].科学学与科学技术管理,2002(12):105-107.[26]黄艾舟,梅绍祖.流程管理原理及卓越流程建模方法研究[J].工业工程与管理,2003(2):46-50.[27]凌峰.企业管理流程设计研究[D].镇江:江苏大学,2012.[29]井辉.流程管理思想的演进发展历程探析[J].商丘职业技术学院学报,2009(6):34-36.[30]PuccinelliB.StagesforBPMsuccess.AIIME-DocMagazine[J].2003.17(3):12.[31]HarringtonHJ.Performanceimprovement:theriseandfallofre-engineering.TheTQMMagazine[J].1998.10(2):69-71.[32]MichaelHammer.ReengineeringWork:Don’tAutomate.HarvardBusinessReview[J],1990.4:104-112.[33]DavenportTH&ShortJE.TheNewIndustrialEnginnering:InformationTechnologyandBusinessProcessRedesign.SloanManagementReview[J],1990.31(4):11-27.
  
    
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