热门：快消品零售营销老板
五、6种终端常见生动化方式
1.A、B类酒店（禁止使用DM单、产品海报）表6-3A、B类酒店生动化方式项目生动化方式吧台瓶展​ 1.位于吧台黄金位置，产品正标统一、整齐朝外​ 2.主导产品不得少于4瓶，其他产品根据实际情况而定，主导产品位于最优位置，数量、位置必须超越竞品堆箱陈列​ 1.酒店入口正视黄金位置、正标朝向消费者​ 2.主导产品外包装箱堆箱陈列不得少于5箱/品项，箱体粘贴信息提示卡​ 保持整洁、无破损X展架/形象立牌​ 1.宣传促销信息、产品形象等​ 2.位于酒店入口或者黄金位置（每楼层1个以上）​ 3.保持整洁、无遮挡、无破损柱贴包装​ 1.按照主导产品主画面制作（包装数量不得低于2个），在大厅为主​ 2.保持整洁、无污染、无破损、无褶皱玻璃橱窗/吧台包装​ 1.利用主导产品主画面单透或写真包装，尺寸等视终端情形而定​ 2.保持整洁、无污染、无破损、无褶皱电梯/楼梯包装​ 利用主导产品主画面帷幔包装，尺寸等视终端情形而定吊旗​ 1.参照主导产品主画面制作​ 2.按照酒店大厅、包厢的面积/环境确定悬挂数量​ 3.保持整洁、无污染、无破损灯笼​ 悬挂终端门前/店内，数量视终端可悬挂场地确定条幅​ 产品上市时，悬挂于大堂内显眼位置，尺寸等视终端情形而定其他其他的或创新性生动化方式：主导产品画面椅套、点菜台/柜、吧台帷幔/写真包装、菜单、找零袋、包厢衣帽架、主导产品形象塑贴、展示柜/冰柜的柜眉、门腰线等2.C、D类酒店、排档表6-4C、D类酒店、排档生动化方式项目生动化方式店招​ 1.店面选择要在主干道或者人流量大的街道​ 2.参照公司统一画面，按照终端门头尺寸制作吸塑海报​ 1.张贴于终端店内/包厢黄金位置，高度为160~180cm，正面朝外​ 2.每个包厢1张为宜，店内2张为宜吧台瓶展​ 1.位于吧台黄金位置，产品正标统一整齐朝外​ 2.每个品项陈列不少于2瓶，主推产品陈列在4瓶以上​ 3.保证瓶体整洁、无灰尘、无破损堆箱​ 1.酒店入口正视黄金位置，正面朝向消费者​ 2.堆箱陈列不得少于2箱/品项，主推品项5箱以上，箱体张贴信息提示卡​ 保持整洁、无破损X展架/形象立牌​ 1.位于酒店入口或楼梯明显位置（数量1~2个，重点C类店使用）​ 2.保持整洁、无遮挡、无破损吧台包装​ 1.用公司统一画面（主导产品）围幔，按照终端吧台尺寸包装​ 2.保持整洁、无污染、无破损店外灯笼​ 1.按照每米2~3个悬挂，公司主标识朝消费者或者人流方向​ 2.保持整洁、无污染、无破损店内外喷绘/KT板1.店内外KT板2.店内墙上最少一块大KT板3.店内墙体、门墙边都可以制作KT板，越大越好，美观为上其他其他的或创新性的生动化方式（价签、条幅、橱窗包装主导产品画面椅套、点菜台/柜帷幔/写真包装、展示柜/冰柜的柜眉、门腰线等）排档以店招、堆箱、瓶展等方式为主，可配合使用条幅、灯笼、灯箱等工具。3.KA类超市（暂不做重点）表6-5KA类超市生动化方式项目生动化方式堆头​ 1.在酒水区或人流主通道，堆头约1~4平方米​ 2.堆头上悬挂、张贴手写海报或信息提示卡，下方可用主推产品围幔装饰​ 3.保持整洁、无污染、无破损端架​ 1.在酒水区位置​ 2.瓶标整齐朝外，价格标签醒目​ 3.保持整洁、无污染、无破损货架展示​ 1.黄金位置展示​ 2.每个单品项至少2瓶，主推产品至少4瓶​ 3.突出重点品项，正标整齐朝外，价格标签醒目​ 4.按水平/垂直陈列方式展示​ 5.保持整洁、无污染、无破损货架POP展示/吊旗​ 1.在本品货架陈列位置​ 2.参照公司统一画面制作（顺意画面）价签参照公司统一画面制作电梯包装参照公司统一画面制作（顺意画面、帷幔包装）其他其他的或创新性的生动化方式（购物篮、购物车等）4.小型超市表6-6小型超市生动化方式项目生动化方式堆头/堆箱​ 1.在酒水区位置、超市入口处（黄金位置），正标朝向消费者​ 2.堆头/堆箱上悬挂、张贴手写海报或信息提示卡，堆箱数量单品项2箱以上，主推产品4箱以上​ 3.保持整洁、无污染、无破损端架​ 1.在酒水区黄金位置​ 2.瓶标整齐朝外，价格标签醒目​ 3.保持整洁、无污染、无破损货架展示​ 1.黄金位置展示​ 2.展示单品项2瓶左右，主推产品4瓶以上​ 3.正标整齐朝外，价格标签醒目​ 4.按水平/垂直陈列方式展示所有产品​ 5.保持整洁、无污染、无破损店内外KT板/喷绘1.店内外KT板2.店内墙上最少一块大KT板3.店内墙体、门墙边都可以制作KT板，越大越好，美观为上促销海报​ 1.张贴于终端店内/包厢黄金位置，高度为160~180cm，正面朝外​ 2.店内2张为宜吊旗​ 1.参照顺意画面制作​ 2.按照终端店内面积/环境确定悬挂数量​ 3.保持整洁、无污染、无破损价签​ 价格标签、消费者促销提示牌等规范使用其他​ 其他的或创新性的生动化方式（条幅、形象立牌、灯笼、店招等，尺寸、数量等视终端情形而定）5.社区超市表6-7社区超市生动化方式项目生动化方式堆头/堆箱​ 1.在店内黄金位置展示，正面朝向消费者​ 2.堆头/堆箱上悬挂、张贴手写海报或信息提示卡，堆箱数量单品项2箱以上，主推产品5箱以上​ 3.保持整洁、无污染、无破损小区公益广告牌​ 1.小区门口或者社区商超门口​ 2.参照主画面制作，宣传交通信息、公益宣传信息、楼层指示、购买服务信息等​ 3.经常维护、保证清洁、无损坏促销海报​ 1.张贴于终端店内黄金位置，高度为160~180cm，正面朝外​ 2.店内2张为宜吊旗​ 1.参照主导产品主画面制作​ 2.按照终端店内面积/环境确定悬挂数量​ 3.保持整洁、无污染、无破损X展架​ 超市店内显眼位置、传播品牌形象，1~2个为宜价签价格标签、消费者促销提示牌等规范使用端架​ 1.在酒水区或店内黄金位置，可使用主导产品主画面货架POP包装​ 2.瓶标整齐朝外，价格标签醒目​ 3.保持整洁、无污染、无破损货架展示​ 1.黄金位置展示​ 2.主导产品展示4瓶以上，其他产品2瓶以上​ 3.正标整齐朝外，价格标签醒目​ 4.按水平/垂直陈列方式展示​ 5.保持整洁、无污染、无破损灯笼​ 1.传播品牌形象​ 2.每米悬挂2~3个为宜​ 3.用于传递品牌形象、产品信息，营造销售氛围其他店内条幅、主导产品主画面门头、店招，尺寸、数量等视终端情形而定6.名烟名酒店表6-8名烟名酒店生动化方式项目生动化方式货架展示​ 1.黄金位置展示​ 2.主导产品陈列不得低于6瓶，必须超越竞品主导产品​ 3.正标整齐朝外，价格标签醒目​ 4.按水平/垂直陈列方式展示​ 5.保持整洁、无污染、无破损堆箱​ 1.位于黄金位置，正面面向消费者​ 2.堆箱上悬挂、张贴信息提示卡，堆箱数量单品项2箱以上，主推产品5箱以上​ 3.保持箱体整洁、无灰尘、无破损促销海报​ 1.张贴于终端店内/包厢黄金位置，高度为160~180cm，正面朝外​ 2.店内2张为宜吊旗​ 1.参照主画面制作​ 2.按照终端店内面积/环境确定悬挂数量​ 3.保持整洁、无污染、无破损价签​ 价格标签、消费者促销提示牌等规范使用玻璃窗贴​ 1.利用主画面帷幔包装​ 2.保持整洁、无污染、无破损、无褶皱X展架超市店内显眼位置、传播产品或促销信息其他其他的或创新性的生动化方式（灯笼、小型POP展示架、条幅、店招等）
第二节初创公司人才地图应该怎么做
第七部分 餐饮渠道的开发
二、自己做各个险种的对比表
现在市面上有很多对比产品的工具，输入产品立马生成对比表。各个团队也都有已经做好的对比表，但我建议所有人都亲自做一个对比表。我刚从业的时候想走捷径，想跟前辈要一个对比表，但最后发现自己没怎么看，更不会去记。后面自己做对比表，才发现只有一个个字的敲出来，才能真正理解，或者说真正记住。对比表要尽量包含市场上的主流产品。做对比表可以参照其他人的对比指标，但要先充分理解每一个指标的意义。填具体数值的时候，可以按照产品的彩页与介绍，也可以按照产品的条款。任何保险经纪人都有倾向的产品，对比的时候可以把自己倾向的产品往前放，这个倾向会随着自己的体会及随着市场上产品的更新而变化。如果你是一个新人，一定要把你觉得好的产品拿出去跟自己的团队长或者前辈交流。
一、六个核桃：品牌命名的奥秘
不得不说，六个核桃的诞生是一个伟大的事件（2005年，养元申请注册的商标还有“八个核桃”，该品牌产品一度作为核桃乳的高端产品面世，后来在进一步聚焦品牌的过程中被雪藏）。六个核桃的成功不但带领养元步入持续突破、跨越式发展的轨道，而且在两个维度上引领了全国众多核桃露（乳）及相关饮料生产企业的品牌命名思维，一是品牌命名的数字化风尚，一是直接将“核桃”作为关键词镶嵌到品牌名称之中。直到今天，众多模仿者似乎还没有找到其他品牌命名的法宝。在六个核桃这一品牌诞生之前，“养元”一直是养元的核心品牌，被广泛地运用在核桃乳、苹果醋、果之恋等品类的产品上。“养元”品牌的命名方式基本代表了当时中国本土多数品牌的命名套路——追求善良、美好、积极的品牌寓意。“养元”，顾名思义，在传统文化的语境中具有养本固元之意，“养元”之名也与企业初期保健饮品的经营相吻合。企业是否也想在“养本固元”的认知维度上建立品牌印象呢？或许，许多创业者都有这样的想法。但是，随着养元的发展，特别是养元核桃乳在县级市场的推广，一些问题出现了。不少经销商和顾客反映“养元”这个名字不好记，“养元”品牌的寓意不好理解，“养元”和核桃乳品类之间的联系不紧密，联想不直接。这些问题的存在为企业设置了品牌沟通障碍，极大地增加了品牌的传播成本，长此以往，必然会影响产品的销售业绩和品类的市场成长。“能不能取一个通俗易懂、简单易记的品牌名称?”范召林先生将这一问题摆在了智达天下的面前，希望智达天下给出一个满意的答案。如今，关于“六个核桃”品牌诞生故事有很多版本。有人说是企业老板喝多了，自己起的，和咨询公司没关系，也有人说是几个老板“吹牛”吹出来的。还有一个更夸张的说法：2005年的一个夜晚，张老师在睡梦中走进了一片核桃林，面前出现了六颗枝繁叶茂的核桃树，核桃树果实累累。忽然，一位笑容可掬的老者出现在他的面前，将六个核桃放在他手上。然后，神秘老人飘然而去。张老师从梦中醒来后，激动地跳下床，写下了“六个核桃”四字……。这个故事蛮有传奇色彩的，作者一定是个写话本的人才。每次想起这个故事，总觉得惊恐，幸亏我遇上的不是妖精。这个故事的编纂者纯粹胡编乱造。事实上，“六个核桃”品牌是这样诞生的：在一个普通的餐厅，几个人处于身心放松状态，边喝边聊，受眼前信息的偶然刺激，他们在迁移联想中获得灵感，进而进入情绪亢奋的状态，此后还有一个品牌名称测试过程。这完全是一个教科书般的品牌创意过程。当然，即使是一个聪明并苦苦寻觅的策划人，也并不见得就能得到一个独一无二品牌创意。六个核桃的品牌创意的确具备一个好的品牌名称所必需的质素——简单明了、通俗易懂、独特新颖、易记易诵、关联品类，而且，给顾客一个关于品质的很好的联想与暗示。所谓“名不正则言不顺”，好产品一定要有个好名字，好名字容易被消费者认知。从消费者心智的品类占位角度来说，产品品牌的命名一定要有品类关联性、品质联想性和高点占位的可能性。在现代营销上，赢得消费者的心智资源是十分重要的，否则，企业就会在品牌定位的梳理上失去根基和终极指向。但是，品牌命名无疑是品牌定位的过程中极为重要的一环，“因为从长远来看，品牌不过就是一个名字”。企业以具体数字直截了当地建立品牌的高点势能，取得良好的效果。可见，以数字命名产品品牌不失为一个品牌命名的好办法。但是，一种品牌产品的销售量能从零个上升至一百多亿个，肯定不是只依赖于一个好名字、一则好广告那么简单。一个品牌的成功必然包含在不同战略发展阶段，企业在战略竞争卡位、系统营销规划到营销动作落地等方面所做的大量艰苦卓绝的工作。“六个核桃”品牌成功之后，很多企业争相以数字命名其产品品牌，但是，这种东施效颦的做法并没有为企业带来良好的成效。原因很简单，当六个核桃已经迅速成为品类第一，甚至是核桃乳、补脑健脑类饮料的代名词时，其他企业推出“大个核桃”、“六颗核桃”、“七个核桃”、“九个核桃”甚至“九个核桃加三枣”等品牌，且不说这些企业存在侵权行为，至少顾客会认为这些类似的品牌都是拙劣的“山寨”货，这样一来，这些企业自然很难通过这类品牌提高其产品销量。至今仍有企业要求我们“给出一个六个核桃那样的品牌命名”，对此，智达天下的策划人员只能无奈苦笑。要知道“条条道路通罗马”，而不是“自古华山一条路”。

13.​ 你们的产品没特色，不好卖

情景再现：你给客户介绍企业、品牌，但客户看了你的产品单页后，说：你们的产品没有特色，不好卖。情景分析：现在很多行业就进入了同质化阶段，产品创新进入了瓶颈，润滑油也一样，别说技术，就连包装也逐渐近似，厂商都为此而苦恼。1、在产品同质化的阶段，很多企业为了特色，推出石墨烯、纳米、陶瓷等产品，但产品效果还待市场检测；2、润滑油产品的核心技术掌握在四大添加剂公司手里，润滑油企业大都是一个高级的调和车间，技术创新还比较匮乏；3、产品没有特色，只能淹没在诸多同类产品中，需要在营销模式、方法上创新。解决要点：1、靠噱头不长久，只有回归产品的品质，才能永恒；2、在产品同质化的阶段，要么技术突破，要么价格上突破，做到极致性价比；3、客户谈到特色，说明他已经考虑今后的销售，有特色的产品，才会有好的利润，要引导客户，认可自己产品的特色。异议解答：1、某总，看来您对品牌还挺有研究，您觉得特色是指包装外形，还是产品卖点？您也知道，现在的润滑油企业，包括双中都没技术研发力量，目前，大家都集中在包装创新上，像我们的包装，凸显了等级、粘度，让客户明明白白消费，不像别的牌子，花花绿绿的，用户都不知道买的什么。询问客户他对产品特色的看法，告诉客户，产品包装是目前的突破口，让客户明明白白消费。2、某总，您真是火眼金睛，一眼就看出来我们没有特色，其实，这才是我们的“特色”，就像小米手机一样，没有在设计上专门下功夫，而是把性价比做到了极致，我们也一样，别的牌子把SN合成油卖到几百，我们才80几，让用户得利，让你赚钱。通过打造爆品，让市场火起来。承认客户说的对，让客户飘起来，然后告诉他我们的“爆品”策略。3、某总，您说的是，没有特色的产品不好卖，还不赚钱。作为厂家，我们其实比你还重视这个问题，但我们不想杜撰噱头，搞什么纳米、石墨什么的，而是采用“错位竞争”的策略。您看到没有，我们产品里面没有SM、CH这样低等级的产品，因为，如果您也卖这样的产品，我们就毫无优势。您知道田忌赛马吧，用上等马对中等马，用中等马对下等马，从而取得绝对的竞争优势。我们就是把高高在上的SN产品，价格拉低到车主心动的地步，让对手无可奈何。认可客户，表明公司做产品的态度，不靠噱头，而是用好产品，让客户得利，让经销商获利。应对雷区：1、这年头，产品特色太难挖了。这不是承认自己产品不行嘛，还和客户怎么谈下去。2、特色嘛，您可以自己发挥。如果客户能自己挖掘特色，还需要厂家吗？3、我们用的是绿色包装，定位为军工用品。定位烂大街了，如果说绿色就是军工，那么白色是不是高铁呢？太牵强。
一、应用场景
（1）分析自己的企业：定期跳出日常细节，保持大局观和方向感，必要时寻找问题症结。（2）分析上市公司：利用年报和研报，透过现象看本质。（3）分析其他企业：投资分析、竞争分析等，需要获得基本财务数据和业务信息。
　　一、从“道”到“德”
在中国哲学里，为我们已揭明的彻底经验主义的思想必然呈现为两个相互关联的走向：一是从道的形而上走向道的形而下，一是从道的外在性走向道的内在性。如果说从前者出发形成了“显微无间”的中国思辨传统的话，那么基于后者则产生了“道德合一”这一中国哲学特有的思想。　　道、德并称。道与德均为中国哲学的中心概念，但对于中国哲学家来说，二者的关系之密切犹如影子之随形、罔两之逐影。不仅《老子》一书“道经”与“德经”并提，被冠以“道德经”的名称，而且在老子的哲学理论里，二者常常互为补足、互为发明。例如所谓“孔德之容，惟道是从”（《老子·二十一章》）、“道生之，德畜之”、“万物莫不尊道而贵德”（《老子·五十一章》）等等，都无不是对这一点的说明。　　那么，什么是德呢?韩子认为“德者，道之功也，”陆德明认为“德者，道之用也”，苏辙则称“德者，道之见也”。这些话表明，德与道不可分割，它不过是道的形而下层面，这一点已经成为哲学家的共识。但是，无论这些观点多么为人所认可，它们都是以道训德，而并没有说明德本身是什么。其实，据专家考证，中国哲学中德这一概念的产生不是在道的概念之后，而恰恰相反地在其之先。例如，德的概念在殷商卜辞以及《尚书·盘庚》里就多次出现。因此，德的概念当有其自身固有的含义。许慎《说文解字》训德为得，《礼记·乐记》称“德者，得也”，再参以《尚书·盘庚》篇中的“做福做灾，予亦不敢动用非德”、“天有远迩，用罪伐厥死，用德彰厥善”等语中关于德的用法，就可得知，德的原初本意实指得到、得失之“得”，即“行而有所取”（段玉裁注）之得。而唯有人才“患得患失”即有所取有所不取，所以用现代哲学语言加以表述，“得”不外乎就是指人的选择、人的目的。故后人用德径指人的品质，这实在是一件再自然不过的事情。　　德的概念的目的性含义的发现，不仅对于我们理解德，而且对于我们理解道的概念无疑具有极为重要的意义。它毋宁向我们表明，作为宇宙本体的道实际上兼有真与善的双重的属性，它不仅是合规律性的，而且是合目的性的。就其合规律性而言被称之为道，就其合目的性而言则被称之为德。明白了这一点，在《老子》第一章中的颇为费解而注家蜂起的一段文字似乎就可以找到其正确的解释了：　　故常无欲，以观其妙；常有欲，以观其徼。（帛书《老子》为：恒无欲也，以观其眇；恒有欲也，以观其所噭。）　　很多注释者认为，老子学说的主旨是讲“无欲”的。故这里的“有欲”似属不通。但是，如果我们把这里的所谓“有欲”看作是“有所取”的合目的性的话，那么，老子在这里无非是讲以道的合规律性观察道的奥秘，以道的合目的性观察道的作用，这里在逻辑上丝毫没有什么抵牾之处。　　因此，道家并非像一些人所指责的那样，是一种“蔽于天而不知人”的学说，相反，对于道家来说，天道即人道，天中有人，人中有天，天与终归是一种异名同实、形二实一的东西。这也说明为什么在老子和庄子的学说里，其宇宙论与人生论如此难舍难分地交织在一起，以至于缺乏西方哲学中的那种明确的界定。我们看到，王阳明曾用极为明快的语言把道的这种“天人不二”的性质揭露的淋漓尽致。他指出：　　大抵道无天人之别，在天则为天道，在人则为人道。其分虽殊，其理则一也（《王文成公全集》卷三十一）。　　明乎此，我们就不难理解中国哲人把宇宙本体之所以不称作“理”而称作道所独具之匠心了。许慎《说文解字》云：“道，所行道也，从辵首”。段玉裁注：首者，行所达也；辵者，人所行也。因此，道之所以为道，从字义构成本身就表明其即是台规律的（“道”），又是合目的的（“首”）。犹如一条所行之路一样，它不仅具有一定的规范性，而且还由于具有一定的选择性、方向性而打下了鲜明的人的烙印。　　显然，道不同于为柏拉图、康德、黑格尔等人所揭示的作为西方哲学中心范畴的“理”（ideas或reason）的概念。如果说前者是合规律性与合目的性的整体、统一的话，那么后者则不过为一种“盲目的”合规律性的单向度的东西。我们看到，也正是从这种分歧出发，西方哲学径直发展为一种与人无涉的科学的知识论，而中国哲学则最终皈依了天人交融的充满诗意的美的学说。理与道的一字之差，实际上开出了中西文化的天壤之别。　　须要指出的是，对于中国哲学来说，既然道被视之为所行之道路，那么，唯有行路者的人的产生才会有道路的产生：人不仅以其目的性性支配了路的方向、目标的取舍，而且以其目的性根本地维持了路的活的生命。因此，尽管道是合规律性与合目的性的统一，但是，较之合规律性的东西来说，合目的性的东西实际上却具有本体论的优先地位。换言之，在道的学说里，“德”无宁是一种更为始源性的事物。“德者道之舍”，唯有德才是道的真正的家、真正的故乡、真正的生息之所。　　“鸢飞鱼跃，其机在我”，在中国哲学家看来，道的秘密就隐含在德这一人我里。
第三节 人力资源制度体系建设
人力资源基本管理制度框架制度体系是管理落地的保障，是管理思想与政策的体现，也是众多集团化人力资源专业人员的重点工作内容之一。因此，完善的集团化人力资源管理体系所包含的内容成为集团化人力资源管理专业人员关注的焦点，也是下属企业执行的依据。具体来说，集团化人力资源管理的制度体系主要包括以下内容，如表10-2所示。 表10-2集团化人力资源管理的制度体系 制度类别制度名录企业集团《企业集团职能部室设置及职责范围》《企业集团员工招聘管理办法》《企业集团员工培训与职业发展管理制度》《企业集团工资管理办法》《企业集团部门员工业绩管理办法》《企业集团待聘员工管理办法》《企业集团工资管理办法》《企业集团劳动合同管理办法》《企业集团请休假制度》企业集团对子公司《集团化人力资源规划管理规定》《集团培训规划管理规定》《集团绩效管理规定》《集团薪资管理规定》《集团职业发展管理规定》《子公司高管激励与约束制度》《集团外派人员述职管理规定》《集团管理人员轮岗交流管理规定》              企业集团的人力资源管理制度基本与单体企业的人力资源管理制度类似，本书仅提供与集团化人力资源有关的核心管理制度，以供读者参考。核心人力资源管理制度案例（一）《某集团对子公司经营层绩效管理办法》为了提高公司的经营管理水平，强化主要经营管理人员的岗位责任，充分调动主要经营管理人员的积极性与主动性，完善集团对公司经营层的激励和约束机制，特制定经营层薪酬考核管理办法。1.年度主要经营目标（1）财务目标。如表10-3所示。 表10-3财务目标(单位：万元) 项目全年一季度二季度三季度四季度税后利润     销售收入     成本费用率     资金占用     应收账款回收率      （2）客户目标。新客户销售收入为××元。 （3）内部运营目标。l 质量体系认证通过率100％。l 质量抽查合格率为××。l 客户施工指导效果评价。l 安全目标：未发生五项重大事故。l 技术创新目标：新产品附加价值毛利率达到××。（4）学习成长目标。员工满意度。2.目标值确定（1）利润和销售收入目标：为保证目标更加准确、合理，由集团和业务单位分别提报目标，集团要求目标和业务单位自报目标的平均值作为考核基准值。（2）集团要求目标的制定：由战略发展部牵头，交总裁办公会确定。集团根据行业总资产回报率水平、资产占用情况、历史经营情况、市场发展状况和集团经营计划制定要求利润目标，再根据历史利润率水平结合发展要求，确定销售收入目标。（3）自报目标的制定：战略发展部下发通知，由经营层根据自己对市场的判断，提出利润和销售收入目标。（4）其他目标：由战略发展部牵头，并交总裁办公会确定，依据为集团的整体发展和特点。3.薪酬结构公司总经理、副总经理实行年薪制，年薪构成如表10-3所示。 
一、缺乏统一的市场边界，业务结构零散
很多企业的业务结构很难搞清楚是怎么回事儿，品类繁多，渠道多样，但是众多品类及产品之间的逻辑关系却非常混乱，不知道为什么要这样做。有的产品针对家庭消费，有的产品却针对个人消费；有的产品针对大众消费，有的产品则针对中高端消费；有的产品针对实惠消费，有的产品则针对高品质消费；有的产品针对佐餐消费，有的产品则针对即食消费。诸如此类，众多市场边界毫无逻辑地交织在一起，看起来业务组合非常丰富，但只是“虚胖”，根本没有竞争力。
十六、回归分析
回归分析是通过考察一系列输入变量及其对应的输出结果，以建立数学或统计关系的一种分析技术，提高未来项目的绩效。通常情况下，散点图用于测定两个因素之间是否存在相互关系，回归分析则用于将这种关系以数学或统计关系表示出来。如图7-5所示，散点图(3)表示因变量和自变量之间成正相关，假设表示成公式为y=ax，那么该公式就是回归分析的一种应用和表示方法。（1）（2）（3）（4）图7-5散点图
一、靠着医生单枪匹马创业绩的弊病
我们给一家门诊做暗访，在我和院长观看暗访视频时，发现前台护士在引领患者进诊室时诊室的门是虚掩着的，护士顺脚就把门踢开了，并朝医生喊了一句“你的患者到了”，此时患者就跟在护士后面。我以为院长看到这一场景会尴尬，但是我发现院长的表情没有任何变化，这说明院长可能对这种情况习以为常。看完了暗访视频，这位院长说该医生的业绩比较差。我说：“刚才在视频中您有没有看到护士是用脚把门踢开的？”他说：“对，因为前台护士的工资也是跟门诊整体绩效挂钩的，这位医生的业绩比较差，所以整个门诊的人对这位医生的态度都不好，包括前台护士。”虽然不是很夸张的用脚踢开门，但是护士用脚的这个动作还是让人很不舒服的，患者跟在后面也是受影响的，患者潜意识里就会认为这位医生是不受大家尊敬的。连本院职工都不尊敬的医生，患者有可能会对他产生尊敬吗？患者此时在想：随便看看吧，不行就换个地方或者再换个医生。门诊往往会把所有的业绩压力集中在医生身上，就会导致两种后果：第一，医生业绩差，他会感到巨大的压力，就像那位院长说的，所有人的工资都和门诊的业绩挂钩，假如他创造不了高的业绩，就会影响其他人的收入，大家对他的态度就差。当患者看到其他人不尊敬这位医生，也很难对医生产生好感，患者不看好这位医生，就不会在这里治疗，这位医生的业绩就会越来越差，其他人对他的态度也会越来越差，形成恶性循环。同时，护士和前台接待人员认识不到自己的岗位价值也很难创造价值，把收入的高低寄希望于别人，得不到就抱怨、指责，这样的状况很难激发工作热情，也就留不住优秀的人才。第二，医生的业绩非常好，其他的医护人员推崇这位医生，这位医生就很容易骄傲，因为整个门诊的绝大部分业绩是这位医生创造的。从另一个角度讲，患者其实追随的是医生，而不是门诊。当这位医生有变动或者想要自己出去开门诊的时候，他就会带走一大批患者，因为患者相信的是医生，而不是门诊。回顾患者整个就诊过程，其实患者有一张无形的评分表，可能患者自己都没意识到，他从一进门就开始了对于整个门诊的评价，而我们却把所有的业绩压力都只压在了医生的身上，这对于医生来讲是不公平的。患者从进入门诊开始，甚至在来到门诊之前，他的评价就已经开始了。他在进门诊之前看到整体形象，进门诊之后看到装修环境及前台护士，其实已经开始了打分的过程，有可能等到见到医生时，整个分数已经所剩无几了。如果医生想要留下这名患者就需要把失去的分数补回来，这就需要花费大量的时间和精力，甚至可能无论医生再怎么努力也无法挽回患者不在这里治疗的决定。医生的时间是门诊最核心的资源和成本，浪费医生的时间去解决前期服务接待所造成的问题，必然增加单个患者接诊的资源投入，导致成本增加。这是很多门诊费用高的根本问题之一。而当接诊过程某个环节没有发挥出价值，从精益的角度讲，这个环节就是无效和浪费的，浪费的成本是要患者和门诊共同承担的，这是患者没理由承担的，也是门诊不愿意承担的。患者的满意度是就诊过程中一连串的行为决定的，而不是某个人的行为决定的，如果我们把患者的满意与否归结在一个人身上，这对于整个门诊来讲风险是非常高的。所以，当某个人做得不好的，可能导致整个接诊过程的失败，但是某个人做得好却不见得使整个接诊过程成功。如果患者进入门诊时，整个门诊就能够给患者留下非常好的印象，包括前台护士的整个接待过程也让患者非常舒服，在患者见到医生之前，实际上就已经决定在这里治疗了。医生如果做得好，患者的客单价就会更高，患者未来再来这里复诊或者给门诊进行转介绍的概率就越高。一个成功接诊的过程，一定是整个门诊团队协作的过程，每个人各司其职，共同创造价值，这样才能打造出来属于门诊自己的忠实患者群。
  
    
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