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（二）互联网医院发展应具备的要素
互联网医院需要具备哪些关键要素能力，才能够具备持续服务能力，而不是昙花一现？1.前置条件（1）资质。互联网医院必须具备前置医疗资质条件，无此，一切无从谈起。互联网医院要涉及医疗活动，必须要按照政策规定申请独立的医疗机构牌照，否则医生无法实现多点执业，医院无法实现收费。而这个前置条件，又给互联网医院提出了更高的专业运营素质，要具备独立承担责任的能力。（2）技术。随着互联网医院平台可连接资源的增长，基于平台所实现的远程视频诊疗、在线精准医疗匹配等业务将出现大流量特征，互联网医院必须能够支持上亿医患用户同时在线开展相关诊疗活动的大规模并发处理。互联网医院需要具备支持大流量高并发的技术储备与应用实践能力，保障在线运营支撑的可靠性、稳定性。（3）安全。医疗涉及生命健康与个人隐私问题，质量与安全是实现“互联网+医疗”的重要前提保障。由于涉及了核心医疗服务，互联网医院是否具备专业充足的医药管理人才和具备资质的专业医生，线上线下诊疗活动是否具备科学合理的流程规范，保障医疗安全，都是互联网医院未来要面临的考核难关。另一方面，互联网平台为医疗服务所提供技术支撑，需要将信息安全问题放在重要的建设议题上。如何防范医疗数据泄露风险，需要从信息安全保障机制、预警机制全面着手，提高安全监管能力。2.运营关键（1）服务链闭环。其原因可归结为三个需求。第一是法理需求。互联网医疗提供在线诊疗服务必须具备医疗资质，并按照相关要求配备必要的场地、床位、设备和医务人员。第二，医疗需求。医疗服务包含诊断、检查、治疗、手术等多项内容，有些医疗服务如首诊、检查、手术必须在线下才能完成。第三，患者需求。线上线下割裂的医疗服务与患者追求便捷、高效、低价的需求不符，很难获得用户欢迎。（2）业务链闭环。医院、医生、患者、政府、药企、保险共同构成了医疗六大资源要素。虽然资源要素之间关系错综复杂，但是需要正视的是一次完整的医疗活动背后是这几大要素共同作用的结果，是不可分割的完整链条。互联网医院在进行基础的医疗资源配置和医疗服务闭环的基础上，未来的另一大竞争关键点还要包括是否能够打通医药险全业务链闭环。（3）价值链闭环。互联网医院必须是一个开放、共享的平台，以实现大量、高效、精准的连接和匹配。互联网医院的复诊、会诊和转诊服务，都有赖于医疗健康信息，尤其是基于电子病历的临床大数据互联互通。
四、社群运营中的归属感
从一定程度上说，归属感是社群的灵魂，只有成员认同、归属社群，这个团体才能长久。而归属感具体的打造方法其实并没有，或者严格上来说，之前讲到的凝聚共同价值观，以及前面的仪式感、参与感和组织感的打造等，这些内容其最终的目的，或者说带来的影响，都是来实现成员归属感的。所以，如果想进一步了解如何实现归属感，我们需要从全局来看。如图5-6所示。图5-6用户获得归属感我们创建社群，首先需要确保有内容、有互动，这样才可以激发用户的参与感。而最好的参与感，是通过策划话题、活动等内容，来培养、激发用户的组织感。而这整个过程都有仪式感来作为支撑，而最终目的是实现用户获得归属感。关于社群活跃的部分我们最后总结一下，如图5-7所示。图5-7社群活跃首先，社群活跃的本质是要实现持续抢占用户注意力，核心目的是改变用户关系，而这里的用户关系，其实特指的是社群成员彼此之间的关系。社群成员，从陌生到熟悉，可以被看作用户激活，主要是确保我们的社群有内容、有互动，具体术法上就是通过话题、活动的内容来给用户交流提供一个契机。从熟悉到朋友，主要是以共同目标事件为载体，来打造用户的参与感，让其中的人感受到被重视，感受到被聆听、被接纳，从而激发彼此的交往意愿，增强双方的人际关系质量。从朋友到知己的关系升华，这中间是需要经历两个步骤：一是通过打造成员的组织感，让其拥有归属感；二是在此基础上，寻找出与我们有相同价值观的人，也就是认同我们的企业文化、品牌理念等，来进一步升级成员彼此之间，与我们之间的关系。而以上这个过程，从氛围营造上，从有内容、有互动到参与感、组织感，这中间是需要有仪式感来作为具体的支撑依托的；而从情感上，则是要实现用户与用户、用户与我们之间的情感流动。最后，在结合用户生命周期理论来看，想要延长社群生命，则需要升华到用户归属感和用户与我们的价值观凝聚这个点上才可以实现。不然你花再多精力在具体的术法、策略上，其实都是在逆势而为。案例拆解：秋叶PPT社群是如何提升用户活跃火遍全网的“秋叶PPT”社群，其创始人张志是教师出身，“粉丝”亲切地称他为“秋叶”。拥有全国屈指可数的知识社群，规模达到百万级，拥有着庞大的社群矩阵和新媒体矩阵。其在互联网上的影响力可见一斑。不管是知识社群、大V社群、教学群等，每一个社群的成员始终保持着非常活跃的状态。其中，有非常多值得我们学习和借鉴的地方。一、培养优秀学员成为趣味教程的作者“秋叶PPT”社群在建立之初，主要是教授学员PPT的制作，是一个典型的学习型社群。秋叶大叔也一直致力于培养学员们的动手操作能力，并且经常鼓励学员将自己完成的作业提交到微博上。对于学习型社群来说，学员提交作业也必须要具有一定的仪式感。只有这样，才能最大限度地激发学员的热情。当然，只有仪式感远远不够，为了更好地激发学员的挑战欲和主动动手做作业的兴趣，秋叶大叔会不断地从学员提交的作业中寻找创新点，一旦发现学员的作业富有创新点，就会鼓励和指导他们创作属于自己的趣味教程。这样原本的学员就转身一变，成了教程的作者。而新的社群成员在学习教程之后，在微博上提交作业时，都被要求必须艾特作者本人微博。这一规定，对于教程作者而言，可谓是非常具有成就感的一件事。随着时间的不断推移，目前“秋叶PPT”教程的作者，大部分都是曾经的付费学员，秋叶大叔通过培养优秀学员，让其变成趣味教程的作者，可以不断地提升学员的参与感。而当优秀学员成为教程作者，在微博上被新的学员不断艾特时，优秀学员对于“秋叶PPT”社群的归属感会不断地增强。让学员参与教程的开发，除了可以提升学员的参与感和归属感之外，对于“秋叶PPT”而言更大的意义则是，从一个学习型社群开始逐渐转化成一个内容自循环的众包平台。这种利用互联网将工作分配出去，从而解决发创意和解决技术问题的全新商业模式，为“秋叶PPT”的商业变现提供了更大的可能。二、“秋叶PPT”教学的作业之道为了不断地提高学员的活跃度，“秋叶PPT”始终秉承着让学员真正参与进来的做法。除了上述鼓励学员做趣味教程，“秋叶PPT”其他栏目的运营，也都会想办法让学员参与进来，例如微信三分钟教程、和秋叶一起学PPT等。对于学员来说，通过趣味教程的制作，在微博上被学员艾特可以获得足够的成就感。可是对于社群而言，只让成员有成就感是不够的，为了更好地提升活跃度和黏性，就必须要想办法让成员不断的获得参与感和挑战感。因此，更好地激发学员的想象力和创造力，团队特意打造了一个实践性课程——“群殴PPT”。每周四“秋叶PPT”都会发布全新的“群殴PPT”题目，与此同时，团队会为学员上传一份模仿教程，主要是让那些完全不会做的学员，能够有一个可以模仿的范例。而优秀学员则可以在运营“群殴PPT”的过程中获得应有的回报，例如个人成就、与其他社群的合作收益、不定期的聚餐等。同时，“秋叶PPT”团队也会把每一期的“群殴PPT”题目通过微信公众号、微博等新媒体渠道，让更多的人参与答题，这可以最大限度帮助社群不断地扩大其影响力。接下来当学员参与“群殴PPT”达到一定水平之后，为了满足成员更希望交出一个完整作品的需求。“秋叶PPT”团队为这些优秀学员设置了一个更高级别的挑战：阅读相关书籍并将其做成PPT。最开始的时候做的是读书笔记PPT，之后通过老师的讲解和示范，“秋叶PPT”团队就会鼓励优秀学员为其他学员进行讲解示范。对于标准作业的学员，则会给予一定的奖励，例如一本制作PPT的专业书籍。“秋叶PPT”社群通过《和秋叶一起学PPT》《微信三分钟教程》《群殴PPT》《读书笔记》等栏目的运营，一步步地让学员养成交作业的习惯，并且不断鼓励学员参与进来，让学员从这个过程中不断地获得参与感、成就感及归属感。这就是“秋叶PPT”的作业之道，也是其提升社群活跃度的一大利器。虽然“秋叶PPT”社群的很多栏目内容，更适合学习型社群。但是对于其他领域、类型的社群来说，如何通过打造社群栏目、内容输出等方式，来不断培养成员的是仪式感、参与感、组织感，从而让成员获得对社群的归属感及自我的成就感，是我们在社群运营时必须抓住的核心。
三、精益推进的关键问题解析与实践建议
（一）精益推进的层级难点与重点定位难点在中层：承上启下的关键障碍精益推进的核心阻力并非基层，而是中层管理者。基层员工与班组长通常具备较强的执行力，“令行禁止”是常态；高层则因掌握企业战略方向，对精益的认知与资源支持通常无明显问题。而中层管理者作为“承上启下”的关键环节，若对精益持抵触态度，会出现两大问题：一是放大基层问题（如将自身反对伪装成“员工不接受”），二是阻断高层指令传递（如不推动、不落地）。例如生产部经理若不认可精益，其下属主管与班组长会陷入“听老板还是听经理”的两难，导致改善行动停滞。因此，精益推进需优先突破中层认知，通过培训、案例分享、试点参与等方式转变其观念。重点在基层：精益落地的核心载体基层是精益工具与流程落地的最终场景，且人员规模大、涉及环节多，是精益效果呈现的关键。例如5S现场管理、标准化作业、工位改善等均需基层员工参与执行，唯有基层形成“改善习惯”，精益才能真正扎根企业。因此，在突破中层阻力后，需将资源与精力向基层倾斜，通过技能培训、改善激励、成果可视化等方式激发基层主动性。（二）“没有用，是因为没有用”：精益工具的应用逻辑精益工具或方法的“无效”，多源于“未真正使用”而非工具本身问题。例如企业引入简易自动化工装后，员工因初期操作不熟练将其闲置，导致工装无法发挥价值；若持续使用并根据实际问题优化，工装会逐渐适配场景，成为提升效率的利器。这一逻辑适用于所有精益工具：微信、新APP、电动窗帘等新生事物，初期均存在适应门槛，但“越用越熟练、越用越优化”是必然规律。因此，企业推进精益时，需引导团队“先使用再优化”，避免因初期不适而放弃。（三）精益推进的持续性：拒绝“半途而废”精益改善是长期积累的过程，而非短期冲刺。若企业设定100分的精益目标，即便仅达成40分，也远胜于中途停止——停止意味着前期投入归零，已建立的改善成果（如单件流生产方式）可能在短时间内崩塌（“创建文明需漫长时间，毁掉文明仅需一夜”）。例如某企业7-8年前曾推进精益，因短期效果未达预期停止；若持续推进，即便每年仅进步40%，8年后也将形成显著竞争优势。因此，精益推进需具备“长期主义”思维，接受阶段性不完美，通过持续调整、优化迭代，逐步接近目标状态。（四）“精益是卷的罪魁祸首”：反向视角下的竞争力提升从表面看，精益似乎加剧了行业竞争：某企业通过精益将10人岗位缩减至5人，获得成本优势后，其他企业纷纷效仿，推动全行业效率提升、成本下降，形成“内卷”；某企业通过精益将交期从60天缩短至30天，引发行业交期竞争，进一步压缩利润空间。但本质上，精益是企业竞争力提升的核心动力——若无精益，中国制造业难以在全球市场形成成本、效率、质量优势，更无法支撑电动车、家电等产业的国际化发展。因此，“精益带来的卷”是行业升级的必然过程，企业唯有主动拥抱精益，才能在竞争中存活并发展。（五）精益的本质：朝着目标状态的持续调整能力精益的核心定义是“朝着目标状态持续改善和自我调整的能力”，其中包含三层关键内涵： 明确目标状态：非KPI指标，而是系统状态目标状态并非短期KPI（如效率提升30%），而是企业长期追求的运营模式，例如“建立单件流生产体系”“实现客户订单交期缩短50%”“消除全流程浪费”等。如同中国“实现共产主义”的长期目标，精益目标状态为企业提供明确方向，避免短期行为偏离核心。持续改善与自我调整：动态适配而非静态执行从现状向目标状态推进时，需根据实际障碍动态调整方法，而非固守单一路径。例如企业以“按节拍生产”为目标（如60秒/件），初期部分产品未达标，需通过分析瓶颈（如设备故障、工序衔接问题）持续优化，逐步实现全流程节拍统一。这种“调整”不同于无方向的“进化”——进化无明确目标，以“活下去”为核心；而调整始终围绕目标状态，通过方法优化、资源调配、流程重构等方式突破阻力。能力构建：个人与组织的双重提升精益能力既包括员工识别浪费、参与改善的个人能力，也涵盖企业流程优化、系统迭代的组织能力。唯有个人与组织能力同步提升，精益才能从“外部导入”转变为“内生动力”，实现长期可持续发展。
二、商协学会组织架构
商会、协会、学会等本身就是标准的非营利性会员制社会组织，人们围绕着某一特定的目标以会员的名义形成了一个共同体，符合本章对圈层式会员制的定义。非营利性会员制社会组织对于我们研究商业范畴的会员经济有两个重要的价值：一是这类组织因其公益性、中立性、专业性等属性，是吸纳、协调、整合特定人群极有效率的一套社会机制；二是这类组织非常适合作为政府和企业之间的桥梁，使整个社会经济得以更加合法、合理、合情地运转。理论上它们的资金来源主要是会员和会员单位交纳的会费、政府拨款、企事业单位捐赠、和有偿服务的收入，其中会费收取通常都是最大的部分，所以商、协、学会的组织架构必须是围绕着全体会员服务的。在实践中，由于各个会员层级所交纳的会费数额差异很大，比如商会的会长一年的会费可能要交几十万元，而商会的会员一年的会费可能只需要几百元或者是免费，所以整个组织往往又必须围绕着交纳会费最多的会长及副会长的群体来提供服务。图5商、协、学会的组织架构最大的优点是其可拓展性，基于各层级会员都是自带资金加入体系，所以组织的拓展并不增加组织本身的经济负担。在同一个组织使命和目标的统领下，它的每个层级都可以几乎不限制数量的、模块化的进行复制扩张。比如，副会长/副会长单位、副秘书长/副秘书长单位都可以有很多个。再如，更有意思的是，会员们可以依据自己的专业领域、兴趣爱好、特殊资源等，自发组合在会员体系中成立各类专业委员会和工作委员会。这样就能以会员组织和专业委员会/工作委员会的名义，来进一步整合社会资源、做好会员服务、实现组织发展的各种目标。而组织本身，也通过发展各类专业委员会/工作委员会的方式，在收取了更多会费收入的同时，招揽了更多社会人才加入组织，共同凝聚成了会员组织的品牌。如前面所言，这种复制扩张是模块化的、插件式的，它不但可以横向复制扩张，还可以纵向复制扩张，把组织架构无限制的扩大开去。比如，全国工商联（中华全国工商业联合会）就是体系最为庞杂的一个会员组织，任何一个行业都可以成为它下面的一个分支商会，例如汽车行业商会、茶产业商会、餐饮业商会，这就是横向复制扩张。再以汽车行业商会进一步举例，它的下面又可以细分出：汽车经销商分会、汽车品牌商分会、汽车市场研究分会，等等，这就是纵向复制扩张。每一个分会下面，都可以自成一套独立的会员体系，有会长/副会长、秘书长/副秘书长、专委会主任/专委会副主任等等，就形成了一套能够容纳非常多会员的大系统。
第3节　单元生产，提高员工能动性
创建单元生产模式，工人不再固定于某个单一的工位，单元线的每个人按照加工顺序依次循环作业，员工之间也不存在上、下工序的关系，员工流失后也不会影响下工序的生产。因此，无论细胞生产线内的员工如何流失，都不会影响产线平衡，而通过生产工时的灵活安排，可以弹性地应对员工流失后造成的产能损失。这种单元生产模式，再结合授权小组运作，可增加员工作业的丰富性，每个员工的技能、积极性、责任感均会得到提升，归属感和团队精神增强。 一、传统流水线的弊端2006年广东的一家外资电子公司欲推行精益生产，我们前往工厂进行调研和现场诊断。没有花费太多的精力，我们就识别了该工厂的问题和机会，因为太明显了：该工厂所有的产线均采用传统的大而快的流水线，产线节拍5秒，平衡率达到80%以上，一条流水线的员工有60人左右，产品通过皮带线或手工传递的方式流动，总体上实现了连续流的生产模式，但产线效率一直提不上去，每个月高达15%的员工流失率让管理人员头痛不已。这是典型的传统大量生产方式的流水生产线（如图2-2），习惯于采用定员制的方法设计大而长的高产能生产线。整条生产线的产能很大，人员较多，每个工人只负责流程中的某一个简单作业步骤，所谓“一个萝卜一个坑”。一条流水线由60个工人组成，产线节拍5秒，每个工人分工精细，“各司其职”。图2-2   传统生产线：大而精这种大而长的生产线带来的问题的非常明显。1.     产线节拍比较小，甚至3-5秒就产出一个产品，员工作业的价值比例（VA%）比较低。2.     这种产线往往要混合生产很多产品，产品切换频繁，效率低下，不适应多品种小批量的生产模式。3.     产线的每个员工只负责其中一个简单的步骤，单一而机械地重复作业，大部分人并不掌握其他工序的技能。这种枯燥无味的工作，增加了员工的流失率。4.     如果一个工人流失，该岗位就成了制约整条生产线效率的瓶颈，新补充的员工一般很难马上跟上产线速度。5.     过于庞大的产线和团队，在管理上很难真正实现团队作业。……经过六个月的咨询，我们按照精益生产的原则和方法，将传统大而长的高产能生产线转变为小而短的单元生产，弹性安排生产，实现少人化作业，如图2-3所示。改善过后的单元生产线节拍为30秒，9个员工，站立作业。通过系统的培训，每个员工均掌握5个以上岗位的多能工。图2-3 单元生产线：小而精 二、何为单元生产单元生产（cellproduction）是精益生产的一个模块。它是在成组技术出现后开始的，成组技术是面对多品种、小批量生产时，对产品进行归纳或归类形成产品族，以达到产品族批量生产的效果。日本以丰田生产方式为代表的企业采用以“一个流”为基础的单元生产方式方法，它是当代最新、最有效的生产线设置方式之一，为日本以及欧美企业所广泛采用。这种方式使得小批多种生产残酷环境下的生产效果甚至比流水线的效果还好，因此被誉为“看不见的传送带”。要理解单元生产，首先就要理解“一个流”。所谓“一个流”，是指产品在生产时，每个工序只有一个半成品。“一个流”是一个物流概念。很多厂都存在“批量加工”和“批量转移”的现象。批量有大有小，最小的单位就是“一个”。这种“一个”的物流，就叫“一个流”。单元生产则是一种生产线设置方法。指生产线按照流程布局成一个完整的作业单元，作业员在单元内进行目标为“一个流”的作业。单元生产的名字来源于单词“CELL”，精益生产CELL由生产流程中按设备排列的人力、设备以及工作站等组成﹐所有这些都是为了完成流程或流程的一段所要求的。譬如：如果某个特殊的产品需要在钻孔和最终完成前进行切割，CELL化就包含着完成按照此顺序安排的设备。（一）单元生产方式具有以下特点1. 以很少的人员组成一个团队来进行生产，以此提高劳动热情，发挥个人能力。2. 通过工艺重组，尽量压缩工艺步骤，减少产品停滞，在产品实现连续流（或单件流）的前提下编排工艺步骤。3. 尽可能使用便宜小巧的简易自働化生产技术，不使用大而长的流水线或者高速昂贵的设备。 （二）单元生产的好处1. 实施过单元生产的企业，无不在布局、人才培养、物料控制上发生极大改善。因此，单元生产是把精益生产深入到工厂每一个细胞的改善活动，它把精益生产推向了更深的层次。2. 单元生产，最大优点就是机动、灵活。在产量高的时候增加单元，产量低时候减少单元，以适应多变的市场需求。3. 节约工厂的空间，减少生产过程中耗费资源的搬运和等待，大大提高生产效率。4. 缩短产品交期，符合顾客的需要并且尽早使公司从产品投入中的得到回报；通过低库存生产问题的有效解决，使公司得以持续发展。5. 对于员工，单元化生产亦有很大的帮助。通过授权小组运作，团队中每个员工的技能、积极性、责任感均会得到提升，增加企业归属感和成就感。 三、实现单元生产的要点（一）实现单元生产，一般应具备以下10个方面的要素1. 产品单件流动：产品在工序间实现“一个流”；2. 按产品工艺顺序布局：产线按工序顺序上下相连；3. 同步化生产：按照客户需求，结合工艺路线和作业特点，设计合理生产节拍(如何设定适合单元线的生产节拍，将在下章节祥细叙述)。每个工序按同一节拍的速度生产，不超越，不滞后；4. 多工序合并：将多工序按节拍重新组合；5. 多能工管理：每个员工掌握工序路线的全部作业，标准化作业；6. 站立作业：操作员在单元线内点站立作业，走动生产；7. 标准化作业：单元线内员工的节拍、工作次序、作业时间、标准在制品必须要形成标准，所有员工均按标准作，即作业标准和标准作业；8. 设备小型化：尽可能使用便宜小巧的设备，提高单元线的柔性；9. U型小生产线：产线呈U型布局，作业员在U形产线上站立走动作业；10.依照Jidoka（自働化）的原则和方法，实现人机分离。 （二）单元生产方式可以采取以下五种模式1.一站一人（传送带生产线）多个劳动者分担整个流程的生产方式。某些工序仅仅由操作员用手工来完成，无自动设备，则可一人一工位，工位数目与操作员数目相等，如图2-4所示。-    主要挑战在于平衡率-    常常采用传送带来实现上下工序流动 图2-4 一站一人式 2.分块工作（U形生产线）多名作业员分担流程的生产方式。将单元的工作分成若干部分，每位操作员完成其中一部分，每人的工作接近节拍时间，同时可以操作几个不同的步骤，如图2-5所示。-    一个作业员可以负责多个流程段；-    机器按U型布局；-    工人的作业顺序可能与工艺流程不同；-    手动操作与机器自动操作分开；-    最后一道工序与第一道工序一人负责，确定物料流动（一进一出）；-    需求变化时，弹性处理。图2-5 分块工作的U型线 3.循环操作不对作业进行分割，每个操作员完成单元内所有的工作，操作员在单元内有间隔地分布在不同工位上（相隔几个工位），如图2-6所示。-    形成一个自然的生产节凑；-    减少回程走动；-    操作员轮换不同工作，工作更有趣。图2-6 循环操作式单元线 4.反向循环操作类似“分块操作”，区别在于，操作员的移动方向和物流方向相反，如图2-7所示。-    操作者从最后一道工序开始，依次向上移动，最后到达第一道工序；-    两个工位间存放处一个在制品。图2-7 反向循环操作的单元生产线 5.混合方式“分块工作”结合“循环操作”或“反向循环操作”方式，可取得类似循环工作的效果，如图2-8所示。图2-8混合式单元线 6.棘轮式生产操作员的数量比工位数量少一个，每位操作员负责两个工位的机器操作，在一个工位上生产完成以后就移动到下一个工位，然后再回到前一个工位，轮流交替生产，如图2-9所示。-       拿着工件移动至下工位，空手返回；-       要求每个工位的工作量需均衡；-       所有操作员移动，容易产生节凑感，容易识别浪费；-       机器简单，运行周期时间较短，产品易搬动时，较适合这种方式。图2-9 棘轮式单元线 按照单元生产线的作业方式，工人将不再固定于某一个工位（第一种模式除外），每个人都按照加工顺序依次循环作业，每个员工之间不存在上、下工序的关系，员工流失后也不会影响下工序的生产。因此，无论单元生产线内的员工如何流失，都不会影响产线平衡，通过生产工时的灵活安排，可以弹性地应对员工流失后造成的产能损失。这种单元生产模式，通过授权小组运作，可增加员工作业的丰富性，每个员工的技能、积极性、责任感均会得到提升，归属感和成就感增强。 
一、品牌广告与效果广告的相同点
在互联网公司工作的同学，对效果广告应该在熟悉不过了，花钱买流量，几乎是每个互联网公司都在做的事情。如果能一直这样维持下去，花多少钱，买多少流量，那也挺好的。然而，随着流量成本的急剧攀升，获客单价从几年前的几块钱，到如今的几十、上百块，在LTV依旧不变的情况下，ROI越来越低，这个时候，如何低成本的获取到流量，成为了很多互联网公司迫在眉睫需要解决的问题。有先见之明的老板，已然把目光锁定在了传统的品牌广告上面，仔细想一下，我们现在在电视上，是不是见到了越来越多的APP广告，比如某多多、某乐乐，预计不久的将来，还会有更多的工具类、生活服务类等类型的APP在电波媒体、平面媒体上打广告，目的依然是获取流量。品牌广告与效果广告介绍品牌广告百科解释：以树立产品品牌形象，提高品牌的市场占有率为直接目的，突出传播品牌在消费者心目中确定的位置的一种方法。通俗来讲就是让用户知道某个产品，比如我们要买衣服，脑子浮现出的牌子，就是打品牌广告的一种结果。品牌广告的特点：长久慢。品牌广告最重要的一点是广告的持久性，短期的广告曝光，几乎无法打造出一个品牌，像王老吉、脑白金，这种品牌，都是数十年如一日的将一个卖点，翻来覆去的说，占领用户心智，把这个心智夯的死死的，除非消费行为发生变化，否则用户绝对不会更换品牌。效果广告百科解释：在基于效果为基础的广告系统中，广告主只需要为可衡量的结果付费。简单来讲，就是可以看到广告效果的广告，简称效果广告，是不是感觉很简单，其实生活中，除了造芯片、造火箭，大部分工作都还是挺简单的。效果广告的特点：短平快。效果广告最重要的一点是当天投入，当天可以见效果，这是互联网广告的最大优势。我们在移动端投的广告，消耗多少钱，有多少点击量，多少下载量和注册量，都可以监控到，用数据来展示出来。我们在效果广告上投的每一分钱，有哪些带来了用户，有哪些被浪费掉了，都能明明白白的看到。两者的相似点品牌广告和效果广告都要花钱。有些人可能会问了，这不是废话吗？哪有打广告不花钱的？但生活中，的确有个别只接触过互联网产品的老板，会这样要求：我们来打品牌广告，按照激活或者付费来结算。天啦噜，这明显是不想给钱的节奏，遇到这样的甲方，我都直接拉黑了。品牌广告和效果广告的花费占比，根据产品属性和公司领导对两者的认知来划分。大公司每年会有固定的广告预算费用，几万、几百万，甚至几千万，品牌广告投的多了，效果广告就少了，怎么划分呢？像我们之前的游戏，效果广告的投入占比会有70%以上，如果是电商产品，就完全相反了。品牌广告和效果广告表现形式都是曝光。无论是电视广告、电梯广告、报纸广告、朋友圈广告、手机端的推送广告，都是先获得曝光，然后根据广告内容，引导用户产生不同的行为。随着技术的进步，品牌广告和效果广告的界限越来越小。比如最近疯狂砸钱投分众的某咖啡，在电梯里的平面广告，会放置个二维码，扫描免费领取一杯咖啡。这已经不仅仅局限于品牌曝光了，还有用户转化的行为，我当时就扫描关注，领取了一杯咖啡。咳咳，我可不是冲着免费咖啡去的，我是为了做案例分析才关注的，呃，免费的咖啡就是好喝。品牌广告和效果广告的目的都是为了销售。不管是传统企业老板还是做APP研发的老板，不管他们对企业的价值观、公司的组织架构、广告的理念有什么相左的见解，但在广告花钱这块，目的是惊人的一致，都是为了提升产品销量，提升公司收益。品牌广告花钱买曝光，抑或是效果广告花钱买用户，都是希望这波被广告打到的用户，转化为自己的用户，花钱使用公司的产品。那句话说的蛮有道理：不以销售为目的的品牌广告、效果广告都是耍流氓。
二、价值观是人员筛选的第一原则
选人就是选价值观，这是第一原则。我们要选择那些有意愿且乐意为工作付出，并且懂得服从的人，这样的人才有激情、活力和团队精神。
　　3．方法
若进一步深究的话，我们发现，中国宗教哲学与罗森茨维格的宗教哲学的相似之处还表现在方法论上。也就是说，它们都坚持不是“独白”而是“对话”的方法才是宗教哲学独一无二的方法，才可以作为神启的语言使我们出凡人圣地与神相会。　　这就把我们导向了《易经》中的有别于主客逻辑的互主体的逻辑，即其“阴阳相须”、“阴阳互根”的“两一辩证”的原则。《易经》谓“易有太极，是生两仪”，“一阴一阳之谓道”，“阴阳合德”。在这里，阴与阳已不是截然有别相互对立的固有的两个实体、两种属性，而是一种相辅相成的你中有我、我中有你的关系范畴体系。正如阴有待于阳方可成立一样，阳亦以阴为自身存在的前提。同时，正如在对话中说者与听者，主体与客体之间严格的界限已消失一样，在阴阳辩证中积极与消极、能动与受动之间绝对的区分已失去了其意义。换言之，阴和阳都不是一元谓词，而始终作为二元谓词。阴柔中潜含着阳刚，阳刚中包藏着阴柔。例如，在阴阳这一两一体中，男对女是阳刚，但子对亲时则成为阴柔，女对男是阴柔，但母对子时就成为阳刚。　　明乎此，我们就不难理解古人把阴、阳符号均称之为“爻”这一称谓其中所内蕴的深意。作为一象形字，“爻”即两两相交之义。故与西方对话主义哲学同旨，贯彻于整个《易经》中的一个中心思想就是所谓的“交遇”。《易经》认为阴阳交遇则通、则吉、则泰，阴阳不交遇则阻、则凶、则否，从而“一阴一阳交，而天之用尽之矣”(邵子：《观物内篇》)，正是在阴阳之交与不交的此消彼长、往复循环之中，演绎出了六十四卦象和宇宙万物的林林总总、千变万化之理。后来张载对这种“物无孤立之理”的两一之道发明最力，其称“两不立则一不可见，一不可见则两之用息”，“感而后有通，不有两则无一；故圣人以刚柔立本，乾坤毁则无以见易”，“游气纷扰，合而成质者，生人物之万殊；其阴阳两端，循环不已者，立天地之大义”(《正蒙·太和》)。　　同时，也正是通过这种阴阳的“两一辩证”，《易经》不仅为我们揭示出了宇宙中内在的交互性性质，而且也使宇宙的生成、发展性质得以奠定和确立。正如古人的“和实生物，同则不继”命题所表明的那样，正是这种“阴阳交合”的“和”而非那种“万物同一”的“同”使宇宙充满勃勃生机，从而使《易经》最终通向生生不息的至极化域。这样，正如罗森茨维格在对话的日新之义中发现了时间性这一生命之脉那样，中国古代的《易经》亦由“观变”落实到“明时”。翻开《易经》，其中关于“时义”的论述比比皆是。其谓“变通者，趣时者也”(《系辞下传》)，“变通莫大乎四时”(《系辞上传》)，“天地盈虚，与时消息”(《易经·丰》)，“动静不失其时，其道光明”(《易经·艮》)，如此等等，不一而足。　　因此，由《易经》率先推出的“两一辩证”的法则与其说是一种西方式的作为真理助产术的思维辩证法，不如说是一种中国特有的以生生为实质的、不断地酝酿着新的时机的生命辩证法。借用罗森斯托克的术语来说，它与其说是一种方法，不如说是“伴随着生命事件的一条道路”。无巧不成书的是，在中国古代文化中，两一辩证法则恰恰与“道”异名同指。《易经》的“一阴一阳之谓道”，《老子》的“道生一，一生二，二生三，三生万物”以及张载的“太和之谓道”等等，即可为其佐证。　　故而，在中国古代文化中，其核心概念是东方式的“道”而非西方式的“理”。“理”作为“有关某的谈”是对他物的述谓，而“道”则作为“与某的谈”而“大道不称”地仅仅从事交谈；“理”强词夺理而自以为是，而“道”则“大言不辩”而海纳百川；“理”把宇宙还原到一个存在之为存在的实在原点；而“道”则把宇宙展开为一个“阴阳无始，动静无端”的时间绵延；“理”最终通向了“太阳底下没有新东西”的规律世界，而“道”则把我们导向了“生物不测”、“日新又日新”的领域。　　这种“生物不测”、“日新又日新”的领域也即中国古人心目中“神的王国”。《系辞传》以近乎神谕的口吻宣称：“知几其神乎”，“知变化之道者，其知神之所为乎”!对于中国古人来说，神既非传统西方神学中的那种实体化的人格神的上帝，也非中国百姓祠堂中所供奉的祖宗的在天之灵，神乃宇宙的出神人化、周行不殆的大易生命本身。同理，接受“神祇”不在于拜倒在神的绝对的存在的偶像之下，不在于使自己羽化而为飞升之仙，而在于消解存在之坚执而回到相对的生命的两一辩证，在于“见几而作”地在生命之流中“趣时”和“时中”。　　这样，也正是在这里，中国古代形而上的一阴一阳的神秘的天道与中国古代形而下的“日生日受”的人道又一次会通了。正如罗森茨维格坚持“神人同构”的观点一样，中国古人亦提出了所谓的“天人合一”的理论。同时，正如罗森茨维格认为趋向上帝的殿堂并非是远离尘世去接受神宠，而是由我开始而“步入生命”一样，中国古人亦提出“神而明之，存乎其人”，与天道合一最终意味着“人能弘道”而并非意味着“道能弘人”。
第三章 绩效提升机制的运营
【案例：从刘翔的成功说起】据说刘翔成名后，专家学者们从不同角度对他的成功进行研究分析，并提出了各种学说，其中学院派和西洋派找到了刘翔成功背后的规律，发现对刘翔的成功起关键作用的是“卓越计时方法”，并开发出了一套“360度雷达测速法”。这套方法的好处在于能够精确测出运动员的速度（误差保持在0.01秒以下），并且能够对步速比较接近的跑步者进行有效的辨识，保障评价和奖罚的公平性。专家们认为，运用这套方法并辅之以相应的奖罚，将极大地提高中国短跑运动员的运动水平。其他优点不胜枚举。一时间，各运动队纷纷花钱请专家帮助引进“360度雷达测速法”，可是一两年后，运动队的成绩并没有因此提高，没有培养出可以与刘翔一较高低的运动员。引进这套方法的运动队管理者开始议论纷纷，但至今还没有弄清楚，到底是专家“忽悠”了自己，还是自己没有用好这套方法。把上述案例套用在许多企业的绩效考核上，读者大概就会明白为什么我们在绩效考核方面耗费了巨大的精力，在经营绩效的提升方面却收效甚微。据权威杂志报道，从前不久国内某著名管理学院做的问卷调查可以发现，中国的企业管理者对企业管理的关注集中在绩效管理上，这个调查得出的结论本身并不是问题，因为国外的企业管理者也一定会有同样的看法。问题是国内的许多管理者，包括一些专家学者，错误地以为绩效管理就是绩效考核，实际上他们把绩效管理简化为绩效考核，管理者们把经营绩效提升的愿望寄托在绩效考核上。因此，绩效考核，甚至是一些并不成功的考核办法，如“360度雷达测速法”，才会成为管理者热捧的对象。绩效考核系统犹如一座围城，没有引进这一系统的企业看到“绩效考核系统”被一些人描绘得很好，心生羡慕；引进这一系统企业才发现，尽管导入这一套系统确实为人力资源部门的工作带来便利，考核也有了可操作的量化指标，但是经营绩效并没有因此得到提升，员工也是抱怨不断。将绩效管理简化为绩效考核的企业绝对不在少数，这些企业的绩效管理的模式大致是这样的：（1）年初分解数字目标，部门负责人签责任书，承诺达成目标。（2）年底评估部门绩效，并根据评估结果进行奖罚。这样的绩效管理，对经营绩效的提升帮助有限。这与刘翔案例中的情况十分相似，无论测速人如何努力，测速方法如何改进，选手的成绩也不会因此得到提高。选手的比赛成绩的提高，关键不在测速方法，而在于有优秀教练的指导，在于教练运用各种有效的方法对运动员进行严格甚至残酷的训练。同样，企业绩效管理的重点也不在绩效考核，而在绩效经营和绩效改善两个方面。首先，绩效经营是企业高层通过运营方针目标管理实现的，内容包括：确定企业经营目标，规划企业经营战略，定义重点经营课题；制订年度经营计划，并指导部门具体落实经营计划；开展部门月度质询和诊断活动，具体指导、协调部门执行计划，帮助下属实现目标等。其次，绩效改善是企业管理者和员工通过持续开展各种形式的改善活动实现的，内容包括：选择基于公司目标的重点改善课题，开展部门内或跨部门大课题改善活动，以绩效提升为目标，大力推进全员参与改善活动等。绩效考核是绩效管理的一个补充机制，我们不应把提升绩效的愿望寄托在绩效考核上。要提高企业经营绩效，企业必须开展有效的绩效经营和绩效改善活动。
第三章 把握培训需求，确定培训目标
25.老板通讯录
表6-17老板通讯录表26.全员通讯录表6-18全员通讯录表
一、流程治理组织模型
结合流程治理的使命价值，以及流程治理整体业务架构，我建议流程治理组织模型如下：这一模型保证了流程治理的各项业务都能有组织承接，这样才能保证流程治理的各项业务与管理措施能有效落地。
  
    
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