【案例：从刘翔的成功说起】

据说刘翔成名后，专家学者们从不同角度对他的成功进行研究分析，并提出了各种学说，其中学院派和西洋派找到了刘翔成功背后的规律，发现对刘翔的成功起关键作用的是“卓越计时方法”，并开发出了一套“360度雷达测速法”。这套方法的好处在于能够精确测出运动员的速度（误差保持在0.01秒以下），并且能够对步速比较接近的跑步者进行有效的辨识，保障评价和奖罚的公平性。专家们认为，运用这套方法并辅之以相应的奖罚，将极大地提高中国短跑运动员的运动水平。其他优点不胜枚举。一时间，各运动队纷纷花钱请专家帮助引进“360度雷达测速法”，可是一两年后，运动队的成绩并没有因此提高，没有培养出可以与刘翔一较高低的运动员。引进这套方法的运动队管理者开始议论纷纷，但至今还没有弄清楚，到底是专家“忽悠”了自己，还是自己没有用好这套方法。

把上述案例套用在许多企业的绩效考核上，读者大概就会明白为什么我们在绩效考核方面耗费了巨大的精力，在经营绩效的提升方面却收效甚微。

据权威杂志报道，从前不久国内某著名管理学院做的问卷调查可以发现，中国的企业管理者对企业管理的关注集中在绩效管理上，这个调查得出的结论本身并不是问题，因为国外的企业管理者也一定会有同样的看法。问题是国内的许多管理者，包括一些专家学者，错误地以为绩效管理就是绩效考核，实际上他们把绩效管理简化为绩效考核，管理者们把经营绩效提升的愿望寄托在绩效考核上。因此，绩效考核，甚至是一些并不成功的考核办法，如“360度雷达测速法”，才会成为管理者热捧的对象。

绩效考核系统犹如一座围城，没有引进这一系统的企业看到“绩效考核系统”被一些人描绘得很好，心生羡慕；引进这一系统企业才发现，尽管导入这一套系统确实为人力资源部门的工作带来便利，考核也有了可操作的量化指标，但是经营绩效并没有因此得到提升，员工也是抱怨不断。

将绩效管理简化为绩效考核的企业绝对不在少数，这些企业的绩效管理的模式大致是这样的：

（1）年初分解数字目标，部门负责人签责任书，承诺达成目标。

（2）年底评估部门绩效，并根据评估结果进行奖罚。

这样的绩效管理，对经营绩效的提升帮助有限。这与刘翔案例中的情况十分相似，无论测速人如何努力，测速方法如何改进，选手的成绩也不会因此得到提高。选手的比赛成绩的提高，关键不在测速方法，而在于有优秀教练的指导，在于教练运用各种有效的方法对运动员进行严格甚至残酷的训练。

同样，企业绩效管理的重点也不在绩效考核，而在绩效经营和绩效改善两个方面。

首先，绩效经营是企业高层通过运营方针目标管理实现的，内容包括：确定企业经营目标，规划企业经营战略，定义重点经营课题；制订年度经营计划，并指导部门具体落实经营计划；开展部门月度质询和诊断活动，具体指导、协调部门执行计划，帮助下属实现目标等。

其次，绩效改善是企业管理者和员工通过持续开展各种形式的改善活动实现的，内容包括：选择基于公司目标的重点改善课题，开展部门内或跨部门大课题改善活动，以绩效提升为目标，大力推进全员参与改善活动等。

绩效考核是绩效管理的一个补充机制，我们不应把提升绩效的愿望寄托在绩效考核上。要提高企业经营绩效，企业必须开展有效的绩效经营和绩效改善活动。