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以德为本，本立而道生
下面孔夫子接着说：“故大德，必得其位，必得其禄，必得其名，必得其寿。”这也是从孝道说起的，这是孔夫子的一个总结，从德出发谈到了位，谈到了福禄，谈到了名声，谈到了身体的健康长寿。我们以前讲《易经》，其中有一句“天地之大德曰生，圣人之大宝曰位”，大德之人称为圣人，圣人就必得大宝之位。后人把大宝之位当成了天子、皇帝的专利，其实，有些皇帝有其位而无其德，结果一定不好。所以，真正的大宝之位，应该体现在德上，它不是世俗里的东西，而是体现在精神的至高无上的领域。孔夫子在这里，是说虞舜有圣人之德，所以能够得到圣人之位，能够荣登大宝。孔夫子虽然生前没有得到大宝之位，但去世以后，被尊为素王，也算是得了大宝之位。他老人家在后世两千多年里，得到了人们的尊敬，不管哪个朝代，最终都要把孔夫子立起来作为楷模。虽然近一百年来，“打倒孔家店”的声音喧嚣不已，最终还是打不倒，现在更是重新得到世人的敬仰，在世界上反而比以前传得更广。我们看看全世界，已经开张了多少孔子学院啊！所以真正是大德，必得其位，必然会得到别人的尊敬。这是在精神领域当中的大宝之位。道家圣人也同样如此啊！虽然老子是当隐士的，生平就像神龙一样见首不见尾，骑着青牛西出流沙就不见了，但是，因为一部五千言的《道德经》，千古以来对中国文化影响多大啊！所以，老子也是得了大宝之位的，在道教里称为太上老君，供在三清殿里作主尊。也许大德们并不在乎得这个位，但他的德行到了，就必得这个位，这是天理。从这个角度看，中华文化是饮水思源、继往开来的。不管你主观如何，只要你的德行真正达到了那个高度，后人一定会记住你！所以说大德必得其位。那么“必得其禄，必得其名，必得其寿”又怎么讲呢？这些财禄、高名、福寿，还是从“德”这个地方生出来的。真正有了圣人之德，你无心求位，大宝之位自然而有；无心求福禄，福禄自然而来；无心求长寿，寿量也会自然绵长。总之，只要有了德这个根本，你的名声、福禄、健康、子孙等等世间福报，都会如影随形。所以，我们学传统文化的时候，一定要知本末，本立而道生嘛。《大学》里讲“自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本”。什么是本？什么是末？修身为本嘛，修身就是修德嘛！我们看，在这一系列的德、位、禄、名、寿等方面，德就是本，其他的都是末。只要把本抓住了，就能够提纲挈领，其他的一切都会不请自来，不用你去操心。

1、​ 寻找市场机会

市场机会无处不在，这就需要区域经理去寻找和把握市场的机会，这样才能实现销量提升的目的。一般而言，提升市场销量、寻找市场机会需要注意以下几点。（1）​ 寻找新的空白市场（1）找出未被开发的空白市场进行开发，对于一个全新的空白市场而言，即便是稍微开发一下都会使销量有质的飞跃。（2）对已开发的市场找出市场区域还没有覆盖到的盲点再次进行细致的耕作，通过对市场的精耕细作进行市场覆盖，从而找到市场新的增长点来提升市场的销量。（3）精耕细作市场覆盖不完全或者没有完全渗透的市场，扩大市场的产品覆盖面、改善产品品相、增加产品数量、渠道的陈列、增加渠道终端或者上货数量来增加售卖机会和市场的出货量，从而实现销量的提升。（1）​ 寻找终端渠道扩展机会即通过对终端渠道的了解和市场摸底，摸清企业产品在整个区域市场终端渠道的市场结构和分布情况，并在维护和加强现有渠道终端基础工作的前提下，通过扩展新的终端渠道来实现销量的提升。如很多企业在对传统零售渠道、连锁超市及KA卖场等终端渠道进行充分的市场运作后，企业在此基础上另辟蹊径，通过对特通渠道终端（团购、政府采购、酒店采购、夜场）的扩增都取得了良好的销售业绩。（1）​ 寻找产品的市场扩展机会通过对产品原有功能的挖掘、延伸或者寻找产品的特殊利益点和新的消费群体，在对产品的再认识的过程中，找到新的诉求点并针对新的市场人群进行宣传，在保持现有消费群体的同时，通过扩大适用人群或者新消费群体来实现市场销量提升、很多保健产品较为广泛运用这一点。
第三节 女性消费变革的两大趋势
移动互联网为我们创造新的可能，让我们与女性用户之间能发展更为深入的关系，由普通的交易发展为可持续的情感连接，更为便利地将普通的顾客转化为铁杆粉丝。这种新的可能基于女性消费的两大新趋势。
48警惕股权激励的误区
当你想给一个人股权激励的时候一定要问自己两个问题：这是我将来能把公司托付给他的人吗？如果公司经营不好了，他会坚持下来帮助公司渡过难关吗？如果有一个不是，你都不应该用股权的方式去激励。  多年以来，股权激励一直是成长型企业的热门话题。我在讲授课程和咨询的过程中，被老板问到最多的一个话题就是要不要在自己的企业做股权激励以及如何做股权激励。《老板顾问》的调查显示，22%的企业已经实施了股权激励措施，更多的企业（50%）虽然没有实施但也有了明确的股权激励计划。 和国外的企业相比，中国的企业似乎更热衷于股权激励。我看到的数字和我的个人经验是，国外80%~90%的企业都是家族企业，大部分企业的股权在一个家族中传承，没有太多针对管理者的股权激励。为什么中外会有这样的差别？我相信这是中国国情决定的：一方面中国经济发展速度很快，好企业增长很快，让有能力的人觉得到处都是机会，企业也因此必须想尽一切办法留住关键人才。另一方面人口政策导致很少有企业家能够把企业做成家族企业，即使把联姻考虑在内一个家族也很难从内培养足够的经营管理人才，企业必须大量从外部吸引人才。这些因素导致了在中国股权激励的盛行。即使中国企业的老板对股权激励这么重视，也还是有非常多的老板抱怨股权激励并没有带来期望的结果，那就是人才的稳定和企业的持续发展。为什么会出现这样的情况？我相信不少老板股权激励的思维有以下2大误区，导致了效果的偏失。 1.对激励对象选择的错误。这是股权激励中老板可能犯的最大的错误。股权激励就像和你的另一半结婚，如果选择错误会影响很长的时间（如果不是一辈子的话）和影响很多的事情，因为股东之间的关系和雇佣关系完全不一样，不能轻易地撤销。不少实施股权激励的老板抱怨说一些人拿到股份就不想再干下去了，或者是有的人拿到股份就不像以前那样努力了，或者是有的人虽然还很努力但却跟不上企业发展的要求了。这样的老板很尴尬，因为他只有100个点可以做股权激励。企业里只领分红不做贡献的人越多，这个企业的未来就越危险。所以当你想给一个人股权激励的时候一定要问自己两个问题：这是我将来能把公司托付给他的人吗？如果公司经营不好了，他会坚持下来帮助公司渡过难关吗？如果有一个不是，你都不应该用股权的方式去激励。对激励对象选择错误的一个特别的典型是股权激励大锅饭。犯这个错误的老板不多，但如果犯这个错误，对企业的影响非常大。我的一个客户非常大度，把70%的股份分给了全体员工。开始时所有人都说他是个好人，但很快企业就失去了动力，因为每个人得到的股份都不多，大家都认为别人应该负责任，而自己作为股东有权利过问很多的事情，但不必对任何事负责任。这样的民营企业经过股权改造变成了“国企”，在那里每个人都是主人，企业却没有了真正的主人。2.股权过分分散。很多企业股权激励的真正问题是股权过分分散。企业从老板单一股东转变成多股东结构有利于对老板的“管理”，减少老板一人独大的随意性，这是一件好事。但当一个企业的股权过分分散，企业就失去了一个终极责任人，每个人都会说我是小股东，出了问题不应该我负责。或者每个人都不服其他人，都认为自己的意见是对的，企业无法有一致的方向。我见过的股权过分分散的公司问题都很多，所以我建议你在股权设计时一定要坚持大股东50%以上的股权，这样的企业才有一个主心骨。尽管这个主心骨也会经常犯错误，但没有主心骨的错误是致命的。 基于以上原则性考虑，我建议在激励方式上要坚持以下原则：1.对激励对象的认识是一个过程，所以股权激励的形式要从低到高。可以从给予激励对象分红权开始，根据情况逐步变成期权和真正的股权。2.对激励对象的认识是一个过程，所以股权激励要分阶段进行，不应该一次完成。整个过程通常应该是3~5年。3.用自己的钱购买相应股权是对股权激励对象的一个测试，对公司没有长远打算和对公司未来不相信的人不会出钱购买公司的股份。因而股权激励不应该是赠送的，而应该让激励对象相对便宜地购买股份。4.没有人能够预见未来，一个人和公司的发展也不会一帆风顺，从公司或个人的角度都需要对激励对象退出方式和退出价格进行约定，这样能避免不确定性，避免很多不必要的矛盾和争执。我的一个客户曾经用股权从外部引进了一个非常资深的常务副总裁，两年时间里双方磨合结果不好。但由于双方事先都清楚退出的办法，公司并没有花很多时间处理退出的问题，也避免了因此可能造成的大波动。 我相信“财散人聚”的道理，企业发展的根本是让为公司做出贡献的人能够享受其成果，而不是老板或其家族一人独享。所以我一直在“老板学”等课程中鼓励老板积极考虑和推进对公司关键管理者和骨干员工的股权激励。但很多企业的实践却是结果和意愿相违背，老板希望通过股权激励达到企业持续发展的目的，实施了股权激励后企业反而停滞不前了。究其原因，是掉入了股权激励的两个误区。只有避开这两个误区，股权激励才会收到应有的效果。
“重构关键问题”思维1：本质和形式
赚钱，实际上并不困难，只要有效利用好别人的钱就可以了。——《金钱问题》亚历山大·小仲马如果你要开一间酒吧，你会怎么做？请读者读到这里闭上眼睛想一想，你能想到的第一件事是什么？你可能的试错方式和降低创业成本的方法是什么？最容易想到的是，去附近酒吧一条街的街口观察顾客进店频次、去酒吧消费和体验服务的不同，除此之外，似乎也没有更多地办法去进行市场调查和试错。只能按照正常思维，在市场调查告一段落并且调查的情况还不错的前提下（往往是所在城市的酒品价格高企而且消费者络绎不绝），找个适合的场地、搞装修然后开业，至于是否能盈利就得听天由命了。-----------------------------------------------------------------------有一个女孩子，她花了五六年的时间积攒了10万块钱，看到本地的酒吧街比较火爆，自己也喜欢酒吧的氛围，她就想开一间酒吧作为她的第一次创业。在深思熟虑后，她来到北京三里屯（全国顶级的酒吧聚集区）生意最好的酒吧之一，通过关系找到酒吧老板，很恳切地对他说：“您的酒吧非常成功，我准备在沈阳也开一家，不会跟您有竞争。我希望能帮您打工半年，期间一分钱都不要，但是您要让我接触到酒吧的经营环节，同时您要教给我经营成功的诀窍。六个月后我去沈阳开店，将请您做我酒吧的顾问，我可以把第一年的利润百分之百全给您。您要有信心，也可以给我投资，咱们可以签个合同……。”半年之后，开酒吧的Knowhow（行业诀窍）女孩已经掌握得七七八八，对女孩的表现深感满意的老板甚至把他进货的人脉都告诉了女孩，并投入真金白银助女孩开店。显然，女孩的创业之路几乎达到了零风险。-----------------------------------------------------------------------这就是在特殊情况下，以小博大的杠杆思维。杠杆思维的本质是在于个人力量有限，在资金、认知能力、行业经验等等方面都很欠缺的情况下，依托外力来以小博大。中国古人对此有过很多描述，比如借鸡生蛋、借船过河——重要的是“借”这个字——用自身之外的力量来辅助自身成功。不要以为借力这种方式很少见，其实多数创业企业都用过这种方式，比如早期房地产商由于缺乏资金在拿到售楼许可后卖楼花、某些企业采用预售的方式拿到资金后再进货，最常见的是通过洞悉顾客需求，让利于顾客，再通过服务与顾客建立信任关系之后，借顾客之力拓展生意版图。----------------------------------------------------------------------一个男孩开了一家洗车房，推出了包年洗车的优惠活动，而且优惠力度非常大（略高于成本），在客流大增的情况下仍然提供了很好的服务，赢得了车主的赞誉。在车主满意度高和服务便利的前提下，男孩引入了车辆维修、车辆保险乃至车辆贷款业务，车主纷纷买单。这就是借顾客之力拓展生意版图的模式。此外，由于包年的顾客量大增，企业现金流非常宽裕，开连锁店也变得顺理成章。----------------------------------------------------------------------在以上案例中，建立信任是最重要的一环，无论是开酒吧的女孩还是开洗车房的男孩，都赢得了合作者和顾客的信任。我们的世界是一个开放系统，用开放的眼光来思索企业的业务发展就会发现，身边可借之力、可借之势、可借之经验、可借之智慧、可借之资金、可借之人力所在多有，设计一个精巧的“杠杆”，与更多的人建立信任，你的职业发展之路会更加顺畅。还有一点值得一说，既然是杠杆，那么在杠杆的一头总要压上够份量的东西才能撬动足够的资源。那么究竟是什么才够份量呢？经济学的锚点是稀缺，资源永远是稀缺的，因此必须聚焦自身的资源，只有聚焦才会产生能量——渠道、服务、技术、产品开发，还有个人的专注经营和形象（IP）积累——阿里巴巴的淘宝平台虽然使早起依靠平台借力的人普遍发财，但做大做强的还是那些产品真正优质、营销和服务真正到家的企业。
三、站在诊所经营角度了解客户
人生处处要经营。诊所医生的经营之道，是医者仁心，是以患者为中心的服务和经营理念。医生的技术水平实际包含两个意思，一是医技，二是医术。前者讲的是医生看诊治病的水平；后者讲的是经营之术，即经营的方法和策略。成都安德连锁门诊雅颂居门店，面积不足400平方米，人均就诊费用100元左右，年均服务人数达到32000余次，2018年流水高达千万元。这家门店是如何运营的，又是如何盈利的？如果我们来复盘它的成绩，从门店运营、客户运营再到团队运营等各环节，都离不开用心经营四个字。对于客户运营，安德有四大体系。以患者为中心的服务理念，诊前、诊中、诊后的服务全流程体验改善，建立以口碑为核心的社区邻里关系，就诊数据的再利用。举个例子，安德的电话回访服务坚持了很多年，很多客户习以为常，偶尔收不到回访电话或短信提醒，还会主动回电询问。诊所是面向C端用户的，诊所经营和上游厂商的渠道销售是两码事儿。要读懂诊所，就必须站在诊所经营角度去了解客户。1.诊所经营的三大指标诊所经营对应要解决的三大问题：如何让人进店里来？怎么样把医疗产品/服务卖出去？如何让人家愿意再来？用这个诊所经营公式来解答最好不过。如图2-4所示。图2-4诊所经营公式我们来简单解读一下这个公式。客流量就是门诊量，简单地说，即每天到门诊来看病的人次。诊所（部）从开业初期就要考虑的问题是，如何让人进来？这个问题看似简单，其实背后是流量思维。在所有面向C端用户的商业模式和逻辑中，流量都是核心经营指标，餐饮、药店、医院及互联网都是如此。线下实体店定址定天下，定址定流量。选址决定了周边方圆五公里半径内的存量（固有患者群）市场，社区、基层诊所主要依靠存量市场，近水楼台先得月；专科门诊/医院主要依靠增量市场，舍近求远，所以选址极其重要。新开业的诊所如何提高客流量？诊所开业初期，要集聚人气，核心在于基层大夫的医技、医术和医疗服务细节，除此之外要用尽一切手段引流，如门诊的整体风格和装修，橱窗设计、门头设计也有讲究；接诊时尽可能要求患者复诊，增加一次复诊机会就是增加客流量，这些都是常用技巧。有了基础流量，诊所就跳出了存量市场。如过百人门诊量的诊所，服务的对象就是方圆百公里范围，这些诊所门口经常停着轿车，就是因为有很多外地患者慕名而来。客单价是人均单次看病的费用。客单价跟诊所医疗产品的设计、产品定价、患者的体验感、获客成本、同行竞争等因素有关。医疗产品的设计，以儿科诊所为例，儿科诊所能提供什么产品，赚哪些服务的钱？第一，看诊，如儿童常见病、儿童专科病·齿科/耳鼻喉科/眼科等，收取诊金或免挂号费；第二，检查、检验、血常规、CRP、鼻内窥镜等，收费要参考物价备案，尽管营利性医疗机构诊疗服务收费已经放开，但公办民营医疗机构如社区卫生服务站、村卫生室的收费还是受政府管控的；第三，卖药，药品加成；第四，医技治疗、雾化吸入、鼻腔清洗、小儿推拿、脐疗、贴敷等诊疗项目；第五，儿保预防、免疫调节和营养调理等服务；第六，3岁以下婴幼儿的育儿培训；第七，线上咨询。在儿科看诊的家长，很多都会非常焦虑，围绕焦虑可以设计很多非治疗性产品，如小儿喂养、睡眠、发育、眼视力等。国内新型儿科门诊如唯儿诺、天爱等，都会设计儿保预防或者家庭签约包类产品，从线下结合线上为家长提供儿童健康服务包。第三个指标是回头率和转介绍率，也就是我们通常讲的口碑。患者心里有杆秤，诊所口碑好，患者就会经常去就诊，也会转介绍给身边的亲戚朋友。经营口碑，就是经营人心，就是在用户心智当中有立足之地，这是经营的最高境界。影响口碑的因素众多，有客单价（让患者感觉实惠）、有流量（趋同效应，都说好才是好）、有服务细节（复诊、回访、随访、接诊时间、医生本人沟通风格技巧），难以用统计学来说明，用一个案例来说明。河南某三四线城市的市区有一家诊所，附近都是旧小区。诊所大夫是中医出身，处方用药量一般不超过3天，化学药、中成药均有，日均费用不超过15元，便宜又实惠。但对那些复诊的病人，他就会给病人抓中药，按疗程治疗，客单价就是几百上千元了。这位大夫精通中医诊断——脉诊、指纹、舌诊，客单价设计也有技巧，所以他的门诊量很大，在当地很有知名度，口碑也很好。思考：从这个案例你能悟出诊所经营口碑有哪些诀窍吗？回头率和转介绍率，是衡量诊所大夫整体医疗服务水平的一个指标，核心是用心服务患者。除了医者仁心，还需要精于医技，医技表现为三个字：特、专、精。特，是有特色，容易让患者记得住，这个大夫或者说这家诊所，有特色治疗项目；专，整个诊疗流程体现专业，服务全流程体现专业，中医药服务突显专业；精，精通医术，不断精进学习，这个“精”还要让患者能看得见。为什么诊所大夫喜欢锦旗，那是代表口碑，代表他的专业和特长；为什么诊所大夫乐意把出去学习的照片、曾经获得的荣誉称号挂在墙上，那是通过背书来证明自己愿意学习研究，精于医技。划重点：特色疗法是近几年市场上常见的推广策略，基于诊所经营需求推广特色适宜技术，正是它红火的原因。2.诊所的盈利模式诊所是营利性医疗机构，商业属性本质就是要盈利。提供什么产品，赚谁的钱，怎么赚钱，这是盈利模式的三大命题。怎样赚钱，问题简单，对医疗机构而言却不简单。客单价越高，利润越高，盈利情况就越好。但基层诊所的收费包含很多门道。同样是看感冒，大医院收费200~300元，患者不觉得贵，而诊所收费几十元左右，患者都会觉得贵，为什么？表面上看，基层诊所跟大医院比，没有那么多的仪器，所以收不了那么多费用，实际上，是基层诊所不懂经营之术。生活需要仪式感，经营也需要仪式感。大医院建立了一整套看诊流程，从挂号到仪器检查检测，再到医生确诊，最终给出治疗方案，方案中不仅仅是药品，还有手术、理疗、推拿等医技，仪式感满满的，所以，患者也心甘情愿地买单。小诊所没有这么多仪式感，自然客单价提不起来。如表2-1所示。表2-1等级公立医院和基层诊所接诊全流程对比接诊检验诊断医技治疗药物治疗二级三级医院望、闻、问主诉问病史问过敏门诊检验室、血液和体液检验室、生化检验室、免疫检验室、微生物检验室、细胞和遗传检验室、临床分子生物检验室手术门诊常规治疗理疗中医推拿、针灸、熏蒸、拔罐新特药医保药循证医学指南或专家共识基层诊所/门诊望、闻、问主诉问病史问过敏温度计/血压计/听诊器血常规、CRP检测中医舌诊和脉诊输液特色疗法（贴敷、灌肠、雾化、鼻腔清洗）理疗推拿普药口服药外用药保健品基层医生为什么不敢开大处方、不会开大处方？我们企业现在为诊所大夫培训医患沟通技巧和处方技巧，实际上仅仅是一个诊所经营层面上的问题。国内新型儿科诊所的盈利模式具备互联网思维，它会区分利润型和流量型科室，或者是利润型和流量型产品。流量就是能给门诊带来客流，或者能降低获客成本，如儿科常见病多发病的治疗就是流量型，而医技治疗和儿保服务则是利润型。妈妈带孩子看病的居多，儿科有了，妇科门诊也不会差到哪里，而妇科理所当然也是利润型科室；孩子的爷爷奶奶也经常来，中医科当然也是利润型科室。诊所的盈利模式通常有三种，第一种是靠药品销售差价；第二种是靠诊疗技术，包括诊断的设备仪器、治疗的技术方案，体现在挂号费、检查检测费等方面；第三种是大健康服务等。传统诊所的盈利模式全是靠药品差价，但未来的新型诊所都是向技术和服务靠拢的。诊金的故事。中医药自古医药分家，中医靠诊金（开方象征的就是技术），药铺靠卖药（北京同仁堂）。民国时期的名医，诊金一块银元，置办年货差不多有一大三轮车那么多了，相当于穷苦人家半个月的生活费，按照今天的物价指数换算，至少也是上千元。律师和心理师是按照小时收取咨询费的，医生也是脑力劳动者，和律师、心理师一样都是靠智力和技术的价值来换取报酬的，收取诊金理所当然。诊金和挂号费不是一个概念，但今天没有诊金的说法，诊金包含在了挂号费里，变成了收取挂号费。诊金体现的的医生劳动的价值，体现的是医生的技术和服务，新型诊所新在诊金制度，同时也受困于诊金制度，而从长远来看，患者是一定能认同诊金背后的价值的。3.诊所经营带给我们的启发诊所经营中需要关注的几个要素。如图2-5所示。图2-5诊所经营中需要关注的几个要素（1）流量。诊所客户需要流量，如果你的项目/产品能给客户带来流量、带来人气，这就是最大的卖点。举个例子，笔者曾操作过一个雾化吸入项目，我们给基层医生讲述雾化吸入项目的好处时，最常用的话术是，雾化吸入在等级医院已经很普及，如果患者到你的诊所来做雾化，就可以带来人气。而如果患者到你的诊所做雾化你却不能提供这一基础治疗手段，就会流失病人。通常这样去讲，触及了诊所客户提升门诊流量的痛点，成交的可能性会大大增强。（2）利润。利润公式：利润=收入—成本。上一节也讲到诊所老板关注的收益问题，因为诊所医生是生意人，他经常挂在嘴上的是谈药品价格，实际上他谈的是买卖。而买卖，买的是感觉，卖的是好处，互相都觉得值，买卖一定能成。诊所老板常常问你的产品价格，常常会和你讨价还价，这时候收益表现在采购成本上，供货价越低，采购成本越低。实际上你站在诊所老板的角度，如果你是开门店、开诊所的，除了成本，还会考虑什么？我们都知道上到企业下到个体户，财务有几个指标：一是收入，销售收入、营业收入；二是净利润，这里我们叫收益。反映到具体业务谈判技巧上，终端客户就会经常问你的底价是多少，你这个产品有没有空间，我们的销售经理也经常会跟着医生这个思路跑，这个产品我给你多少点，做活动我再让利十个点，就是大家经常谈的利润空间和返点。其实医生在问你的产品价格到底是多少时，他背后的潜台词是，如何提高收入，如何降低成本，最后如何能提高利润。（3）存量和增量。存量和增量要对比来分析。如果基层诊所当前看诊对象、常见疾病种类是存量，那么新增的看诊人群和疾病范围就是增量。如儿科为主的一个诊所，通常是以儿科病人居多，常见多发的儿科疾病以呼吸系统、消化系统和皮肤系统方面的疾病为主，帮助医生增加儿童专科疾病（耳鼻喉、眼视力）诊疗服务就是增量市场，儿科其他医技治疗（贴敷、雾化、鼻腔清洗）也是增量市场，儿科带动起来的妇科和中医科也是增量市场。当你知道了诊所的盈利模式，你就可以分析自己的产品到底是在流量上还是利润上可以帮助诊所更好地获益，你也就有更多让客户成交的理由了。当你了解了存量和增量的概念，你就知道自己的产品到底是针对诊所的存量市场还是增量市场的，存量是要从竞品那里争夺，增量是开创一片新天地。小结：诊所经营是涉及诊所终端市场的所有企业和项目必须关注的课题，越早重视，越早收益，谁越早透彻研究掌握规律，谁就能越早胜出。
3.真正的企业家精神
当今是一个竞争过度激烈的时代，竞争就必然导致淘汰。企业家作为企业的一把手，首要的责任就是让企业争夺到为社会创造价值的资格，并占有一席之地。这种资格的获得又是由于企业创造了与同行与众不同的价值，回答了企业与整个社会的独特的存在关系，同时也让员工回答了自己生产的产品为社会创造出哪种独特的价值。企业家就是要把这种价值上升为一种精神和使命，甚至是一种信仰，在这个独特价值的领域，企业承担起了为社会和人类创造精神文明的责任。在这个领域企业的每一次进步，都代表人类在该领域的一次大的进步，这就是真正的企业家精神。比如，飞鹤代表更适合中国人的奶粉，就应该继续深化这一独特的价值，为中国宝宝研制出更加适合的奶粉；烈牛代表了结实的半挂车，就应该投入研发，为所有卡车司机们制造更加结实和安全的半挂车。当所有的企业都能各就各位、各司其职，都能为用户创造和提供独特的价值的时候，整个社会就会进入一个良性竞争的氛围之中，顾客也能各取所需、分门别类地记忆品牌，这就是企业家真正的精神归属。
第一节好包装是用来卖货的，不是为了获奖的
包装是5秒广告好的包装，吸引消费者主动购买；包装不好，没有吸引力，就会失去消费者尝试购买的机会。好包装就是5秒广告，主动传播，与消费者主动沟通，起到促销卖货的作用。检验一个包装好坏的标准是什么？按照评奖的标准，有所谓的关联性、原创性、震撼性、文创性、符号性、独立性、实用性、文化性等，当然每个评奖组织不同，评判获奖的标准也不同。无论那个奖项组织，最终会决出全场大奖，分出金银铜等。获奖的产品包装，有很多并没有投入到实际的生产和应用中，纯粹是为了评奖去落地打样，争取获得一定的奖项。因此，获奖的包装就一定是好的吗？这个是仁者见仁智者见智，没有绝对的对错。按照做商业策划的标准是：好包装是用来卖货的，不是为了获奖。好包装首先考虑帮助客户卖货，其次才是能够获奖。卖货的包装会说话我们去逛超市，看到超市里货架上一排排的产品，如果是没有目的选择，你会选择哪个产品？一定是打动你的产品，没有购买品尝之前，唯一打动你的就是包装。蒙牛特仑苏的简洁高端包装蒙牛特仑苏产品年销售额能实现200多亿，包装的力量不容忽视，设计简洁，没有过多的花哨元素，符合高端大气上档次。特仑苏首先改变了此前牛奶外箱的包装结构，推出12盒的礼品装，这是一种产品创新。然后在内盒、外箱的设计上面大胆突破，白蓝的对比色调，让人感受到与众不同。特仑苏抛弃了牛奶原来白绿的认知，开创了一个与众不同的高端产品品牌形象。特仑苏广告语：不是所有牛奶都叫特仑苏，包装也是如此，简洁、个性、高端，是第一也是唯一，符合高端牛奶的属性。卫龙辣条的挑逗包装卫龙辣条，一个从小就吃的小食品，再普通不过的一个所谓的“垃圾食品”。但是，经过创新营销，包装的改进，摇身变为“潮货”，成为年轻人时尚的休闲食品，如今已经成功上市。卫龙辣条包装出现“约吗、压惊、任性、动次、贼大、干货、冷静、豆A”等文案，挑逗年轻人的心，主动与消费者说话。虽然后来媒体报道这种文案涉嫌低俗，要求整改，但从消费者购买认知上来说，起到了包装即推广，包装会说的作用。包装上大面积的白色，红黑字体，挂在终端端架，卫龙辣条特别醒目。卫龙辣条凭借“苹果级”的包装，提升了品牌形象，提升了产品销量，塑造了卫龙在行业内的老大地位。卫龙通过包装的改进、传播的创新，实现了一年卖出100亿包，年销售额超40亿元，创造了辣条的奇迹。让人喜欢的江小白文案“把所有的人喝倒，就是为了和你说句悄悄话”；“所谓孤独就是，有的人无话可说，有的话无人可说”；“成长就是将哭声调成静音，约酒就是将情绪调成震动”；“肚子胖了，理想却瘦了”；“总觉得没喝够，其实是没聊够”；“你内心丰富，才能摆脱生活的复杂”；“愿十年后，我还给你倒酒，愿十年后，我们还是老友”；“最想说的话，在眼睛里、梦里、草稿里和酒里”等等。有很多人说江小白的酒不好喝，但是有些人喜欢喝，应该说很多人在喝，不然没有一年20亿的销售额。其中起了很大作用的就是江小白的包装，包装上面的文案写的走心，让年轻人看到的后，情不自禁的想到了自己。江小白的文案让年轻消费者容易对号入座，看到文案联想到自己，冲动地尝试购买，也实现了好包装会卖货的目的。卖货的包装不是庸俗的设计，也不是阳春白雪的设计，通过蒙牛特仑苏、卫龙辣条、江小白的不同包装可以看出一个共性，好包装会说话，好包装会卖货。包装卖货的标准是迎合目标消费者的需求，包装与消费者能够第一眼沟通，才会实现卖货的目的。大品牌也需要卖货的包装很多时候，消费者是奔着品牌去选择产品，购买的第一要素是品牌，此类消费者信任的是品牌力。大品牌有很大的销售优势，但是同类产品中大品牌也不是一个，相互之间也有竞争，也需要好的包装设计。每个行业的头部品牌都存在竞争，产品是终端的重要武器，看谁的武器有威力，能够把消费者放倒，谁就能够取得胜利。产品包装设计就要发挥重要作用，不是说大小品牌的问题，而是考虑消费者的问题，做出让消费者心动的包装，实现卖货的目的。大品牌也要卖货，产品包装不是太随意，也不是太稀奇。设计的随意即是平庸，时间久了，消费者会抛弃你。设计的稀奇即是孤立，理解不了，消费者会远离你。好的卖货产品包装不依靠品牌力一个好的包装设计，自己会说话，检验标准很简单，放在终端，看有没有消费者主动购买。在检验的过程中，不要有促销员告知、也不要有大品牌的logo，目的就是纯粹是从卖货的角度评判包装设计。正确的做法是包装打样出来后，拿着去超市做调研，摆在终端，看消费者的反馈。同样也是依靠包装的绝对实力，赢得消费者的青睐，不是说有了品牌力就万事大吉，包装好坏无所谓，还是要设计会说话的包装。中小企业更需要会说话的包装大品牌都在注重产品包装，中小企业更需要，在没有品牌力、销售力的情况下，中小企业拼的就是产品力，而产品力的核心要素之一就是包装设计。所以，中小企业更要重视包装的作用，对产品包装要投入更多，争取实现靠包装带动产品销售。如今迎来了多元消费的时代，Z世代成为消费的主力，他们对于产品的包装颜值更为看重，所以，产品包装要做到年轻化、潮流化、个性化。付邦安策划的猩猩暴走电解质水包装，采用猩猩造型的盖子，放在终端货架，成为一个“吸睛”的亮点，获得了很多年轻消费者的喜爱，产品自己会说话。好包装不仅是卖货，消费者还会主动传播，带来口碑效应，实现更多的卖货频次。卖货放在第一位既卖货又获奖的包装设计是最优秀的，实现了商业价值和艺术价值的双丰收。获奖卖不好的产品也有很多，农夫山泉的打奶茶，个性的包装设计，大胆的黑绿色，设计行业人都比较认可，但是至今卖不好。打奶茶上市的时候，也投放了不少广告，消费者就是不买账。不是奶茶不好喝，也不是包装外观不好看，而是包装成本高，导致产品零售价高，消费者当然不买，感觉花费超出了产品本身价值，就不会买单。椰树的包装很多人说“土”，但是椰树一直坚持自己的风格，红黑黄三色搭配，全身布满了卖点文案，成为了椰树产品的独特包装符号，一年实现销售50亿。从这个案例中，我们要明白一个道理：好包装还是要综合考虑包装的成本价格性价比。无论是企业方还是设计师，包装设计要明白是为了实现产品的商业价值，不是为了自娱自乐，更不是为了获奖而获奖，卖货是第一位。
第13节　自化作业，少人化生产
精益生产是中国企业从农业文明向工业文明转变的必经之路，而欧美国家和日本的工业自働化的发展过程，是中国制造产业升级的方向！精益自働化的目标就是要配合生产线节拍，从自働化的层面解决连续流，实现自働化作业，减少人员作业、搬运、取放与传递等，结合快速切换、防呆等精益技术，实现柔性生产。同时，通过应用目视化、信息化、异常响应等技术，优化和简化管理活动，达到省力化和省人化生产的目的。 一、精益自働化的意义传统的精益生产侧重于不花钱的、少花钱的改善，即使是应用自働化设备，也多为便宜小巧的设备，所以，2008年之前推行精益生产的时候，我们不会过多地向企业推荐自働化作业。然而，近几年来，我们强烈地感受到，如果我们现在不开始为企业倡导和推动自働化革新，3~5年后，反而会害了企业！原因如下。（1）2004年出现“民工荒”，企业越来越难招到工人，尤其是劳动密集型、组装作业型、重体力型的行业，如服装、电子、重工等。如何通过自働化实现减员增效，解决人员招聘的难题已迫在眉睫。（2）产业工人升级的需要。未来的工人，尤其是80后、90后新一代年轻员工，不甘于机械、单一的手工作业，他们希望从事科技含量更高的技术工种，相比传统的手工作业，自働化设备更能激起未来产业工人的兴趣。（3）可以预见的是，越早实施自働化革新的企业，将越早在制造业中占领先机！因为中国产业工人持续短缺是不可逆转的趋势。 二、精益自働化的要素精益自働化是改善通过精益生产，建立连续流，按节拍生产。精益自働化的主要特点如下。（1）节拍匹配：自働化设备的速度与生产线的节拍一致。不与生产线节拍匹配的自働化设备可能会带来更多的浪费，由于节拍不一致，如果设备速度比生产线节拍快，自働化设备就很难与生产线建立连续流生产（除非降低设备利用率），那么，孤岛式的布局反而会产生搬运、库存和过量生产等浪费。这是很多自働化设备开发者常常不愿意接受的问题，因为他们更多地关注自働化设备的单机产量最大化、高速化，而不考虑连续流生产的方便性。（2）作业代替：用自働化方式代替手工作业，包括以下4个方面的动作。手工作业一——上料：自动将产品送到合适的加工位置。手工作业二——加工：通过自働化，代替人工的加工作业。手工作业三——取放：自动将产品从加工位置退出或者取出来。手工作业四——传递：上下工序间自动搬运和传递，无需人工搬运。（3）产品切换：实现产品无切换或零切换，符合SMED理念。在自働化设备的设计阶段，就要按照快速换模的理念和方法，实现无切换、零切换或快速切换，减少产品转换的损失，方便安排生产，提升效率。无切换：通过产品结构标准化、模具通用化、工艺标准化、设备统一化等设计，实现生产不同产品时，不需要切换。零切换：通过快速切换机构和参数转换，使产品切换能在一个生产节拍内完成。快速切换：设计的切换流程和机构，能将产品切换时间控制在10分钟内。（4）防呆能力：产品的定位、模具定位、质量检测实现防呆化。自働化设备必须采用防呆化设计，比如，产品的定位、模具的定位、关键工装的定位、尺寸调整的位置等，都要尽可能地实现防呆化，降低对操作人员的技能要求。（5）目视化：充分体现TPM和目视化管理的相关信息。（6）信息化：充分应用电子信息技术，比如，自动计数、电子看板、报表生成、ERP对接等。（7）异常响应：一旦出现异常，机器能够自动判断，并且当它需要人帮忙时，能够自动报警或者停下来，比如，出现品质问题、物料短缺、机器故障等。这样，操作员就不必时刻守着机器而做其他工作，把人从看管机器中解放出来，实现人机分离，提升效率。在传统的自働化设计中，大多数人只考虑“作业代替”功能中的第二个“加工”作业的自働化，而很少考虑其他方面，这也是很多自働化尝试失败的原因之一。 三、精益自働化的等级根据自働化要素实现的程度，我们可以将自働化分为六个等级，如图2-40所示。第一级自働化：加工动作自働化。第二级自働化：第一级+异常识别自働化。第三级自働化：第二级+卸料自働化。第四级自働化：第三级+实现防呆化。第五级自働化：第四级+实现自动装载。第六级自働化：第五级+物料自动移动至下一道工序。图2-40精益自働化的等级
（三）召回
特指生产商或经销商对于有缺陷或有质量问题的商品，无偿提供处理或收回的制度。其目的是改正缺陷或销毁产品，消除不良产品对消费者的伤害、损害，降低危害程度。比如，国家质检总局缺陷产品管理中心，2017年12月27日，发布召回公告：大众汽车（中国）销售有限公司召回部分进口迈腾旅行和迈特威多功能商务汽车。《消费者权益保护法》第十九条规定：“经营者发现其提供的商品或者服务存在缺陷，有危及人身、财产安全危险的，应当立即向有关行政部门报告和告知消费者，并采取停止销售、警示、召回、无害化处理、销毁、停止生产或者服务等措施。采取召回措施的，经营者应当承担消费者因商品被召回支出的必要费用。”产品召回制度，在西方发达国家非常普遍。是企业为了维护自己的信誉而对问题产品的主动回收或维护行为，是企业为保证消费者的利益、防患于未然的积极主动举措，是产品销售及售后服务的重要环节。及时、主动、迅速地召回不良产品，可以树立企业诚信负责的良好形象。
（五）壮士断腕，有所失才有所得
经销商要对自己手中经销的系列产品进行分析，鸡肋产品一律砍掉。不赚钱的产品在找到原因后看看有没有挽救的措施，如果有解决办法就要拟订扭亏计划，设定扭亏期限；已经在赢利的产品要看看有没有进一步提高赢利能力的可能。经销商集中精力做好一两个品牌所获得的利润绝对要大于那些看似利润空间很高实则销售有限，资金周转速度很慢或者虽然销售量很大但利润空间几乎为零的品牌。前面提及的华宏商行的刘老板就是一个典型的例子，今年年初他接手了一个方便面品牌，成立了一个独立的业务推广团队，配备了单独的送货车辆，几轮工作下来，市场确实有点进展，但一个季度之后却发现其经销的我们的某款白酒品牌销售同比去年出现了下滑，由去年公司的标杆经销商沦落到前十名之外。我紧急约见他分析原因，后来发现是他的重心没有放在我们的产品上，全部精力都集中到新接手的方便面产品上，在他的心目中，我们的产品通过这两年的操作已经成为市场上的强势产品，今年应该可以歇一歇。他这样想，市场却不这样想，马上就给了他一个“脸色”。看到第一季度同比去年下降的数据，刘老板问我怎么办？我给他算了一笔账，告诉他因为我们产品销量下降给他带来的利润损失，又给他算了一笔这个季度他做方便面所赚得得利润，两者一对比，刘老板马上决定收缩战线集中精力在我们的产品上。通过第二季度的努力，刘老板的销售重新进入了公司前三甲，他所获得的利润也远远超过了当初设定的目标。按照他近期的计划，到明年他还要把占据了他绝大部分精力却利润有限的啤酒项目砍掉，全心全意做好那几款能够给他带来预期利润的品牌。　　我不是反对经销商接新品牌，也不是教唆经销商从一而终，但经销商做产品一定要考虑清楚自己的实力和市场运作能力，只有这样才不会把辛苦赚来的利润又重新消耗掉却找不到不赚钱的原因。
二、升级活系统的步骤
升级系统的步骤，首先是对系统做整体的规划，我们的企业要走向何方，最终应该是怎样的。怎样的愿景，决定了有怎样的系统。其次要对系统做评估，把系统的薄弱环节找出来。第三要分析薄弱环节，看有没有创新性的、系统性的解决方案。第四对瓶颈环节，进行改造，实施新的系统，观察系统改进的效果。第五依次突破瓶颈。第六不断改进，在动态平衡中持续提升系统。1、对活系统作整体规划：对企业活系统做整体规划时，先把客户的特点找出来。客户在哪，有多少，他们需求的特点。行业里有多少竞争者，竞争者的优劣势，他们的企业组织方式是怎样的。未来行业的生产技术、管理方式、政策法规情况是怎样的。综合上面的情况之后，我们对企业将来要长成什么样，进行一个预设。根据客户需求特点、行业竞争现状、需求实现技术、生产要素组织技术、行业法律法规，进行企业的活系统规划。企业活系统进化分不同的版本，有测试版，有简约版，有成长版，有富配版。测试版意味着我们允许试错，简约版意味着有些功能是简化的，成长版意味着有些功能在阶段性的培育中。富配版意味着，各个功能我们都预留了未来发展的空间与资源。活系统建设与升级的过程，职能培育是很重要的。没有职能培育，很多看起来很美好的规划，是落不了地的。一个职能的实现，职责、流程、工具、方法、相关职能的配合、称职的履职人员。所有这些条件，都需要有时间来准备，准备好了这些要素，也需要时间去让要素之间互相磨合。2、分析评估，把活系统的瓶颈找出来：规划好未来后，我们根据未来与现状之间的差距，结合活系统在现实运行中存在的问题，把活系统的瓶颈找出来。在笔者的辅导经历中，曾辅导过一个搞IT集成的公司。这个公司对标华为，我们分析他系统的现实运行情况后，发现他的第一瓶颈是营销。过去虽然销售额年年成长，但基本上是依靠老板的关系在销售。这个系统要成长、要升级、要对标华为，第一步应该是把职业化的营销队伍建立起来。3、找到突破瓶颈的系统性解决方案：找到瓶颈后，我们就要考虑设计系统性的解决方案。比如在上面的IT集成公司，我们设计的方案是，改组原来的营销部。以前的营销部主要工作偏到项目实施工程上去了。经过改组后的组织，把工程划归售后实施部。同时也决定成立新的营销部，成立新军，外聘总监、相应的营销业务团队。在营销总监没到岗之前，我们从顾问公司抽调了一位资深顾问代理营销总监职务。三个月后，我们顺利地把新的营销系统建立起来了，团队齐全，工作方法齐备，新的营销总监到岗，于是系统开始运转起来。4、依次突破瓶颈：瓶颈是相对的，解决后一个瓶颈后，下一个瓶颈又会出现。（心理准备做好，问题是解不完的）在上一个案例中，营销部新军成立并经过训练启程后，对营销部进行支持的产品管理部又成为瓶颈。营销部开足马力一冲锋，投标、售前技术支持、产品技术行销等工作又开始捉襟见肘了。经过分析，我们对产品管理部职职能培育，制订新的政策，就是放开其售前人员的编制。不怕在局部和暂时浪费一些资源，要敢于在公司战略突破方向上聚集优势兵力，撕开一条口子，从而打破系统的平衡，以上升到更高层次。5、不断改进，在动态平衡中持续提升：华为的活系统升级中，有一个原则，就是不断在动态平衡中优化。营销弱了，一段时间倾斜培育营销职能。这一段时期，多少优秀儿女，从研发、生产、售后走向营销一线。当营销职能强化了，建设好了，公司又鼓励在营销干出业绩了的人，回流到公司总部担任领导，强化内部管理。企业活系统的升级，应该是这样。一阴一阳之谓道，在阴和阳的交互中，实现动态平衡，不断向更高更强更快运动的平衡。
  
    
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