升级系统的步骤，首先是对系统做整体的规划，我们的企业要走向何方，最终应该是怎样的。怎样的愿景，决定了有怎样的系统。其次要对系统做评估，把系统的薄弱环节找出来。第三要分析薄弱环节，看有没有创新性的、系统性的解决方案。第四对瓶颈环节，进行改造，实施新的系统，观察系统改进的效果。第五依次突破瓶颈。第六不断改进，在动态平衡中持续提升系统。

1、对活系统作整体规划：

对企业活系统做整体规划时，先把客户的特点找出来。客户在哪，有多少，他们需求的特点。

行业里有多少竞争者，竞争者的优劣势，他们的企业组织方式是怎样的。

未来行业的生产技术、管理方式、政策法规情况是怎样的。

综合上面的情况之后，我们对企业将来要长成什么样，进行一个预设。

根据客户需求特点、行业竞争现状、需求实现技术、生产要素组织技术、行业法律法规，进行企业的活系统规划。企业活系统进化分不同的版本，有测试版，有简约版，有成长版，有富配版。

测试版意味着我们允许试错，简约版意味着有些功能是简化的，成长版意味着有些功能在阶段性的培育中。富配版意味着，各个功能我们都预留了未来发展的空间与资源。

活系统建设与升级的过程，职能培育是很重要的。没有职能培育，很多看起来很美好的规划，是落不了地的。一个职能的实现，职责、流程、工具、方法、相关职能的配合、称职的履职人员。所有这些条件，都需要有时间来准备，准备好了这些要素，也需要时间去让要素之间互相磨合。

2、分析评估，把活系统的瓶颈找出来：

规划好未来后，我们根据未来与现状之间的差距，结合活系统在现实运行中存在的问题，把活系统的瓶颈找出来。

在笔者的辅导经历中，曾辅导过一个搞IT集成的公司。这个公司对标华为，我们分析他系统的现实运行情况后，发现他的第一瓶颈是营销。

过去虽然销售额年年成长，但基本上是依靠老板的关系在销售。这个系统要成长、要升级、要对标华为，第一步应该是把职业化的营销队伍建立起来。

3、找到突破瓶颈的系统性解决方案：

找到瓶颈后，我们就要考虑设计系统性的解决方案。

比如在上面的IT集成公司，我们设计的方案是，改组原来的营销部。以前的营销部主要工作偏到项目实施工程上去了。经过改组后的组织，把工程划归售后实施部。同时也决定成立新的营销部，成立新军，外聘总监、相应的营销业务团队。在营销总监没到岗之前，我们从顾问公司抽调了一位资深顾问代理营销总监职务。三个月后，我们顺利地把新的营销系统建立起来了，团队齐全，工作方法齐备，新的营销总监到岗，于是系统开始运转起来。

4、依次突破瓶颈：

瓶颈是相对的，解决后一个瓶颈后，下一个瓶颈又会出现。（心理准备做好，问题是解不完的）

在上一个案例中，营销部新军成立并经过训练启程后，对营销部进行支持的产品管理部又成为瓶颈。营销部开足马力一冲锋，投标、售前技术支持、产品技术行销等工作又开始捉襟见肘了。经过分析，我们对产品管理部职职能培育，制订新的政策，就是放开其售前人员的编制。不怕在局部和暂时浪费一些资源，要敢于在公司战略突破方向上聚集优势兵力，撕开一条口子，从而打破系统的平衡，以上升到更高层次。

5、不断改进，在动态平衡中持续提升：

华为的活系统升级中，有一个原则，就是不断在动态平衡中优化。

营销弱了，一段时间倾斜培育营销职能。这一段时期，多少优秀儿女，从研发、生产、售后走向营销一线。

当营销职能强化了，建设好了，公司又鼓励在营销干出业绩了的人，回流到公司总部担任领导，强化内部管理。

企业活系统的升级，应该是这样。一阴一阳之谓道，在阴和阳的交互中，实现动态平衡，不断向更高更强更快运动的平衡。