热门：快消品零售营销老板
推荐序2
朴素天真的电商有人问：“电商难不难？”或者更具体一点：“淘宝店好不好做？”这个问题放到2014年以前，很多从事电商行业的朋友都可以轻松自信地答复。但问题放到现在来问，有一部分人会选择摇头。之前，夜以继日。今日，无人问津。是不是电商真的难做了呢？不是。我认为，只要有一个点做好了，电商就不会难做。这个点就是团队和店铺里要存有一个灵魂。这个灵魂是团队精气神的引导者，也是维护者。这个灵魂是一个店铺与商品姿态的原点。而扮演这个灵魂角色的很多情况下是企业的老板。电商和传统商业一样：产品为载体，传递需求，传递吸引，传递信任。电商和传统商业不一样：更便捷丰富的购物方式，更入微繁多的消费行为，更激烈的竞争环境。无论一样或不一样，本质和目的都是相同的：找到顾客或让顾客找到，然后再拉近距离。在这些过程中，老板的认知和姿态决定着店铺与顾客之间的最终距离。与客户距离越近，店铺越成功！但如何拉近距离呢？子道老师告诉我们：“尊重顾客，跟随顾客，满足顾客。”问题又来了：如何尊重？如何跟随？如何满足？优秀的店铺与商品姿态是对顾客最好的尊重。洞悉消费行为让跟随客户变得有迹可循。充分让顾客感到信任就是顾客最大的满足。《电商总裁操作手册》朴素翔实地阐述了做好优秀店铺与商品姿态最基本的操作逻辑，生动具体地剖析了顾客消费中的感知过程与行为细节，细致入微地解释了买卖双方容易存在的沟通误区，让每一个从事电商的老板阅读之后，都能在操作店铺和管理团队的行动上有方可依，思想上高屋建瓴。越朴素越真诚。感谢子道老师。宁波言允贸易有限公司总经理张忆
昼眠夕寐，蓝笋象床。弦歌酒宴，接杯举殇。矫手顿足，悦豫且康。
（十二）责任过轻易引发道德风险——发包方违约责任不明确或不对等
主要表现（1）合同中未约定关于建设单位的任何违约责任，或仅对建设单位须承担的违约责任做原则性约定，建设单位违约后，无明确可操作的承担违约责任的约定。如“建设单位不履行本合同约定的责任和义务的，应承担相应的违约责任”。（2）未约定建设单位延迟付款的违约责任或违约责任过轻，如约定“建设单位违反本合同造成总包方损失的，应向总包方赔偿损失，损失赔偿额最高不超过合同金额的0.5%”。（3）因“甲供”或“甲指”设备未能按时供货，或甲方指定分包方违约等非总包方原因导致工期延误和质量问题的，合同中未明确约定为建设单位责任。（4）在建设单位违约的情况下，没有给予总包方工期顺延，或者费用补偿的约定。法律后果（1）合同中不对建设单位的违约责任做明确规定，视为没有约定或约定不明；则只能适用法律规定，但法律上对违约责任规定笼统、抽象，操作性不强，故一旦建设单位违约，总包方将难以追究建设单位的违约责任。（2）如合同中约定的建设单位违约责任过轻，将会导致建设单位的违约责任不足以弥补总包方的损失；更有甚者，因违约成本过低，有的建设单位可能会恶意违约以实现其不正当目的，最终受损害的还是总包方。（3）如合同中对建设单位如何计算违约责任没有约定或约定不明，总包方向建设单位要求违约金没有依据，还会影响总包方暂停施工、赔偿损失、解除合同等合同履行抗辩权的行使。（4）项目建设过程中，因建设单位未履行或未及时履行合同义务，如不及时支付工程款、不办理签证、不办理竣工验收。该种情况下如建设单位不予工期顺延或费用补偿，将导致总包方工期违约风险，还将引发总包方对下游分包方、供货商承担违约责任。（5）“甲指”分包和材料供应如果不符合项目建设要求，仍应由总包方向建设单位承担违约、赔偿责任；总包方如以“甲指”为由拒绝承担违约责任，没有合法依据和缺少确凿证据，因为几乎所有“甲指”，建设单位均不会留下相关证据。防范措施（1）合同中对建设单位和总包方违约责任的约定应体现平等、公平原则，有明确的违约金或违约金的计算方法。例如延迟付款的违约责任可约定为：建设单位应付未付款项应按照贷款市场报价利率（LPR）支付利息；逾期支付超过56天的，应按照贷款市场报价利率（LPR）的两倍支付利息且总包方有权选择暂停停工或解除合同。（2）合同对建设单位和总包方违约责任的约定要对等，在建设单位非常强势的情况下，要尽量争取对等，双方违约责任在违约范围、责任轻重上要尽量争取对等，不能差距悬殊。例如建设单位承担不超过合同额1%的违约金，而总包方却承担不超过合同额10%的违约金；总包方违约时应赔偿建设单位所有直接和间接经济损失，包括但不限于电价损失、补贴损失、预期利润、诉讼费、律师费、取证费等，而建设单位违约时，应赔偿总包方的直接损失且不超过合同额1%等。（3）应在合同中清晰界定建设单位和总包方的责任范围，明确约定因建设单位前期手续办理迟延、付款迟延、甲供材和甲供设备迟延或不合格、履约过程中相关手续办理延迟、项目用地等非总包方因素导致的工程逾期，总包方不承担责任，并可相应顺延工期，由此造成的损失，建设单位应予以补偿。（4）对于甲供材和甲供设备应明确约定供货时间、供货数量和质量标准、交接点、卸货工作和费用承担主体，履约中总包方应严格履行甲供材和甲供设备的验收程序，以及质量异议的处理方案；对于因特殊原因不得不接受“甲指”分包方的情况下，仍要履行公司分包方竞争遴选程序，一视同仁签订分包合同，明确分包方的违约责任，加强对“甲指”分包方的履约过程管理，存在工程质量和工期问题应及时、严格处理，避免被“甲指”分包方“绑架”。
16. 别笑！有人借广场舞大卖白酒，你知道吗
作者:卢传亚 导读：2014年中国在世界舞台最活跃的人除了国家领导人外，其次就非中国大妈的广场舞莫属了。在国内新闻中，更是有不少关于大妈广场舞的闹心事件。但是作为一个营销人，我们赫然发现，这是一个高度病毒式传播的群体，他们紧跟流行并且制造流行。当《小苹果》还在大家口中停留的时候，中国大妈们已经扛着录音机在广场上翩翩起舞了。当多数酒企还在探索国际化路径的时候，中国大妈们已经带着外国友人在罗浮宫跳起广场舞了，从美国纽约的日落公园，到俄罗斯的红场。 连《华尔街日报》都忍不住写出一篇《中国大妈在海外大显身手》的文章，描述广场舞大妈的世界级影响力，因此，网友们戏称“广场舞大妈征服全世界”，人们在大笑的同时也在惊叹这个群体的自发组织性和社会高关注度。从营销的角度看，哪里有眼球关注哪里就有营销的潜力，而有人真的这么干了，且看他们到底是怎么做的。 一、广场舞是如何组织的 我们随机走访了几个广场舞的领队，和他们进行了深入交谈，发现广场舞的大妈们组织性非常高。他们目标高度一致，而一起做的事情也非常简单，主要就是为了两点，一是健康，二是添乐子。特别是老一代人，用广场舞这种方式，一定程度上恢复了过往邻里的交流方式。整个团体有组织、有分工，主要成员以40~65岁的中、老年妇女为主，她们大多生活无忧且不再忙碌，而身体健康成了她们最关心的话题，于是广场舞成为她们生活中不可缺少的内容。她们少则二三十人，多则五六百人，以二十人为一组，有一小组长负责带队及舞蹈排练。活动地点主要集中在人流量较大的公园、景点、广场、商圈、社区等公共场合，活动时间为早上7:00至9:00、晚上6:00至9:00，很少有人会迟到。我们在随机访谈中了解到，很多人为了不迟到，基本每天都按此时间安排家庭的晚餐时间。二、从营销的角度看，这个群体到底有哪些特征   （1）既要做成传播载体，也要做成消费群体。很多比较原始的想法是做把中国大妈这个群体作为传播的载体，而这是远远不够的，因为这些大妈的背后是一个家庭的消费能力。他们的背后是正处消费能力极强的儿子和花钱大方的儿媳，对于他们而言，每天和儿女在一起的重要事情就是闲话家常。任何一个轻视这一群体消费能力而进行的虚假夸张传播，都会带来消费者的流失。   （2）健康是一个极佳的切入点。随着中国人生活的日益富足，老年群体对健康的关注极高。因此，对于白酒而言，任何高大上的概念都不适合在这个群体传播。他们不会懂得国酒的价值，反而是纯粮、适量饮酒带来的健康更有杀伤力。（3）具有高度的传播性，具有聚合作用。当我们从聊天中得知一个叫猴菇饼干养胃的概念产品时，也颇感惊讶，而他们总是愿意把当天聊天的收获分享给儿女，并且在每次的家庭大型超市购物中，都具有很高的发言权。他们口中碎碎念的品牌，也是儿女逢年过节送礼的首选。 三、合作方式和注意要点  他们目前的活动经费主要来自成员缴纳，一般每人每月5~10元，主要以电费名义缴纳。酒企谈判接洽非常容易，合作方式主要有广告衫赞助、开业、庆典、商演、祝寿和比赛等。除了广告衫之外，其他活动每场50~100元，音响及服装道具自带。合作程序一般是：（1）接洽，商定活动形式、价钱等。  （2）拟定协议。协议规定被赞助方需提供成员资料，建立基本信息库，规定统一着装时间。  （3）考核着装率，不能低于80%，并且签订排他协议，不允许在此期间接受同类行业的赞助。违约每人赔偿100元。  （4）终端促销活动与广场舞借势联动。选择时下最流行的歌曲，拉大妈团队巡街造势。  （5）团队成员优惠购酒，限定瓶数，买赠小酒。四、广场舞团体合作意义（1）快速提升品牌知名度、美誉度。（2）配合新品上市推广及消费者拉动。（3）提升新客户市场信心，营造氛围。（4）提供服装赞助，促使广场舞成员化身为厂家义务宣传员。（5）落实经销商的政策，带动更多区域消费企业产品。（6）通过线上线下的品牌推广结合，实现市场快速共振。（7）将品牌形象深度植入社区大众，实现终端营销零距离。 五、借势广场舞，提高消费者购买率、拉动终端动销随着2014年半年报出台，各企业几乎全部沦陷，库存高压，高端降价，动销困难，白酒行业的挑战一个接一个。下面笔者将自己参与指导的ZY市场借势广场舞、提高消费者购买率、拉动终端动销的营销案例，与各位分享。   负责ZY市场的小赵，在周五日常拜访客户时遇一店老板向他反映，自己的一老顾客在消费小赵公司产品时，非常幸运地中了一块千足金金条，问如何领取。小赵一听立即和主管领导联系兑奖事宜，告知店老板明天是周末又是逢集，可以通知消费者明天来店领奖。    第二天，小赵带着公司同事和广场舞大妈来到店面，挂条幅、支帐篷、摆台等，不一会工夫一个简单的活动现场，立刻呈现人们眼前。   在给中奖顾客办理好兑奖手续、合影留念之后，小赵拿着宣传单页、带着手拿广告牌的同事及敲锣打鼓的广场舞大妈，一行12人浩浩荡荡地向集市中心走去。小赵一行在热闹的集市来回走了两趟，发了上千份宣传单，吸引了无数人的眼球。回到店面，广场舞大妈开始她们最拿手的广场舞节目表演（如图2-6所示），精彩的节目表演不但赢得现场人员阵阵掌声，还让产品销量突破了该店在白酒销售淡季销售小赵公司白酒的最高纪录。 图2-6广场舞节目表演 后记：笔者有幸全程参与指导本次兑奖及宣传活动，通过本次活动的开展，笔者认为：没有淡季的市场，只有淡季的思想；没有卖不了的产品，只要卖不了产品的人，只要精神不滑坡，方法总比困难多；活动形式不论大小，只要用心去做，都能取得一个好成绩。 
18．“天龙八步”教会你如何招商
作者：吕豪杰导读：2013年是白酒行业进入调整期的第一年，同时也是白酒企业中高端产品去库存的一年。预估2015年宏观调控将初见成效，白酒行业基本回归理性，行业环境趋于稳定。那么2014年是白酒行业进入深度调整期的一年，行业整体营销环境在2013年的基础上持续恶化。新环境下企业解决好基础网络建设、提升一线人员招商素质，加强企业内环境锻炼，成了企业保暖度寒冬的关键因素。下面谈谈一线人员招商成功的关键“天龙八步”。第一步：见龙在田（寻找并发现潜在客户）。（1）根据公司提供的意向客户的资料制定拜访计划，为保证拜访客户质量，要严格控制每天拜访客户数量，原则上一天拜访不超过2家。（2）拜访前仔细阅读客户信息、客户资料卡了解意向客户基本信息。第二步：潜龙勿用（工作开始要细心，准备工作要充分）。样品酒、招商整版报纸、招商画册、产品画册、名片、笔记本、笔等物料准备。第三步：鸿渐于陆（客户的邀约及拜访要有耐心，欲速则不达）。（1）通过电话与意向客户确定见面的时间与地点。（2）时间：上午10点到10点30、下午3点30到4点、晚上8点到9点。（3）地点：同客户商定。（客户的办公地点为佳）。沟通洽谈的一般标准化流程如表2-17所示。 表2-17沟通洽谈的一般标准化流程程 序说词表明身份和来意1.问候现场人员2.介绍自己身份3.直抒来意——我们希望您能做新品的代理商店面检查1.观察店面产品陈列、销售档次，确定主推产2.询问其主要代理产品和主销渠道开始洽谈1.查看样品，介绍能给其带来的核心利益2.应用利润对比表对比主要竞争对手，介绍新品的竞争优势3.如果发现代理某一竞品，则针对其他竞品进行洽谈利益分析1.经销商赚取20%左右的利润+后期返利2.厂家做市场3.利用其现有网络铺货、不增加其运营成本4.后期促销支持洽谈结束1.谈判结束迅速离开，防止对方提出苛刻要求2.对于犹豫不决的客户，给对方考虑时间3.索取对方的名片，并且告知下次拜访时间--最好在三天以内    第四步：双龙取水（紧抓关键点）。（1）首批打款——首批打款×万，并告诉其理由（除了××的优惠政策不同系列产品还有大礼相送）。（2）交保证金——经销商若有合作意向，必须向公司缴纳×万元的保证金。第五步：利涉大川（全方位分析经销商利益）。（1）“独家代理，利益保障”——本产品区域独家经销，保证其利益。（2）“同样成本，更多销量”——利用现有网络铺货，经销商随车配送，不增加运营成本（一只羊也是赶，一群羊也是轰）。（3）“单品突破，贴牌跟进”——前期新品能够带来20%的利润，形成市场氛围后发展经销商贴牌产品，赚取高额利润。（4）“厂家负责推广，商家负责物流”——主力产品厂家负责维护市场，包括后期相应促销活动的支持。（5）“重点市场，受惠多多”——重视本地市场，厂家投入的人员、车辆、广告、促销等将使经销商长期受益。“品牌旗帜，未来龙头”——品牌发展迅速，会给经销商带来最大的利益。第六步：亢龙有悔（避其锋芒，伺机而动，说服对方）。（1）分系列招商——全部产品分系列招商而不是按照单支产品招商。（2）一人谈，不杀价——每次谈判都只有一个人负责主要谈判事宜，不可以过分强调自己产品的实际价格。（3）开门见山，只谈利益——直接谈给经销商所能为其带来的核心利益。（4）要用耳朵谈——做到多听少说，倾听经销商的抱怨（往往是其做产品代理的主要顾虑），发现其核心需求点，有针对性的回答其所关心的问题。（5）谈判的核心是“交换”——经销商往往提出很多额外要求，需要加以“交换”，设置障碍。（6）立场坚定，态度温和——原则性问题不能有任何妥协，但是谈判态度要温和，不能出现过激的言论。（7）“多跑多泡”——要有足够的耐心，百折不回头。第七步：飞龙在天（坚定立场、强化经销商信心）。谈判的过程是讨价还价的过程，客户提出异议很正常，并不代表拒绝，反而暗示客户有合作的兴趣，所以客户提出异议并不是真的不想合作。异议处理方法如表2-18所示。表2-18异议处理方法异 议托 辞解决方法需求异议1.已经在销售同等档次白酒2.品牌不想代理白酒1.如果发现代理某一竞品，则针对其他竞品进行洽谈2.新品和您的现有产品不冲突，不增加经营成本，并且能给你带来巨大利益财力异议现在资金紧张，没钱进货或不能现款占用资金比竞争对手少，况且我们这么大的力度。利润异议新品的价格太高，我们的利润空间太小，而且顾客不认同，不好卖1．利润空间比主要竞争对手大，关键在于推荐2．每个系列产品我们只找一个独家代理，保证您的利益3．我们的品牌强势，动销快品牌异议你们的品牌知名度低，消费者认知度低汾酒品牌价值不断在提升1.现在本地趋势很好，有一定的市场基础2．一线品牌的产品不挣钱3．很多人也想换换口味4．企业支持将是未来最大的利益来源5．酒厂业务员帮助维护渠道，增进与终端商的感情推广模式异议你们的推广的优势是什么对终端商：厂家市场建设投入大，对经销商市场运营提出明确规划促销异议促销品力度小力度相对竞品已经很大，后期促销活动较多流通异议窜货怎么办（1）区域独家品类代理，保证客户利益（2）我们有一套独家的防串货体系                 第八步，突如其来（见机行事、达成交易）。信号：（1）客户开始注意或感兴趣。（2）客户点头、微笑、眼神发亮。（3）客户坚持要谈主要问题。（4）谈论订购与付款方式。（5）询问促销内容。（6）谈到消费者喜欢此产品。（7）抱怨其他品牌。业务员一旦发现客户有以上有意成交的信号时，就要向客户提出成交要求，说服客户成交。或者邀请客户去招商会，给客户发短信。
第一节黑天鹅：2020社区团购众生相
第十一章提升营销能力
德鲁克说：“企业的两大基本职能是营销和创新。”营销对于企业的重要性不言而喻。营销是一种能力，是资源能力、市场竞争能力、策略运用能力、企业的动力系统，很大程度上决定着企业的存续和发展。对于深处买方市场的餐饮企业来说，如何在行业的同质化竞争中脱颖而出，不被时代抛弃，营销组织建设与能力提升尤为重要。近几年餐厅的关闭潮居高不下，原因很多，但是营销能力的缺失是不可回避的重要因素。餐饮作为传统行业，企业普遍在营销组织建设和能力发育方面非常欠缺和滞后。提升营销能力是餐饮企业适应市场竞争和增强竞争优势的重要武器，是提高客户价值和建立客户关系的根本所在。尤其传统中小型餐饮企业，建立健全营销组织，发育系统专业化的营销职能，打造一支职业化的营销队伍，是实现转型升级、持续发展的必然路径。
一、定点摄影
定点摄影是推行6S管理时的一种宣传推广方法，定点摄影是对现场的改善对象进行治理前、治理中、治理后连续摄影，展示出来，让大家通过对比，直观地看到方法和成果，进行自我激励，并方便全员向做得好的地方、好的方法学习，达到共同提高的目的。定点摄影分为两种方式。一种方式是将同一地点、同一角度拍摄下来作前后对比。图3-27某现场定点摄影前图3-28某现场定点摄影后另一种情况是拍摄改善物。对改善物的改善前后结果拍摄下来。进行改善要点的前后对比。图3-29聚焦物品的定点摄影前图3-30聚焦物品的定点摄影后定点摄影注意事项：改善前每张照片要记录（发生地点、部门经理（车间主任）、责任人员、对不合适进行说明），改善后每张照片要写明改善日期。
四、增量型项目生命周期
（一）什么是增量型项目生命周期接下来我们继续看看什么是增量型项目生命周期。增量型项目生命周期（以下简称“增量型”）最早被提及，是在1971年，任职于IBM的HarlanMills提出了一种新的软件开发模型：增量模型。其将一个软件项目分成有序的开发周期，每个周期都重复一系列相同的开发活动，都按照增量的思想完成一些特定功能，向用户交付部分可工作的产品。如图3-4所示，增量型项目生命周期。图3-4增量型项目生命周期20世纪80年代中期开始，随着瀑布方法的局限性越来越显现，增量模型的应用逐渐提高。早期在《软件工程中基于知识的沟通过程》中有一篇文章就倡导使用增量模型，具体原因是描述为“不存在确定完整的、稳定的需求规格”。我们来了解下增量型的要点，其架构要能支撑这种增量组件化的开发模式，组件间尽量解耦，相互之间的依赖较少，也可以并行开发，每次增量的结果都可以运行和发布。通过频繁发布来修正已完成的交付结果，再开发新的组件。在最后一次的发布，就是一个完整的产品。这时陈恭说道，增量型，我们之前也有过类型的经历。当时开发一个零食供应商的云上商场App，他们之前有线下的运营实体店，也有自己的进货渠道，所以他们很清楚自己应该先满足什么需求，但并不清楚整体都要什么。面对这个情况，我们就调整架构模式，先保证将他们已有的线下运营模式搬到线上，先让他们试运行。等到线上运营一段时间后，他们就发现需要会员积分兑换、售后记录评分、进货质量评价等功能。我们再持续增加，一块一块的堆集，最终在试运行结束后，日常运营所需的功能模块都完善了，就形成了最终的完整商场App。“这个例子非常正确，是典型的增量型的开发模式。”马丁说道。（二）增量型项目生命周期适用范围春哥打断马丁：“感觉增量型和迭代型很像。”马丁眼前一亮：这个问题很好，我们就通过增量型的适用范围来了解下它的特点。马丁继续说，增量型会比较好的适应需求的变化，用户可以持续不断地看到交付结果，并给予反馈，从而降低交付风险。（1）在项目初期，需求能确定一个大概的框架，可能会有较多细节的调整。（2）架构比较稳定，交付的产品可以按照组件化进行解耦。（3）小规模产品，但产品生命周期较长（需要持续运营的）。（4）开发团队资源有限，需要在短时间内拿出成果。从适用范围来说，增量型和迭代型有明确的不同，前者是有个雏形，逐步完善，后者是按照模块叠加新的功能。（三）增量型项目生命周期的痛点不过增量型的痛点也比较明显，如每个新的增量组件集成到已有的产品结构中时，较难做到既不破坏原来成型的产品，又能较好地融合，这就对架构和开发团队提出了很高的设计要求。 增量型的思想有自相矛盾的地方，产品的本质是要求保证完整性，需要从整体视角来做设计开发，才能提供给用户一个完整而良好的用户服务和体验。但增量型又指导开发团队把产品解耦成单个组件，每个组件都可以独立于另一个构件。这需要开发团队有足够的技术能力来协调这一矛盾，否则增量开发出来的产品可能并不能令人满意。 同时，增量型的灵活性是把“双刃剑”，其在适应需求变化的同时，也很容易因为设计的不周全，进而边做边改，过程容易失控，导致最后交付的产品失去整体性。越往后变更越困难，存在成本逐渐上升的风险。大家说感觉增量型也不是完全适用于当前的“菜多多”项目，我们现在还没有比较成熟的架构体系，也没有梳理出比较清晰的产品功能模块，对于功能之前的关联和耦合都是未知。春哥补充：“对于每个增量都能发布，我们还没有做好准备。”马丁思考一会儿后，说：“咱们继续说说下一个。”
第二十六章：

掌控业务员是掌控经销商渠道的一个良方

前面，我们讲过优势渠道的一个典型特征就是控制能力较强。可是，怎样才能提高自己对渠道的控制力呢？这里着重谈谈如何增强对经销商渠道的控制力。宝洁的分销商转型运动和中小企业的渠道失控难题2005年的宝洁，开展了一场规模庞大的渠道转型运动。在这场运动中，宝洁的经销商们要吗“放弃其他品牌，专做宝洁”；要吗另外开公司单独运作宝洁产品。宝洁如此大动干戈的目的何在？很明显，其中的一个重点就是：增强渠道的控制力——经销商专营专注了，能有效减少经销商们用从宝洁学到的先进经验做竞品；也能减少竞争对手们借用经销商手上的宝洁产品大搞“搭车”销售之类的事情的发生；还能将经销商有限的营销资源集中起来，全力以赴做宝洁，并适应自己直供、深度分销、提高渠道执行力、更好保持渠道稳定性的需要。但是，同样明显的是，宝洁的这一套措施并不适应广大的中小企业们。那，我们又能通过怎样的途径，找到属于自己的增强渠道控制力的方式呢？不妨先让我们来看看在渠道运做中，所可能经常遇到的一个难题。对广大的中小企业而言，存在着这样一个普遍的难题：经销商一旦获得自己产品的经销权后，当初的信誓旦旦就会成为过眼云烟。比如，由于对新产品缺乏信心，心里没底；手上品牌多，通常都在支持多、销量稳定、利润高的产品上投入重兵等等原因，对我们的态度就是推三阻四，找到各种各样的借口不尽心尽力做市场。怎么办呢？派遣销售管理人员常驻经销商处，直接管理经销商做自己产品的销售人员和督导经销商做市场？在经销商处设办事处，招聘自己企业编制的销售人员，与经销商的业务人员一起做市场？这些都是比较有用也比较常用的方式。但是，要让这些方式更管用，通过掌控经销商的业务人员控制渠道，就是一种很好的曲线救国的方式。案例分享：如何通过掌控业务员来掌控经销商渠道让我们通过一个案例来探讨曲线救国是怎么个曲线法，是怎么个救法。飞龙公司是家食品企业，在市场的扩张过程中，它也遇到了我们上面所讲过的那个难题。其中，广西市场的经销商就很典型。下面是飞龙公司的马总，在2004年的年初找到我们的时候，与我们的对话。“这个经销商实力比较强，仅业务员就有20几个人，其中，有5个业务人员是做我们这个产品的。不过，这些业务员都是身兼数职，需要做几个类别相似的其他产品的。”“由于经销商担心风险，在态度上不重视，在铺货上不积极，在促销上不配合，在配送上也经常出现不及时等等情况，直接导致我们的产品，在进入广西市场三个月后，市场铺货率也仅仅维持在百分之二十几，月销售量也不到20万元。更要命的是，现在的销售网点还出现了不增反降的趋势。问题很糟糕！”这就是飞龙公司当时的情况。不过，在两个月之后，飞龙公司广西市场的月销量突破了60万元，五个月后达到了159万元。它又是怎么做到的呢？通过掌控经销商业务人员来控制经销商，达到改变自己的产品在经销商处的尴尬地位，就是其中一个非常重要的原因。明修栈道，暗渡陈仓！飞龙公司又是怎么做的呢？一、派驻一名区域经理常驻扎广西经销商处组建办事处，另外在当地招聘了几个销售人员与经销商的业务人员共同做市场。不过，这些销售人员的薪金、福利，由飞龙公司负责，他们逐渐掌握了经销商的网络。二、不过，从成本上考虑，自己在区域市场维持这么多人的销售队伍不是长久之计，还必须将经销商的业务人员真正的激励、调度起来，为自己所用。可是，怎样又才能达到掌控经销商业务人员的目的呢？其一，对自己的销售人员和经销商的业务人员一起进行有关产品知识、飞龙公司企业文化、销售技能等方面的培训，增加认同感。其二，动之以情：在企业集体活动、生日祝贺、节日礼品上，将经销商的业务人员和自己的销售人员同等对待；让经销商的业务人员也拥有和自己的销售人员一起参与评先进、得荣誉、获奖励的机会。这对看惯了人员流动大、不注重人才培养的经销商的业务人员来讲，很好的刺激了他们的积极性。不过，为了放松经销商的敏感神经，飞龙公司还采取了：只要业务员获得奖励，经销商也能得到好处的措施。其三，予之以利：常设月度销售竞赛奖——包括销量贡献奖、回款奖、网点维护奖、生动化陈列奖、新网点开发奖等多个奖励，并将经销商的业务人员一起纳入这套销售激励体系。这样，干得好的业务人员，经常比在经销商处拿的工资还要多、积极性爆涨。而经销商也乐得有人代自己“发红包”。其四，给之以由经销商处向企业晋升的更好发展机会：我们知道大多数经销商的业务骨干流动性都是很大的，而且其中的许多人最后都到了上游的制造企业。为什么？其中一个重要的原因就是：大多数经销商更多的局限在区域市场，而且其中的不少经销商都是家族式经营，这些，显然都极大的限制了业务骨干的晋升发展空间。为此，飞龙公司大费周章的以：你的人反正都要流动，如果流动到你的对手那里，显然不好，但要是流动到飞龙公司，他们仍然可以视你需要给你打天下；你如果还担心“流血”后业务人才又补不上，飞龙公司可以代为寻找和帮你培养业务人员，你觉得这些人可以了，那些流动到飞龙公司的业务人员才正式脱离你的编制……为由，说服经销商，采取了“经销商的业务人员只要业绩突出，通过考核，就能成为飞龙公司职员”的措施。这样的“奔头”，极大的帮助了飞龙公司控制住了经销商的业务人员。正是通过以上措施，飞龙公司由下至上的，更好的掌控住了经销商渠道。它能，为什么我们就不能采用类似的方式进行尝试呢？
（一）上月经营执行情况与差距分析
总结上月经营执行情况是经营分析会的第一大内容，具体包括总体经营情况分析、销售与市场分析、成本与费用分析、资产风险与效率分析几个方面。1.总体经营情况分析总体经营情况分析是站在公司决策层的角度来看待全面的经营，揭示经营风险、突出经营重点，要求简明扼要地说明整体经营情况，对影响较大的项目进行重点提示，重点提示的项目也顺理成章应作为后续分项分析的重点。总体经营情况分析一般包括重点工作达成情况，经营责任制达成情况通报、总体损益情况分析、总体现金流分析。（1）重点经营工作达成情况在经营分析会上，运营部门会通报公司级重点工作执行进度情况（见表6-2）。重点工作来源于年度经营计划确定的年度重点工作，以及每个月经营分析会达成的会议决议事项，还有集团管理层交办的重大事项等。表6-2公司重点工作执行进度表（示例）工作名称工作目标截至当月执行情况异常分析年度计划重点工作重大会议决议事项其他（2）经营责任制达成情况通报经营分析会材料中，首先会通报事业部整体及下属各一级部门年度责任制指标截至当月执行情况。经营责任制中的指标都是基于战略和年度经营计划分解而来，其达成情况也直接关系着经营团队年底的绩效奖金，事业部总经理、各部门负责人根据责任制得分情况，基本可以计算出自己年底的绩效奖金（见表6-3）。表6-3经营责任制考核指标（示例）指标类别考核指标权重截至当月累计分解目标截至当月累计达成值考核得分经营指标不含税净收入考核利润额经营活动现金流效率指标经营活动现金收入比率存货周转率应收账款周转率人力资本投资回报率合计扣分项预算执行偏差重大安全事故重大质量问题考核备注：上述指标内容、权重，在不同的阶段、不同的预算单元会有所差异。在很多企业的经营管理中，还没有签订经营责任制协议，因此也没法通报。在这里，我们建议，每个企业都有必要开展经营责任制考核，哪怕是规模较小的企业，老板也可以给自己确定一个年度经营责任，并以此为依据给每个一级部门制定年度经营责任。（3）总体损益情况分析预算单元在经营分析会材料中，要求通报当月和当年累计的损益情况，即利润表主要项目的完成情况。利润表是一个企业经营的天然脉络，从收入到成本、毛利，再到费用、净利，从上至下分析清楚。从利润表的逻辑来看，企业经营就是一个100%~N%的过程，收入是100%，减去X%的成本，得到Y%的毛利、再减去Z%的费用，最后得到N%的利润。通报内容表格见表6-4。表6-4损益情况分析表（示例）项目本月实际本月预算达成率去年同期增长率营业收入营业成本营业毛利销售费用管理费用研发费用财务费用风险准备其他业务利润税金及附加经营利润非经营性损益利润总额所得税费用净利润毛利率销售费用率管理费用率研发费用率财务费用率经营利润率净利润率备注：上述指标内容在不同的阶段、不同的事业部会有所差异；上表为当月利润表，累计利润表格式相同。利润表是一个很清晰的逻辑，但是在分析中，我们要按一级科目、二级科目、三级科目的逐次展开，根据内部数据到位的情况与分析的要求，看需要到哪个层级。如一级科目是营业成本（或销售成本），二级科目则是料（原材料）、工（直接人工）、费（制造费用），三级科目如原材料可分为主材、辅材等，制造费用则包含摊销折旧、水电气能耗、制造管理人员工资等。如一级科目是销售费用，二级科目则是人员薪酬、业务费、市场费、办公费、仓储运输费等，三级科目则是人员薪酬可分为工资、提成等，市场费可分为广告费、物料费、差旅费等。这些二三级科目的划分可以根据内部的管理需要进行划分。需要注意的是，对经营数据的分析既要关注绝对量，即业务的规模、资源投入的总量；也要关注相对量，即一项指标相对另一指标的比例，这能够很好地展现各指标的结构关系和资源的投入产出比。图6-1差距原因分析通过利润表分析，我们既可以从结构上看到实际与目标差异的原因（见图6-1），是收入没实现，还是成本失控了，或是费用超标了？又可以从期间的维度看到经营业绩的年度完成进度，如本月没有完成但是累计进度是否达到要求，本月超额完成了但累计情况是否追上进度？总体损益异常分析：针对上述表格数据，会重点分析关键异常情况，比如如果当月发现综合毛利率未达全年预算目标，或者同比出现明显下降，则要分析原因。是什么产品的毛利率下降导致整体毛利率下降，或者是其他原因。很多企业经营产品、渠道、区域构成比较复杂，因此在呈现完总体利润表现后，还会按照产品、渠道、区域等维度，分别分析各维度的损益情况（见表6-5）。表6-5分维度损益分析（示例）××产品全年预算本月预算本月执行月预算执行率累计执行累计达成率累计同比不含税收入其中：内销外销毛利率其中：内销外销综合期间费用率其中：产品专项费用率经营利润利润率（4）总体现金流分析预算单元每月需对现金流的结构和现金余额进行简要分析（见表6-6），及时预警流动性风险，有备无患。表6-6现金流分析表（示例）现金流量表营运资金项目本月本年累计vs预算vs同比项目3月vs预算vs同比期初货币资金①　　　　应收账款余额　　　净利润②　　　　折旧及摊销③　　　　周转天数　　　－应收账款增加④　　　　存货余额　　　－存货增加⑤　　　　－应付账款增加⑥　　　　周转天数　　　其他经营账户变动⑦　　　　应付账款余额　　　经营现金流⑧=②+③-④-⑤+⑥+⑦　　　　资本性支出⑨　　　　周转天数　　　自由现金流⑩=⑧-⑨　　　　营运资本　　　融资现金流⑪　　　　现金周期　　　期末货币资金⑫=①+⑩+⑪　　　　说明：
【经验13】项目落地，先要思想落地
【经验13】项目落地，先要思想落地社会学中有一个非常重要的观点：当人与文化对抗的时候，最后胜利的永远是文化。所以，任何的变革，如果想成功，首先需要改变的就是人，尤其是高层领导的思想、观念、意识及他们的承诺和决心。咨询项目落地，尤其是变革类项目的落地，真心是不容易的。麦肯锡曾经做过研究，无论在什么行业，所有的变革中只有30%能够成功，失败的比例高达70%。而在所有失败的变革中，麦肯锡进一步分析了具体原因，有趣的是，与大部分人的观念不同，资源或预算不足并不是变革失败的主要原因，39%的变革失败是因为员工的不理解与抵制，33%的变革失败源于领导的不支持，也就是说，70%以上的变革失败是人为因素导致的。事实上，企业的管理咨询项目对企业的员工（包括管理者）来说，就相当于一次变革（根据项目内容和性质的不同，变革的程度、幅度不同而已）。这种变革可能是管理行为、工作模式、工作习惯的变革，也可能是利益分配机制的变革，但是，无论哪种变革，都需要员工（甚至管理者）从原来的“舒适”（或者说已经很适应）环境中，转换到一种新的环境中。可以想象，这种新旧转化带来的“不适感”，注定咨询落地的过程是充满艰难的。因此，德邦和各咨询伙伴在每个项目的最开始都做好了这样的准备，即抓住项目启动会、高管沟通访谈、项目培训、里程碑汇报等一系列关键场合，甚至通过在企业内刊上发文章等方式，和公司上下人员进行思维上的多次碰撞，反复交流，并力求在此过程中统一思想，为后期的项目落地铺路。在2011年的10月开展流程优化项目的时候，IBM当时就面临很大的压力。因为之前德邦没有流程的概念，德邦高层们虽然隐约觉得流程应该是比较重要的，而且为了下一步的FOSS系统上线也得提前梳理一下，但是流程到底有多重要，很多人并不知道。刚接触到这个项目，顾问们就觉得这个风险很大。如果管理层对项目了解的不透彻，咨询过程中的支持力度和资源保障力度就有可能会打折，而且更为严重的是，后期项目的成果可能就落实不下去。IBM在一边梳理流程的时候，一边就在为未来的落地做准备了。首要的就是先给德邦高层们“洗脑”，灌输流程理念，联合项目组计划给包括崔维星在内的企业高层先行培训。但是，如果讲纯理论的东西，大家可能依然难以理解，说不定听一会儿就睡着了。后来，考虑再三，决定选出一个实操案例，边讲理论边实操练习。考虑德邦的高层全部都是从一线干起来的，所以找了一个日常工作中都会遇到的简单案例——清仓案例。 选定清仓案例之后，IBM的顾问和德邦项目成员一起到德邦上海外场做了一次为期两天的实地调研，访谈了流程执行人，如总监、经理及部分员工。然后，将流程的目标是什么，流程的客户是谁，中间有什么问题等，全根据流程的方法论填写到实操表中，画出一张清仓流程图。这张图就作为培训的材料，加入到了给高层们的培训课程中。该次培训属于引入咨询公司以来对德邦全体高层做的首次集中培训，包括崔维星在内，高层领导都很重视，全部都到场。顾问当时就先讲了一些理论知识，如流程是什么，有什么原理，有什么要素；如何分析流程现状，如何制定流程绩效指标；这个流程如何带给公司价值，有什么好处等。在灌输了一些基本概念后，就开始带着高层们一起梳理清仓流程。清仓的目的，是为了保证仓库的货物和实际的系统保持一致，即货实一致，另外可有效防止发生漏装漏卸的情况。好的流程可以降低清仓异常的处理率。如果有一票货物被其他货物夹带了，而又不去清查，那么这票货物的显示状态就可能永远不变。当送达部门发现这个货物丢了，而别人又没发现异常，那就只能理赔给客户了。即使某天找出这票货了，客户的满意度也无法挽回了。这对客户和公司来说，都是一种损失。而如果能有完善的清仓流程，将夹带的货物清出来了，可以立马上报，作为一个异常进行处理。异常找到了，就可以根据公司的正常渠道去处理，直至能够送给客户正常签收，这样对客户的利益和对公司的货物运营都是好的。梳理完清仓流程后，大家觉得很受益，不仅知道了什么是流程，学会了梳理流程，更是第一次近距离接触了流程是如何创造价值的。然后又要求增加了一次有关合同管理流程的培训。后来，这两次培训的内容作为练习案例，都在实际工作中落地应用了。第一次培训后，崔维星感慨良多：“这堂课的价值很高，值2000万元！我们花了这么多钱请IBM的老师给我讲流程，大家一定要认真学习。”后面的某次培训，恰逢有些副总在出差，未能参加培训，崔维星甚至直接说：“如果明天再不来的话，要不就别干了。”结果大家连夜匆忙赶回来，才赶上第二天的流程培训。看到总裁都这么重视，谁也不敢懈怠了。为了进一步强化高层的流程意识，IBM在后面的几次流程培训和头脑风暴中，还给高层们安排了课后作业。每位领导主动选择与自己模块相关的工作流程的“作业”，拿回去梳理，然后再回来集中汇报。例如崔维星就选择了客户上门提货的流程梳理，负责运营的副总裁选择了集中接送货流程模块，审计负责人选择了运单管理流程，采购负责人选择了外请车流程，网络规划负责人选择了调度流程梳理等。为了帮助大家更好地完成课后作业，项目组主动上门，协助大家研讨和分析，协助他们优化方案，共与各模块认领人或单独交流，或关键点讨论，或座谈会讨论，共183次。而对于高层们来说，他们在整个过程中，则既扮演了公司领导的角色，又扮演了流程梳理责任人的角色。整个项目期间，除了对高层管理人员流程意识进行反复培训，项目组还对全体员工进行了一轮又一轮的流程宣导。培训方面，项目共组织了78场职能流程培训，覆盖2853人次；组织了128场一线落地培训，覆盖了全部的12个事业部。宣传方面，德邦高层或IBM顾问撰写的文章、流程案例故事、经典流程案例分享、对流程不执行的问责及流程创造价值的案例，几乎占满了内部刊物，形成了全民参与流程的热烈氛围。IBM在理念灌输上的不遗余力，德邦高层们的全情投入和推动，全体员工热情参与的舆论环境，很快产生了效果，对于德邦人参与流程的热情和未来的落地推广工作，都起到了不可估量的重要作用。项目结项仅一年半的时间，德邦就在IBM原有基础上，自主完成了全部一级流程的梳理工作，逐步实现了全公司基本业务流程的100%覆盖，初步建立起了流程体系。 从这个案例，我们不难看出，IBM的做法是明智的。如果在咨询方案设计期间，项目组自己埋头做，可能不接地气是一方面，高层领导除了喊喊支持类的口号，还能怎么帮忙？方案出台后，再开始进行灌输和宣导，高层不理解怎么办？是承认项目失败还是推倒重来？显然都会错过最佳时机。所以，最好的办法当然就是在项目一开始就同步进行理念的宣导，而且由上至下，由点到面，效果更佳。各级领导和员工能够理解项目初衷，进而拥抱项目落地对项目的最终成功至关重要。对管理层来说，他们需要多从公司整体和长远角度来思考问题，既要保证现有业务的正常发展，又要全力支持项目落地；对一线员工来说，要理解项目的原因，克服一时的困难与惰性，发挥创业的激情，共同投入到轰轰烈烈的企业发展变革中来。正确的认识会带来正确的态度，正确的态度产生正确的行为。德邦高层在咨询项目的落地上充分表现出了方向上的坚定、成长上的耐心、政策上的扶持。可以说，德邦流程优化咨询项目，无疑为我们提供了一个在项目落地前期进行理念共识的绝佳案例。
  
    
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