前面，我们讲过优势渠道的一个典型特征就是控制能力较强。

可是，怎样才能提高自己对渠道的控制力呢？

这里着重谈谈如何增强对经销商渠道的控制力。

宝洁的分销商转型运动和中小企业的渠道失控难题

2005年的宝洁，开展了一场规模庞大的渠道转型运动。在这场运动中，宝洁的经销商们要吗“放弃其他品牌，专做宝洁”；要吗另外开公司单独运作宝洁产品。

宝洁如此大动干戈的目的何在？

很明显，其中的一个重点就是：增强渠道的控制力——经销商专营专注了，能有效减少经销商们用从宝洁学到的先进经验做竞品；也能减少竞争对手们借用经销商手上的宝洁产品大搞“搭车”销售之类的事情的发生；还能将经销商有限的营销资源集中起来，全力以赴做宝洁，并适应自己直供、深度分销、提高渠道执行力、更好保持渠道稳定性的需要。

但是，同样明显的是，宝洁的这一套措施并不适应广大的中小企业们。那，我们又能通过怎样的途径，找到属于自己的增强渠道控制力的方式呢？

不妨先让我们来看看在渠道运做中，所可能经常遇到的一个难题。

对广大的中小企业而言，存在着这样一个普遍的难题：经销商一旦获得自己产品的经销权后，当初的信誓旦旦就会成为过眼云烟。

比如，由于对新产品缺乏信心，心里没底；手上品牌多，通常都在支持多、销量稳定、利润高的产品上投入重兵等等原因，对我们的态度就是推三阻四，找到各种各样的借口不尽心尽力做市场。

怎么办呢？

派遣销售管理人员常驻经销商处，直接管理经销商做自己产品的销售人员和督导经销商做市场？在经销商处设办事处，招聘自己企业编制的销售人员，与经销商的业务人员一起做市场？

这些都是比较有用也比较常用的方式。但是，要让这些方式更管用，通过掌控经销商的业务人员控制渠道，就是一种很好的曲线救国的方式。

案例分享：如何通过掌控业务员来掌控经销商渠道

让我们通过一个案例来探讨曲线救国是怎么个曲线法，是怎么个救法。

飞龙公司是家食品企业，在市场的扩张过程中，它也遇到了我们上面所讲过的那个难题。其中，广西市场的经销商就很典型。

下面是飞龙公司的马总，在2004年的年初找到我们的时候，与我们的对话。

“这个经销商实力比较强，仅业务员就有20几个人，其中，有5个业务人员是做我们这个产品的。不过，这些业务员都是身兼数职，需要做几个类别相似的其他产品的。”

“由于经销商担心风险，在态度上不重视，在铺货上不积极，在促销上不配合，在配送上也经常出现不及时等等情况，直接导致我们的产品，在进入广西市场三个月后，市场铺货率也仅仅维持在百分之二十几，月销售量也不到20万元。更要命的是，现在的销售网点还出现了不增反降的趋势。问题很糟糕！”

这就是飞龙公司当时的情况。不过，在两个月之后，飞龙公司广西市场的月销量突破了60万元，五个月后达到了159万元。

它又是怎么做到的呢？通过掌控经销商业务人员来控制经销商，达到改变自己的产品在经销商处的尴尬地位，就是其中一个非常重要的原因。

明修栈道，暗渡陈仓！飞龙公司又是怎么做的呢？

一、派驻一名区域经理常驻扎广西经销商处组建办事处，另外在当地招聘了几个销售人员与经销商的业务人员共同做市场。不过，这些销售人员的薪金、福利，由飞龙公司负责，他们逐渐掌握了经销商的网络。

二、不过，从成本上考虑，自己在区域市场维持这么多人的销售队伍不是长久之计，还必须将经销商的业务人员真正的激励、调度起来，为自己所用。

可是，怎样又才能达到掌控经销商业务人员的目的呢？

其一，对自己的销售人员和经销商的业务人员一起进行有关产品知识、飞龙公司企业文化、销售技能等方面的培训，增加认同感。

其二，动之以情：在企业集体活动、生日祝贺、节日礼品上，将经销商的业务人员和自己的销售人员同等对待；让经销商的业务人员也拥有和自己的销售人员一起参与评先进、得荣誉、获奖励的机会。

这对看惯了人员流动大、不注重人才培养的经销商的业务人员来讲，很好的刺激了他们的积极性。不过，为了放松经销商的敏感神经，飞龙公司还采取了：只要业务员获得奖励，经销商也能得到好处的措施。

其三，予之以利：常设月度销售竞赛奖——包括销量贡献奖、回款奖、网点维护奖、生动化陈列奖、新网点开发奖等多个奖励，并将经销商的业务人员一起纳入这套销售激励体系。

这样，干得好的业务人员，经常比在经销商处拿的工资还要多、积极性爆涨。而经销商也乐得有人代自己“发红包”。

其四，给之以由经销商处向企业晋升的更好发展机会：我们知道大多数经销商的业务骨干流动性都是很大的，而且其中的许多人最后都到了上游的制造企业。

为什么？其中一个重要的原因就是：大多数经销商更多的局限在区域市场，而且其中的不少经销商都是家族式经营，这些，显然都极大的限制了业务骨干的晋升发展空间。

为此，飞龙公司大费周章的以：你的人反正都要流动，如果流动到你的对手那里，显然不好，但要是流动到飞龙公司，他们仍然可以视你需要给你打天下；你如果还担心“流血”后业务人才又补不上，飞龙公司可以代为寻找和帮你培养业务人员，你觉得这些人可以了，那些流动到飞龙公司的业务人员才正式脱离你的编制……为由，说服经销商，采取了“经销商的业务人员只要业绩突出，通过考核，就能成为飞龙公司职员”的措施。

这样的“奔头”，极大的帮助了飞龙公司控制住了经销商的业务人员。

正是通过以上措施，飞龙公司由下至上的，更好的掌控住了经销商渠道。

它能，为什么我们就不能采用类似的方式进行尝试呢？