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前言
中国企业教育培训工作对于大部分培训人来说一直有着说“起来重要、做起来次要、忙起来不要”的感觉，也就成了培训人心目中的隐隐的痛。有些人认为作培训，就是请个老师把员工召集到教室中上课；也有些人认为培训要不要都不重要，让员工在工作中干就是对员工最好的培训。诚然，出现如此的现象，即是中国企业管理者的悲哀更是培训人的悲哀。在中国高速发展的大环境下，企业的最高目标都是抓紧时机抢抓市场，不要停下脚步的原则，技术没有可以山寨，人才没有可以重金挖取，就是不要自己慢慢培养。但是，当中国发展到要走向创新的路径时，技术只能原创，这就需要企业的人才自身的水平与能力提升，靠挖猎它企的人才方式就不足支撑创新发展需要，培养人才就自然要成为一项必然选择。但同样，许多培训人困惑于培训效果为何难以彰显，培训的价值又是什么？而培训圈越来越多的概念，你方唱罢我登场，各领风骚几天的景象，让人不仅乱花渐欲迷人眼。一些培训经理痴迷于技术，而忽略了技术以外的一些东西----管理的重要性。本书的写作目的之一就是在于试图解答这些问题。做任何一项工作，都是在企业提供的环境平台上完成。环境平台不好，再优秀的人也很难获得优秀的成果。培训同样如此。培训效果的取得，很大程度上取决于企业的环境平台。对于培训而言，这个环境凭他就是培训体系。培训体系的建设，不能只关注培训本身，还要关注对培训有关联但是又不属于培训专业范围内的东西：人力资源管理、职业生涯发展、业务部门在培训中的角色界定等等，这些很大程度上决定了你培训工作可以拓展的边界与培训的针对性。同样，培训自身的东西也是企业培训有效性保障的一方面。比如：师资、课程、培训运营的组织架构、培训队伍的专业性等等。培训许多工作看起来很美好，但是干起来发现并没有达到我们的预期。比如，我们以为师资、课程培养开发出来，就会提升内部培训的有效性，缓解我们培训资源的紧张，可实际是当我们真的开展培训时，就会发现内部培养的师资缺乏积极性，我们的开发的课程使用量并不高，我们百思不得其解。这也是本书试图去解释的。因为我们搞错了步骤，我们还没有构建起激发内部分享的文化时，就急于去开展师资培养与课程开发，结果就出现了我们没有预料到的结果。而当今人口特征的变化，技术的变化，都给培训形式带来了新的变革可能。本书在最后也尝试讨论了未来的培训发展形式，以及这些应用的前提。未来的培训变革的两大驱动因素：人口和技术。我们只有基于这些这两大因素去看待当今的许多新概念：移动学习、碎片学习、社群学习、瀑布式课程等等，我们才能理解这些概念是否在你的企业里适用。这些新的学习方式主要对Y世代的新新人类适用，如果你们企业的主力军还是70后、80后时，你要慎重考虑。未来培训形态还有一大存在基础，就是知识管理。如果企业不能将隐藏于个体身上的能力转变为组织的知识与能力，新的学习形态就不会存在。无论什么样的学习形式，一定是内容为王。所以你需要的是做好内容整理与开发，然后做好与需求的对接。面对这些培训管理难题与发展趋势，作为一名培训人，我们需要怎么做？我们需要具备有怎样能力来适应这些挑战？培训人最重要的需要有战略意识、客户意识、品牌意识、学习意识、主动意识，同时要明白趋势的变化会推动企业培训人的角色的转变，这些趋势会让企业培训人从培训监督人向业务伙伴、知识产品服务者的角色逐步转化。对于培训而言，有两大本质：一是让员工掌握完成工作所需要的知识技能，并为其进一步发展奠定基础；二是怎样及时快速地满足员工和企业的需求。当你把握这两大本质时，培训该如何进行，你可以结合你企业的特征尽情发挥。这就是培训的无招胜有招的境界。最后，本书不是一本讲培训技术的书，而主要是讲管理的书。做好培训的管理与体系建设，这比你掌握几门技术更有效。
五、故步自封
中层管理者在专业上要独当一面，更要具备一项软实力——能力迁移。民企、外企、央企，具有代表性的三类企业，企业文化差异较大，也造就了不同文化背景的职场达人，他们在转换跑道及适应跑道的过程中，或多或少出现了不同程度的“水土不服”。专业优势替代不了为人处世；对“事”的高效处理并不代表同样能够对“人”有犀利的洞察。但是，不少故步自封的中层管理者，迷恋自我良好的内在感受，在变化的环境中不能及时调整自己、内省自己，将自己埋于自我编织的客观理由中，拒绝内心的成长。然而，心界的“大”与“小”，一念之遥。企业中成长到职业“天花板”的中层管理者，在职场中如何选择跑道、适应跑道，却是理想与现实的博弈。虽然有不少怀揣“丰满”理想的职场人士困于“骨感”现实，甚至质疑自己的选择。其中也不乏强者，能够很快调整自己，安全着陆。【案例故事】小潘的适者生存小潘是一名民企中成长起来的人力资源经理，进入人力资源领域纯属偶然，仅仅是因为公司在初设人力资源部时，老板感觉她很适合做人力资源。人力资源虽然不是自己大学的专业，但她凭借勤奋与用心，从基层做起，不但把日常工作做得井井有条，而且边干边学，逐渐搭建起公司的人力资源制度体系，从无到有建立了公司的人力资源管理。公司中老板与同事的认可让小潘的职业成长非常顺利，不到30岁便提拔为部门经理，管理3个人的部门团队。但因为顺风顺水，反而让小潘有了危机感，她逐渐感觉到除了人力资源工作，企业的经营与其他部门的工作内容，自己知之甚少。于是，她选择了离开培养了自己的公司，跳槽到一家不同行业的公司从事HRBP工作。之所以选择这个岗位，是因为她深感人力资源工作不应只是埋头做制度与流程，而是应服务企业的经营业务，人力资源与业务深度结合，才能造就组织运转的真正高效。但是，职业角色的顺利转换并没有带来企业环境的快速适应。小潘在新公司的工作中，逐渐感受到与原公司不一样的企业文化。这是一家有国企股份的市场化企业，虽然日常管理与民企没有太大区别，但是，企业中多数中高层管理者的国企成长背景，让她经常感觉自己是“外星人”。聪明的她看到问题后，在刚入职的半年里，不断调整自己、改变自己，很快找到了适合自己的方法：琢磨领导讲话，复盘项目任务，精进工作流程。就这样，在观察、领悟与持续的改善中，她逐渐适应了公司的管理节奏与风格，可以顺畅高效地开展日常工作了。如今，已经在这家企业历练了三年的她，更加成熟与自信了。以上五类“中层陷阱”，是企业在招聘中层管理岗位时常见的现象，也是不少应聘者尤其是中层管理者止步于“中层”的原因。企业可通过掌握招聘面试技术，觉知面试陷阱，避免招聘弯路，招到适合企业的中层管理者。

5.2 ​ 方案推行实战

不同难度的推行对象，其推行方法和力度有所区别。一般来讲，如果方案简单，推行过程倾向于简洁；方案复杂且涉及领域较多，则需要相对完整的推行过程，也会耗费更多时间。下面我们看几个体系推行的实际案例：◎​ 案例一：开发项目计划的落实WattsS.Humphrey33，享誉世界的软件质量之父。在他担任IBM商业程序开发实验室负责人之际，IBM360系统已经发布，硬件将陆续交付用户，但是360编程系统的设计仍未完成。在过去一年里，原定交货日期已经拖延几次，没人相信交货日期。为此，WattsS.Humphrey走访实验室、会见管理人员，了解工作进展情况。每到一处，被要求提供开发计划和进度时，管理人员都拿不出像样的工程计划，一些小组只是随便涂几笔而已；当问及开发软件的最佳方法，他们都大谈评估和计划，但是问及为什么不按这一方法展开工作，他们则回答没有时间。由于360系统极为关键，WattsS.Humphrey决定获得管理层的支持。如果项目团队事先未能提交书面开发计划，将不得给任何项目提供资金，不得发布其产品。每个小组必须为当前项目制定计划，并且要得到其他小组的赞同。这项指令在所有实验室中引发了一场恐慌，但是也取得了预期的效果：开发小组在90天内完成了原定计划，并且在接下来的两年半内从未延期。产品开发计划的重要性是显而易见的，IBM的管理人员却并不打算制定一份可遵循的项目计划，给出的理由也很牵强。从描述可以判断，未能执行的根本原因是没有形成职业习惯，以及缺乏必要的惩罚。如何应对这些职场老手？显然说服教育、以理服人无法在短期内见效。WattsS.Humphrey祭出了撒手锏：没有书面计划就没有预算，并且获得了领导层的坚定支持。尽管引起了“恐慌”，结果却是令人满意的。在这个简洁有力的案例中，推行对象是一项名为“制定并执行产品开发计划”的管理制度，并不涉及其他相关的管理制度，同时公司也具备落实的前提条件，推行难度不高，只是缺欠强力推动。因此，采取短促有力的措施，很快就可以看到效果。◎​ 案例二：产品规划制度的落实某企业为解决资源配置不合理、产品研发缺乏前瞻性等问题，建立了崭新的产品规划流程，需要进行试点运行。图5-2展现了完整的推行计划。图5-2完整的推行计划规划工作对该企业来讲是新鲜事物，需要一个熟悉、提高的过程。在推行工作时，应该帮助试点小组将细节做到位，获得相关干系人的认可。表5-4是需要重点关注的活动。表5-4需要重点关注的活动序号重点活动说明1试点项目选择选择比较成熟的、主打的产品线，有利于规划工作开展，规划成果也容易被认可新兴产品线，处于寻求市场突破口的阶段，对规划要求高且不确定性大，不宜作为试点对象2组建规划团队需要研发、市场、服务和解决方案的业务骨干共同参与，并且将研发领域作为团队负责人3培训培训的重点是规划流程及其活动细节4试点项目运作在试点项目运作过程中，强调几个层次的沟通：团队内部的沟通，形式为研讨会和评审规划团队与业务部门的沟通，将规划思路向业务部门领导进行汇报规划团队与领导层的沟通，形式为定期工作报告、规划成果汇报与决策5体系优化分析试点运行中的问题，修订规划流程形成交付成果样例，便于全面推行5.3​ 
四、短视频与直播协同运营方法
（一）短视频与直播协同的核心逻辑短视频的“铺垫”作用：通过持续更新短视频，让用户对企业形成标签认知，了解企业产品、规模、动态，如同“更新小连续剧”，为直播积累潜在客户；直播的“转化”作用：直播可直观展示工厂场景、产品实操、实时互动，解答客户疑问，提升信任度。例如印刷工厂老板首次在办公室直播效果不佳，第二次转移至工厂，展示印刷设备与生产流程，单场直播获取80多个精准线索。（二）直播运营关键技巧时长与推流：直播时长需满2小时以上，平台会给予更多推流支持，进入更高流量池；若时长过短，不利于账号权重积累。预约与转发：提前发布直播预约，预约人数越多，开播时初始流量越充足，推动平台进一步推流；引导观众转发直播至朋友圈、社群，扩大传播范围，提升流量热度。场景选择：优先选择工厂生产车间、产品展示区等场景，避免单一办公室场景，通过设备、生产线、员工工作状态等细节，展示企业实力，满足客户对“实地考察”的心理需求。（三）多平台协同运营策略超级个体户（年营收1000万以内）：聚焦微信生态，以“视频号+公众号+私域+直播”为核心。视频号便于社交裂变，公众号适合发布深度行业文章（吸引高净值客户，如企业高管），私域用于客户长期维护，直播实现实时转化，无需分散精力布局多平台。中大型企业：在微信生态基础上，拓展抖音、小红书等平台。抖音、今日头条用户基数大、标签成熟，适合获取泛精准流量；小红书适合化妆品原料、礼品定制等行业，女性用户集中，且客户更倾向通过私信咨询合作，如某化妆品原料账号仅300多粉丝，通过小红书获取700多万业务。
三、关于完工与在制
（一）完工与在制的概念医药流通企业的成本对象是"客户+产品+作业"，其中的客户和产品来自已下达执行且本月月初未完成的销售订单，在本月月末仍未完成的销售订单属于在制。销售订单区分完工与在制是必要的。例如本月有两个销售订单，001号销售订单数量不大但已完成，002号销售订单数量很大但刚下达。分摊标准是数量。如果不考虑完工与在制，002号销售订单成本比001号将大很多，而实际上由于其刚下达，成本应该小很多。（二）完工与在制的影响1.对不同成本对象之间费用分摊的影响在不同成本对象之间，如果费用的分摊标准是数量，则在制数量需要折合成完工数量。例如，本月有两个销售订单。001号销售订单对应"客户甲+产品A"，产品数量80个且已完成；002号销售订单对应"客户乙+产品A"，产品数量200个完工10%。本月发生费用100元，则：002号销售订单的完工数量=200×10%=20个001号销售订单分摊的成本=80×100÷（20+80）=80元002号销售订单分摊的成本=20*100÷（20+80）=20元2.对同一成本对象单位成本计算的影响001号销售订单成本80元，"客户甲+产品A"的数量80个；002号销售订单成本20元，"客户乙+产品A"的数量200个折合完工数量20个。则："客户甲+产品A"的单位分摊成本=80÷80=1元"客户乙+产品A"的单位分摊成本=20÷20=1元对于月末在制数量不多，或比例不高，或数量虽多、比例虽高但每月数量、比例变化不大的企业，不用考虑完工与在制。
10. 有几种风险一定要小心
我们通常对新战略实施的效果很期待，却对实施的风险忽略或不重视，对风险的论证和防范表面化、形式化。最后，由于控制不了风险，而不得不放弃新战略，回到原来的老路。战略越新，风险越大，越难驾驭。成功是一步步得来的，而危机往往是一下子爆发的。没有风险意识，就是危险的开始。我们把几种常见情况和大家分析一下,以便大家对风险进行及时防范。政策风险及对策医药产业政策主导医药经济，决定企业兴衰。政策总体向好，但管理趋于高标准和严要求，产业发展受政策的影响很大，行业的一件事和一个企业的问题都会波及整个产业。近年来，国家出台了一系列医药产业扶持和管理政策，都对医药行业的走势和企业的生存发展产生了巨大影响。政策风险的主要控制手段首先是要强化组织保障，建立政府事务部，承接政府事务工作；然后是研究相关产业政策，研究政策支持的方向、重点。企业应聘任国家级的政策法规专家，积极影响、参与和适应政策的变化，抓住政策机遇，及时调整发展策略，防止对政策理解不透带来的方向性错误。同时，企业还要避免专利使用和其他知识产权方面可能产生的风险。并购风险及对策要快速实现新的战略发展目标，投资并购是一个重要的手段，可以充分利用企业上市后的资本优势，快速实现资源整合，但企业也必须清晰的认识到，投资并购也有很大的潜在风险，一旦失误，会给企业带来巨大的损失。有的企业因并购导致资金链断裂，有的企业并购太多无力整合，有的并购为企业带来沉重的包袱。为降低并购风险，企业应从以下几方面入手：1、建立科学的并购决策体系。应在战略与规划委员会下加强风险控制职能，并购决策成员以企业内部管理者为主，同时应邀请外部行业专家提供决策参考，外部专家应重点考虑行业政策专家、行业管理专家、实战操作专家。2、设立并购标准。企业在并购前应该明确为什么并购，并购什么样的企业，是补充资源，进入新领域，还是强化核心能力，继续强化主业；是要产品，还是要网络、要队伍、要规模、要利润、要人才。企业需要制定一个相对明确的标准，对并购对象有一个正确的估值。企业还要设计一个合理的收购方案，对并购的各种要素进行综合考虑。3、建立管理人才输出机制。由于企业的经营理念、管理方法、人员素质等方面存在较大的差异，因此并购后的整合管理，如何实现“1+1﹥2”的效果，往往是企业必须面临的重大课题。一方面，应充分挖掘被并购企业既往的管理潜能，老班子，新做法，同时也应建立系统的管理人才输出机制，以便保障企业并购后快速安排管理人才参与企业管理，降低管理风险。研发风险及对策新化合物的成功只有十万分之一，进入三期临床以后仍有30%的失败率。研发就是企业的生命，而一个成功产品的研发，往往需要投入巨大的人力和财力。目前行业整体处于发展成熟期，企业普遍面临研发瓶颈，新产品推出的数量明显减小。在此背景下，如何提高研发的成功率，如何最大限度的降低研发风险，是企业必须解决的重大战略问题。企业应重点加强以下几方面的工作：1、建立科学的研发决策机制。战略与规划委员会应加强对研发立项的科学决策，决策人员以企业内部管理人员为主，同时邀请外部专家，外部专家应重点考虑行业政策专家、市场专家、研发专家等。2、建立系统的研发管理体系。重点是产品筛选、产品注册、专利跟踪、前沿技术跟踪，通过系统的研发管理，规避内在的研发风险。3、在以自主研发为主的基础下，应同时采取多种联合研发模式，包括委托研发、专利授权、联合研发等，充分利用外部的研发资源，取长补短，风险共担，利益共享。品种选择风险及对策品种选择是产品战略实施的基础。产品升级换代快是医药行业的特点，在产品选择、产品研发和产品报批等环节都存在可能风险。临床前和临床研究资料审评严格，审评通过率低。产品研发周期长，研发节点多，研发管理要求高，大部分产品在报批中被淘汰。风险的控制手段是加强前期的产品立项论证、中期的研发管理、后期的市场竞争。企业需要加强对国内市场的研究力量，对市场进行连续监控和预测，避免出现因对整体医药行业走势、细分领域竞争对手不清晰造成实际产出与预测出现重大偏差的情况。企业应加强以下几方面的工作：1、应根据战略需要确定重大治疗领域的产品方向，建立产品评价机制，广泛筛选和明确重点，列出产品开发清单，论证每个产品的市场潜力和产品的时效性。2、要引进研发专业人才，包括懂国家医药产业政策的产品报批人才和负责临床试验的专业人才。要与有影响力的临床基地和实验牵头人、临床专家及统计专家合作。要采取项目负责人制，对进度和维度严格管理，密切关注竞争产品的报批进度。要保持研发团队的稳定，出现重大问题要及时发现并处理。3、是确保上市时间领先，给产品预留足够的导入周期，做好市场调研和产品上市策划，通过专业销售团队快速打开市场。技术路线风险及对策技术路线是产品研发和工业化放大的关键，技术路线风险主要体现生产设备标准高、工艺难度大、质检要求高，在工业化生产等方面存在高投入、不确定等显性风险和隐形风险。风险控制手段是引进掌握核心技术的专业人才，选择成熟技术路线。最好是引进国外已上市产品，引进该技术的操作者作为负责产品中试和工业化生产的总工程师。研发前期在国内或国际要有合作基地，在新厂建设中要建立中试基地和车间，针对产品生产要求配置专业设备。市场风险及对策市场风险主要体现在以下两个方面：1、产品替代风险。每一个产品都有自己的生命周期，每一个新产品的诞生也预示着成熟产品的没落，企业在产品开发方面，应立足于高端，保持前沿技术的优势。同时企业应加大成熟产品的二次开发，通过剂型和给药途径的升级，以及适应症的拓展，力争老产品新市场。2、市场布局风险。国内既有高端市场既有基层市场，国际既有欧美市场，又有新兴市场，每个市场的产品特性、市场需求、营销模式都有很大的不同，如何统筹各市场，用统一的思想，不同的管理，实现多个市场的有效布局，是企业必须解决的重点战略问题。基于此，企业应建立全球运营管理中心，管理中心的核心职能之一就是协调各市场的资源和需求，统筹安排，合理布局。管理风险及对策随着企业规模的不断扩大、并购企业的数量的增加、国际化进程的持续推进，带之而来的就是管理风险的加大，这就对企业管理人员提出了更高的要求，在追求速度和规模的前提下，管理质量能否跟得上成为制约企业快速发展的重要因素。而管理质量的提升，有赖于以下几个方面的能力:1、稳定的管理团队。一个企业战略发展能否实时落地，往往有赖于管理团队持续的执行力，而管理团队的稳定性是重要前提。只有稳定的管理团队，才能保障战略执行的连贯性，企业应从企业文化建设入手，将管理团队凝聚在一起，大家有共同的理念和目标，建立稳定而富有创新精神的管理团队。2、优化的管理流程。管理流程的好坏，核心表现能否做到“上传下达”。一方面，管理层的决策能否落实到每个一线工作中，做到下达；另一方面，一线的管理问题能否上报到管理层，做到上传。通过优化的管理流程，实现管理与执行的双向反馈。投资风险及对策投资主要的风险是资金风险和投资管理风险。企业开展收购兼并、新厂建设和新项目研发都需要大量资金和强有力的资金管理。应避免投资预算出现的重大偏差，导致中途资金链断裂。在投资管理中，由于缺乏相关领域的专业人才、专业管理手段和措施，可能会导致投资管理的失控、投资产出效益的不理想等风险。风险控制的手段如下：1、要不断培养和引进高素质专业人才，提高管理人员素质和能力；2、建立清晰的企业管控模式，配合某企业战略转型，不断优化管理制度和管理流程；3、要从投资立项开始，实施严谨、科学的投资管理过程控制，要制定明确的投资管理责任控制体系，避免由于人为的主观失误，导致投资失败，从而给企业带来经营风险。还有医药购销中的一些法律风险，在医药企业的五个死法中已经提到，现在各企业已经充分重视，就不在这里多谈了。
1.思维，平台，工具
自从“互联网”这个词来到我们身边，我们的耳膜几乎都是被“颠覆”这个词充斥着。由于职业的原因，我们也是被企业翻来覆去的问及互联网，而这些企业家问话的背后，无不透漏出一种即将被颠覆的恐惧。可以理解，因为“互联网可以改变世界”。因为互联网的到来，我们的未来充满了未知。一位哲人也说过，人生最大的痛苦不是得到也不是失去，而是未知中的一种选择。我们通过对三只松鼠以及沃尔玛，京东在内的企业进行了专项研究，加上我们对自己服务的30多家传统制造企业的实践，我们对互联网的定义是6个字，即思维，平台，工具。互联网首先是一种思维模式。与过去的思维模式相比，互联网思维就是无边界思维。因为互联网的互通，互联，所以时间，空间，事物结构以及这些元素的组合更加自由，组合的结果又是效率和价值的本质性的变化。互联网是一种平台。与过去相比，我们的企业经营与交易是一种空间概念。比如说市场，传统的市场就是一种空间概念，是交易的场所。而有了互联网这个平台之后，市场就不再是单纯的空间地域概念，而是一种无形的时空概念，是一种电波频次的概念。互联网作为一种平台，其整合，容纳以及价值转换能力是无法想象的。互联网是一种工具。我们经常打比方说，过去我们没有GPRS卫星导航系统，我们去一个陌生的地方需要不停的问路，甚至要走很多冤枉路。而如今，我们有了卫星导航这个工具，世界就不在陌生了，我们可以毫不费劲的到达想要去的地方。从企业的角度看，互联网作为一种工具，为供应与需求之间搭起了一个平台，供应方可以非常直接的面对需求，面对顾客。本质意义上讲，因为互联网的出现，企业可以以互联网为工具，实现与顾客之间的无缝隙对接，这才是真正意义上的企业互联网思维。以我们的咨询服务项目为例，过去，我们服务企业要做市场研究，就只能通过实地走访和调研，这种传统的方式不仅费时，费力。而且主观性很强。而现在，我们对服务企业市场研究和新产品测试，完全可以借助我们的微信订阅号，微信朋友圈完成。不仅简单快捷，而且客观真实。企业对互联网颠覆的误解：担心企业被互联网颠覆了。我们的答案：颠覆企业的不是技术，因为技术的本质是顾客价值众所周知，以智能化为核心的工业4.0时代到来，中国也提出“中国制造业2025国家战略”。这是有技术带来的一场工业革命。而所有的技术革命和社会进步都是基于提升价值，技术只是一种手段，而真正的目的是更好的服务顾客，服务民生。
三级文件××-03-54事态升级流程
质量成本管理规定
1.基础工作技能
和其他业务不同，配件业务需要通过信息系统、Excel等工具来管理品种繁多的配件。目前，经销商业务中配件品种少则几千种，多则超过几万种，如此繁多的配件品种，不管是在库房管理上，还是在采购计划与销售报价上，如果没有有效的信息管理系统，不能掌握好Excel等办公软件，那么大部分业务将无法正常展开，也无法在及时掌握到业务状况及存在的问题。因此，熟练高效地操作使用信息系统、EXCEL、PPT等办公软件是配件经理必备的基础性工作技能。那么怎么提升呢？具体方式可以组织专门的培训，比如对信息管理软件的操作使用、Excel、PPT等办公软件使用技能进行专项培训。不过更重要的是，还是要在实践中不断进行自我学习，遇到不熟悉的或不懂的，可以找书看，找人问。在互联网时代，只要想学习，有学习的意愿，就不愁没有学习资源。
二、悟透样板嫁接
我发现有一个现象，就是很多爱学习的人，在学习大师如何打造样板市场之后，就拿着大师给的工具，踌躇满志、连奔带跑的到自己的地盘开始打造样板市场。结果没过多久这些人都回来了，被所谓成功的工具打得头破血流、遍体鳞伤、损失惨重，都背负着只花钱不干好事的臭名。为了搞清楚这一现象，我从2005年就开始在市场上进行营销试错实践调研，发现凡是走捷径，对成功的样板市场进行复制的，是复制一个死一个。直到2008年底我得出一个结论：样板市场可以复制，但是成功的样板市场不可以复制，需要进行嫁接。也就是说，我们做了几十年的销售，却被大师的样板复制忽悠了几十年，难怪每次拿着学习的工具，却没有打造出成功的样板市场，反倒制造出一堆市场问题，导致企业损失惨重。那么，成功的样板市场该怎么嫁接呢？先要悟透嫁接的原理。（1）嫁接时，接上去的枝或芽，叫作接穗即母本，被接的植物体，叫作砧木或台木，即父本。（2）嫁接时的母本就好比样板市场，充分熟悉和了解父本才能嫁接成功,并生长出全新的优质植株。（3）能否嫁接出新植株，关键在于怎么使用母本和研究父本特性。
16.微创客：“社群经济”+“场景化营销”才是开启“互联网+”时代的金钥匙
16.微创客：“社群经济”+“场景化营销”才是开启“互联网+”时代的金钥匙微创客正式建立是在2014年12月中旬，通过近7个月的运作，目前微创客已拥有近2000多名微营销创业者，被称为微商实战创业第一平台。一、为什么选择做社群2014年关于微信用户最新的一项数据显示，微信目前的总装机量已经达到了11亿，排除一人多号的情况，真实使用人数大概在8亿左右，日活跃用户在3亿～4亿之间。有人的地方就有商机，如此庞大的用户数量，必然衍生出很多机会。于是我们看到，在2014年，大量的社群如雨后春笋般建立，但都如昙花一现，存活时间极短，大概在两个礼拜到三个月之间几乎都无一例外地死掉了。我们常看到几百人的群无人说话，沦为集中发广告之地，对社群来说这是非常悲哀的事。微创客，作为微商创业第一实战平台，一直以来对社群经济非常关注，并开始尝试对“社交化营销”的探索。二、如何引流，快速建立“鱼塘”（一）第一阶段：快速吸粉1.设置好文案与入口链接无论我们最终的目的是什么，刚开始建立社群，粉丝量一定是关键的，要做到快速而有效的邀请。 图16-1　　第一步要设置好文案和入口链接 我们通常会统一拟订文案，再利用“我查查”（一款比价APP）的功能，将群二维码转化成为链接，这样一来大家点击链接就可以直接跳转进入微信群，大大减少了好友们的操作步骤。链接做好之后，最重要的就是文案了。文案一定要有诱惑性，如：“微创客1群今晚８点有‘红包雨’活动，每轮红包不低于10元，共计20轮，中间还不定时有百元大红包出现！还等什么，快来加入吧！”由于利益驱动，大家很喜欢玩抢红包这个参与感极强的游戏，因此很快就会完成初期流量的积累。这里需要注意的一点是，二维码生成的链接只能让头100人直接入群，后面的人要入群必须得是已入群的群友进行邀请，但我们的文案一开始就设定好了怎么办？为了让后面的朋友顺利进群，我们在文案后面又加了一句话：“如果你进不了群请私聊我，我拉你入群”，可别小看这短短的一句话，超过100人后，他点击链接不能直接加入就可能放弃，但有了这句话，很多人就知道加不进去可以私聊，私聊的同时也实现了初步交流，可谓一举两得（如图16-1）。2.“霸屏”展示，病毒传播朋友圈发消息超过6行的部分会被折叠，无法完整展示，且在朋友圈分享的链接如果标题不够吸引人，被打开的几率非常低，怎样巧发文案吸引更多朋友加入？我们会以评论的方式达到“霸屏”的完整展示效果，同时让每一位朋友不会错过关注这条动态（如图16-2）。具体是这样操作的：在朋友圏发布一条链接后，为了文案部分不被折叠同时让更多人打开链接，我们在消息下方以评论形式展示文案。由于对方都是你的好友，所有人都能看到评论。通常我们会评论三五条，这条动态消息就会比较长，几乎占据了大半个手机屏幕，这就是所谓的“霸屏”。这样的效果就是让好友一定不会错过这条消息，相当于强制性地使其看到我的动态。需要注意的是，评论时要自己评论自己，而不是回复他人。图16-2 以评论的方式“霸屏”展示信息 通过有诱惑性的文案和“霸屏”展示，我们在两三天时间里很快就建立了10个500人的微信群，实现了原始粉丝的积累。（二）第二阶段：做好定位，制定群规，建立社群文化完成了粉丝的初步积累后，我们要考虑的是如何增强他们的黏性，而非像很多社群一样，几天后就死掉。这时就需要一个主题，我们定的主题是：微营销学习与交流。之后我们让大家集思广益，每个人都发下言，讲一下自己讨厌的社群是怎样的？我们根据大家一致讨厌的行为制订出了详细的群规，违反群规需要发红包或被踢出群。（三）第三阶段：盘活社群，增强群成员的的参与感和互动感由于社群刚建立没多久，大家不可能一下子很熟，有很多共同语言。因此需要以游戏的形式增加互动，这时红包游戏就派上用场。微信红包是个很好的营造参与感的互动系统，大家抢红包不在于抢到多少钱，而在于参与感，让发红包、抢红包的群友们形成热烈互动，使彼此间素不相识的人初步破冰。我们每晚都在微信群进行红包雨活动，每晚8点左右红包接龙就开始了。通常规则是发红包，比如，我们固定发总额10元的红包，分成10个，然后抢到金额最大也就是手气最佳的人继续接龙发下一个红包，以此类推，大家都能获得参与感。由于抢红包的心态类似于买彩票，比较刺激，大家玩得非常热火。当然，红包雨游戏中出现的最大问题就是很多潜水党不守规则，抢完红包不按规则继续接龙，针对这部分人，我们采取了明确踢出的原则。红包游戏之前，我们首先让每个人明确游戏规则，参与游戏就默认为遵守，如果不按规则进行，我们就会踢出群。在沟通中许多人以钱包没钱等理由推脱，或者只发2元，这部分人抱着占便宜的心态一味索取、不愿付出。这部分人以后也很难转化成为我们的消费者和合作伙伴。通过红包游戏，将不遵守规则的“社群生态”的破坏者们筛选出来，进行清理，将是避免社群成为死群或垃圾群的重要环节。（四）第四阶段：输出价值，同时引导宣传微创客平台在初步建立规则和形成基本的归属感后，我们进入了社群营销输出价值的阶段。我们最终目的是打造微商创业第一实战平台，那么必然要教大家如何做微营销，如何进行轻资产创业。而来这个群的人，大部分都是微商从业者或是观察者，很多人对微营销的方法技巧感兴趣，但很多人缺少流量，这时我们会组织一些有经验的群友定期跟大家分享干货。分享干货之前，我们会制作相关的文案、微杂志进行宣传，鼓励群友进行转发，吸引更多新的流量进入。而按时转发信息的群友将会获得我们提供的营销数据、微信营销工具、微营销课程等。如此一来，群友学到了知识技能，同时我们得到了群友的广泛分享传播，获得了更多流量，可谓双赢。在群价值输出方面，需要注意几个问题。1.定时定期开展例如，我们的主题是围绕微商实战创业，因此我们每周都会邀请营销、引流、品牌建设、团队管理等专业人员固定在周六晚进行分享，这样的分享让绝大多数群友感到我们的群有价值。如果只有抢红包和闲聊，社群一定不能长久，因为大多数人都有自己的目标和方向，都想接触和学习新鲜知识，我们通过每周的导师分享，塑造了社群的学习性价值。同时，分享之后紧接着又有红包互动，这样基本上就完成了社群两方面的属性：第一有价值，社群建立是为了有明确的价值；第二有初步互动，这样形成相互回流，就不会出现大多数人不说话，沦为广告群的状况。2.发动实战派分享，突破导师价值输出枯竭的瓶颈仅仅一个导师分享，很容易出现价值枯竭。毕竟一个人所学习的知识体系有限，不可能源源不断地输出不一样的知识，一些群友听几次就会感到重复。据说，有的社群同样的课程讲了一两年都没换过，这就很糟糕。针对这个问题，我们想了一个方法——发动群里的实战派微商来分享。每周五或周六晚，集中性讨论一个主题。具体是这样操作的：我们让管理员搜集一部分人，比如酒类企业或个人，请他们讲一讲在2014年受到政治影响整体经济下滑、市场普遍不景气的情况下，他们遇到了哪些问题，又有哪些解决方法。群里的酒类企业家和分销商、代理商们针对问题提出了大量看法和问题，我们针对问题展开头脑风暴，所有群友都参与讨论，最后导师根据多年企业管理、营销和咨询经验进行点评、总结，并给出指导建议。这样既给大家带来了很多实际价值，也针对不同群体培养了定向性的学习技能。实战派分享的做法有效避免了导师分享重复、略嫌空疏、不落地的现象，因为有时导师讲企业层面的知识，对于个体微商没有直接价值，个体微商只针对怎么赚钱、引流，不会考虑战略和协同问题；对企业来说，如果讲个人引流，企业老板也不会关注。所以我们干脆针对具体事情具体分析，为更多群友创造更多的价值。三、如何维护良性社群，打破活不过三个月的魔咒（一）建立良性群氛围：一堵一疏，杜绝发广告的同时提供植入式营销任何微信群和QQ群都难以避免一些人加进来“卧底”，有一天需要大量发广告时使用工具自动发广告进行刷屏。我们是如何杜绝硬广、建立良好的微信群氛围的？1.堵：设定群规则，每人都要严格遵守首先，我们制定严格的群规则，要发广告必须发一个10元的红包，任何人都必须遵守，不能有人站在规则之上。用规则约束群成员，同时也保护群成员免受硬广骚扰。即使是群主，制订好规则后自己也要严格遵守。比如，群主后期有时需要大家帮忙，发出一条广告后通常都会按照群规发红包。同时，针对发广告的、欠红包的我们会毫不留情地踢出去，为了维护规则的权威性，我们最多时曾经一天踢了100多个人，目的就是为了保持良性群氛围。这100多个人甚至包括曾经在群里进行分享的导师和很优秀的人，也有大量粉丝。但只要他们发广告，我们也一视同仁要求发红包，不发我们照样踢。因为一个群的恶劣氛围一旦形成，大家都发广告，群很快就会沦为广告群，距死不远矣！2.疏：举办微拍卖，提供植入式营销机会通过红包雨有了互动性，通过分享有了价值性，我们进而希望社群有实际性产值。因为我们的定位是微商实战创业第一平台，最终一定要实战创业，我们希望大家共同创造价值。为了释放广告的效能，让大家了解谁在做什么产品，我们开始实行植入性营销的一种方式，也就是微拍卖，通过微拍卖形式来释放每个人广告势能的需求。我们通常会在每周二、六进行两次拍卖，采用不同形式让商家宣传自己产品各方面的构造和性能，让大家了解并参与拍卖。前期我们的拍卖形式主要使用的是0元起拍和罗马式拍卖，从低往高拍和从高往低拍。例如，从低往高拍就是0元起拍，大家随意加价，规定5分钟时间和一个封顶的价格，时间到后出价最高的人获得产品；从高往低拍则是设定最高价值，比如100元，每隔10秒降5元，一直降到50元、40元，有人说要，产品就归他。大家会感觉非常刺激，同时商家和产品获得了宣传，更多人了解了商家的品牌、产品功效等，这就实现了广告势能的集中疏导和释放。拍完后的红包我们不给商家，而是发给大家，对商家来讲相当于免费赞助了产品给社群，这是流量思维，商家投放杂志、报纸广告需要花钱，到达率却无法测算。而在微信上很多人参与拍卖，我们在活动中让大家回复，在场的打1，就可以清晰统计参与拍卖的人数。这样平均下来，每个人看到广告的成本很低，大概只有几分几毛钱，所以对商家来说非常划算。对参与拍卖的人来说，能够以便宜价格拍到好产品，对于没有拍到产品的人，我们用发红包的形式进行回馈，大家都获得了很强的参与感，这样形成了多方共赢的模式。例如，一个卖海参、鲍鱼等海鲜类礼盒的小姑娘，在群里举行鲍鱼拍卖，虽然是赔本拍卖，红包发给大家，但这样一来大家都知道她卖海鲜，因为过年送礼，很多人私下找她下单，产生了七八十盒的销量。海鲜礼盒客单价大概500元左右，一下就达到了三四万元的销售额，相当可观。当然，根据产品不同，我们还要考虑是日常性产品还是季节性、节日性产品，卡好节点才能事半功倍。（二）社群管理：培养管理员，引入积分制1.培养管理员我们认为未来管理员会成为一个职业，因为在微信社群的建立中，管理员的角色可谓举足轻重，他相当于神经中枢系统，能把若干个不相连的点联系起来。培养出自己的管理员是非常关键的事情。我们有专门的管理员负责活跃群热度、互动度、组织群活动、号召大家发文案、给大家发红包等事务。针对管理员，我们会直接进行培训，规定每位管理员在限定时间内建立一个几十人的微信群，每个群要求必须具备三种人：文案、略懂设计的人和有耐心与组织能力的人。由这三种人组建一个核心团队，通过管理员协调他们之间的关系，然后每人再向外辐射发展三到四人，这样就初步建立了一个社群，通常会渐渐发展为三四十人、五六十人，在这个基础上，我们不再允许社群继续扩张，因为50人以上的社群活跃度和各方面指数都会降低。2.积分管理制传统的企业管理需要面临和解决的问题很多，主要分为两方面：一方面，互助合作关系下的利益分配很难划分清晰。比如，销售部门业绩一目了然，可根据业绩提供奖励或提成，但互助合作情况下的利益分配就变成了一件麻烦事；另一方面，有些企业职能部门的工作成果无法量化。比如，行政人员和人力资源很难界定其付出程度，无法进行KPI和绩效考核，业绩考量非常模糊，大家只能拿死工资，意味着这部分人很多时候都在得过且过。微商管理也一样，微商团队中如果没有具体的指标来衡量代理的付出，仅以业绩为准，就导致了大量串货、抢客户、挖代理等混乱现象，因为大家彼此争夺客户资源，立场相互对立，而不是多方共赢合作的模式，这就是目前微商代理制度混乱的根源。针对这些弊端，我们在社群管理中引入了积分制这个工具（如图16-3所示），即把所有的管理变成量化指标，这是我们在团队管理方面比较成熟的地方。 图16-3 微创客的部门设置 具体做法如下：（1）付费、积分双轨制，让管理一目了然。我们首先设定了会员制，会员权益包括获得相关课程服务、一对一指导，以及平台内各种资源的调用。通常有两种方式可以加入到付费会员VIP，一种直接完成980元付费，另一种是做了相应工作和付出，达到980元等额的贡献度同样可成为会员。简而言之，要么付费，要么干活。我们设定的比例是每获得一分，价值相当于1元，只要把分值加到980分就可以获得会员资格。以互联网金融思维来讲，我们产生了一种以积分为虚拟货币的新的平台内部循环和流通机制，会员通过工作可以赚积分，积累到一定程度可以购买产品或服务。同时，对我们来说，积分同样也是贡献值的比例，这个比例的高低可以通过积分软件系统清晰地反映出来，我们可以明确地看到每个人每天做的事、得到积分的原因，这样我们的管理就变得非常轻松和明更合理。 图16-4 积分系统排行榜 我们的积分系统每周、每月都有一个排行榜（如图16-4所示），大家可以清晰地看到谁贡献多、谁贡献少及其原因。能者多劳，多劳多得，积分系统非常清晰量化，这同样得益于我们对于积分规则的设定。我们根据业绩与文化两个层面来量化团队的指数。A.根据业绩：业绩就是实实在在做出的实际贡献，比如卖了多少货、招募了多少位新会员等。B.根据文化：我们称之为文化层面、道德层面的指标，例如，我帮助另外一人做了一件事，这个人就可以通过测算我提供帮助所带来的价值申请为我加分。因为作为管理者，我们要确保每一位社群成员所做的事在对整个平台起到促进作用的同时对他个人也有利，我们是一个多方共赢的平台，要考虑社群运作模式的生存状态。（3）常规、挑战双轨制，巧妙实现互利共赢。对于加分具体细节的制定，我们采取常规任务与挑战任务双轨制。A.常规性任务我们设定每天都会有加分的常规任务，所有成员转发我们的招聘文案、之前课程的信息和客户见证等就会获得相应分值。我们设定转发可以获得1～4分的分值：完成最基础的转发加1分；转发中如果把评论或说说写得非常精彩，吸引对方关注，我们会再加1分；如果按照上文讲过的“霸屏”形式让更多人看到信息再加1分；文案创意和角度非常新颖也会再加1分，最高可达4分。通过规则的设定，普通成员可以做任务得积分，兑换相应服务及产品，对于群成员来讲非常有用，对于我们来讲获得了广告流量，互利双赢。B.挑战性任务除了常规转发任务外我们还会有不定期的挑战性任务。比如，我们会设定一个任务，如果一定时间里加满100位好友，就能得到50分奖励。加好友的任务对于群成员来讲，本身就是微商创业的需要，同时也是听完我们课程后的落地实践。我们督促他做好自己该做的事情，还额外给予他激励。（4）加减分，营造良好群氛围。关于积分规则我们是这样设定的：总体以鼓励为主，但对于原则性、底线性问题会进行减分，减分情况包括以下几种。A.不按时听课。我们内部有相关课程，不听课我可能会减1分，既然加入社群，目的就是学习微营销，每次都不听课肯定有问题，我们以减分形式来规范对方按时听课。B.听课效果不好。针对讲过的内容又来问，我们会扣3分。很简单，每天不按时听课，听课了不去学习有用的东西，怎么应用到实际操作中，又谈什么实战性创业？C．内部相互借钱。针对内部相互借钱行为我们会扣10分。因为很多投机分子会在社群扮演土豪，连续几个月在群里发几千元红包，最后说卡里暂时没钱，需要向大家借点第二天还，通过这种方式诈骗几十万的案例并非耸人听闻。我们提倡大家在相互认识、建立熟人关系的基础上互帮互助，但不鼓励借钱。社群中一旦产生诈骗行为会导致整个社群的信誉和品牌大大受损。所以这方面我们扣分比较严厉。D．破坏内部团结。最后对于破坏内部团结的恶劣事件我们会大量减分，因为我们要形成良好的社群氛围，所以对恶劣现象通常会严厉扣分或直接踢出。（5）代理、进货双轨制，实现良性循环。有了积分系统，我们还可以为群成员提供代理、进货资格。比如，合作品牌发布了产品，根据积分的不同，不同级别的代理就能获得不同的权限。例如，达到1000分可以直接申请我们平台内所有产品的二级代理资格，不需交保证金，2000分可能就会获得一级代理资格，同样不需要押货和保证金，直接以一级代理的低价拿到产品进行代理。后期我们还会实现积分可兑换代理资格或可抵进货金额双重选择。因为积分相当于虚拟现金，我们会允许以分值直接兑换产品。例如，你获得了5000积分，就可以抵消5000元的进货款，你不用花钱就可以进到5000元的货。因为前期你通过大量广告和流量宣传已经为我们的平台带来了远超5000元的价值。这样一来，我们内部就形成了用统一标准衡量每个人贡献值的系统。你为平台付出后获得相应分值，拥有更多权益或福利特权，同时你为平台提供了流量价值，如此多方受益，社群形成良性循环。四、给社群营销微商们的几点建议和忠告（1）初级“鱼塘”不要贪大贪多。仍然要强调150人规律。初做社群的朋友往往好大喜功，贪多贪全，认为人越多越好，其实不然，人多了如果管理不善只会一团乱。（2）社群规则一定要有权威性。没有规矩不成方圆，社群规则的建立非常重要，任何人包括管理员在内都要无一例外地严格遵守。对于不遵守规则的成员，不要舍不得踢出群。（3）社群要有一个明确的主题。建议社群确定明确的主题，这个社群到底要做什么，创业还是销售？销售的话，是卖母婴产品还是卖化妆品？这些都要有清晰的定位，以此为导向去建设。 
六、制作医院整改方案的工作内容清单
（1）实地协访或拜访医院，制做出整改医院潜力调研分析记录。测算潜力数量的公式：目标科室（住院、门诊）的目标患者量×说明书患者使用量×30%。（2）与代表协访沟通，收集问题难点，讨论制定出代表行动计划，说服“兼职销售员”给代表施加压力。（3）与代表和“兼职销售员”商议，制做出医院学术推广计划表，对以下几个问题提前进行答疑：医院的终端推广科室有哪些？推广目标客户有多少？患者量及医院产量预估？还有哪些科室没有使用？什么原因？已进科室还有哪些客户没有尝试？什么原因？客户尝试患者群较小的有哪些？什么原因？重点推广科室潜在竞品排名前三的是哪些？他们的推广优势有哪些？（4）针对计划执行情况进行跟进，计划要落到每周、每月。每周都要对计划执行进度进行评估回访。（5）每月对整改方案进行优化调整，与“兼职销售员”沟通确认，制定下一个月的整改方案计划。
  
    
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