热门：快消品零售营销老板
二、有效时间管理
核心高管团队的成员都无法完全撇开日常运营业务，也不应该撇开，日常运营业务是生活中的白开水，不得不喝，但是只喝白开水也会缺乏刺激和活力，所以我们强调可持续的核心高管团队一定要提出并培养合理的时间分配。核心高管团队成员的工作内容可以分为战略与日常运营，两者的时间占比应为4:6。为什么战略的占比才四成？主要原因为战略的工作为设计及是重要但不紧急事情的落地，这是需要一个较长的时间段来实现的，在每天的时间分配中尽管只占四成，但是可能需要三五年才能达成。日常运营是由战略拆分下来的数十条、数百条甚至更多的具体业务活动，是保证企业正常运转的基础，这些具体业务活动更容易受到环境的影响，更加快速地出现变化需要应对处理，也需要在每天的时间分配中占比较高。在核心高管团队的培养中，时间分配管理往往会因为成员的兴趣偏向及成就感导向，两者的时间分配有可能是五五开，或者是大部分时间放在战略上而失去业务的手感，所以我们需要在各个环节中做相关的设置。比如在公司层面的关键任务上，提倡“关键三件事”，即同一时间段解决的关键卡点集中在不多于三个上，集中精力更快更好地解决问题。这一时间分配管理同样需要在核心高管团队培养上做活动频次的考虑，不适宜过于频繁，如隔三差五都开设研讨会，每个月都举行运动领导力活动，诸如此类。
第一章 抖音的巨大营销价值
自2014年以来，随着移动互联网的发展，中国的新媒体平台层出不穷，粉丝受众及影响力逐渐超越了传统媒体。新媒体对企业和个人来说，不但具有品牌传播价值，更能够带来直接的营销转化，成为企业和个人创业的极佳工具。很多人下载了抖音，只是偶尔刷一刷，娱乐一下，并没有发现有什么营销价值。实际上，仔细观察一下身边的年轻人，就会发现他们除了爱打游戏，排名第二的就是刷抖音。他们一边刷一边笑，一两个小时刷不停。抖音沿袭今日头条的内容推荐规则，会不断优化用户最感兴趣的内容，匹配给用户，全是用户自己“喜欢”的内容，自然会让人“沉浸其中”。CNNIC（全称为中国互联网络信息中心）发布的《第40次中国互联网络发展状况统计报告》显示，头条号日均阅读量超过1.8亿条（人均30条），用户平均阅读时长超过76分钟（1小时16分钟）。据抖音内部人士透露，优质粉丝平均每天刷抖音的时间至少在两小时以上。现在什么样的广告媒体，能够像抖音一样，吸引年轻人花两个小时呢？观众的时间在哪里，哪里就是最有价值的营销平台。按照使用频率的不同，比如手机号、微信号、QQ号、抖音，使用频率越高，离用户越近，流量价值越高。微信的诞生，让微博、QQ影响力下降很多。如今抖音火了，微信必然会受到强有力的挤占。过去的信息传播，主要依靠传统的四大媒体：报纸、杂志、电视台、收音机。传播渠道单一，自上而下，央视播放什么内容，瞬间就能影响全国人。记得小时候，我们村里有了第一台电视机，一到晚上全村都去邻居家里看电视。那段时间也是村里牛、羊、鸡、鸭、鹅、粮食等被盗最多的时候，因为全村人都去看电视去了，家里没人，小偷容易得手。电视在20世纪80年代是影响力最大的媒体。哪家企业、哪个品牌，如果能在央视成为标王，销量就会火箭般增长。秦池、爱多VCD、恒源祥、汇源果汁都是当时的经典案例。可是如今，你有多久没看电视了？除了老人和孩子，主流的消费人群全部在玩手机。百姓的注意力，随着移动互联网的发展，已经变得更加多元，更加越碎片，营销的难度自然越来越大。根据媒介360统计的媒体影响力及广告主投放的热度排名图（图1-1所示），我们可以看出，对百姓影响最大的媒体，已经由原来的电视，转到了移动互联网。第二名是PC端，第三名才是电视。而报纸和杂志，已经沦落为倒数第一和倒数第三。图1-1媒体影响力及广告主投放的热度排名图有数据显示，一个人的手机平均会下载34款APP，而每天会耗时1小时以上的软件最多只有1~2款。抖音能够抓住年轻人的注意力1~2个小时，说明未来的营销潜力是多么惊人。分众传媒电梯广告，也不过是抓住了受众等电梯的几分钟。目前，更多的明星、商业品牌，纷纷入驻抖音。在抖音里，内容为王。即使你是鼎鼎大名的明星、专家，如果没有内容，照样没有流量。在抖音平台的头部内容发布者中，纯素人（普通人）占据了总人数的49.1%。而且，作品的影响力并不与其粉丝成正比，作品内容质量才是传播成功的关键。只要有一个视频成为爆款，普通人就可以一夜成名。有着屌丝逆袭独特的内容推荐规则，又有着微博的名人效应，抖音的营销趋势非常可观。对企业来说，抖音有三大最直接的营销价值。
8.项目复盘
吉林YC项目关键事项时序图见图5-1。图5-1吉林YC项目关键事项时序图吉林CM项目关键事项时序图见图5-2。图5-2吉林CM项目关键事项时序图问题1：吉林YC项目，为什么创造机会与高副总两次见面找借口跟高副总接触，其实是狐假虎威。跟高副总的交往，向他提出的请求只是举手之劳，而且根本不需要担什么责任，年轻人只要表现得谦虚一些，领导一点儿都不难接触，关键的是需要表现你的与众不同。我和高副总聊的是美食，无关工作，所以很好聊起来。我去见高副总对于下面的人是有一些影响的，何经理就不得不忌惮我与高副总之间的关系。当然，高副总这样的领导也明白你来套近乎，对下面的人有什么影响，所以领导往往会注意保持与你的距离。我向何经理解释与高副总的关系时，我没有选择夸大，说我跟高副总关系好，也没有借高副总的事压何总，只用一瓶土特产向何总宣示我与高副总不是只有一次见面的交情。如果何经理认真地问我跟高副总的关系，我也只能说刚认识。切忌不能拉大旗做虎皮，假借高副总的名义，安排何经理必须买我们的产品。客户内部的工作流程跟大家的公司流程一样，像采购这么关键和要害的工作，没有人打马虎眼的，想浑水摸鱼是很冒险的，我不建议这么做。不论是新销售，还是老销售，尽量多创造机会接触客户的高层领导都是有益无害的。做工业品销售必须学会与高层领导沟通的本领。保持阳光开朗的状态，让自己的生活更有品位一些，可有助于增强销售的高层沟通力。问题2：何经理为什么给我两台的订单一方面，他忌惮我跟高副总的关系；另一方面，我们做出了姿态，帮他们做了保养，所以何经理给了订单。每一个单位的采购，都是替一把手把门的职位，最忌讳有人说他们以权谋私。所以跟采购相处的时候，一定要给他们提供“选用你们产品的理由”，让想帮助你的采购能向上级、其他人交代。我们主动免费巡检，就是给何经理一个采购的理由。何经理只采购两台，那是他做事谨慎，厂家都需要和客户共同相处一段时间，彼此更多了解之后才会逐渐信任，从而给更多的订单。当时这个项目被拆分给了三个品牌，这也是国企经常的做法，把大订单拆分给几个厂家，保证几个实力厂家都可以供货。所以，在他那里的成交价格一直都低于市场价，我们每个品牌都还保证最好的服务，客户还是拿到了最大的利益。问题3：不给成子高免费试用，是真没试用机吗不是的，而是对一上来就申请试用机的经销商，找了个借口拒绝。有些经销商两边忽悠，跟客户说自己跟厂家关系多好，跟厂家说自己跟客户关系多好，然后从厂家申请免费的产品，到客户那儿试用，最终他没掏一分钱，还落下很多客户关系。为了防止经销商玩这手，我一般会拒绝经销商的试用机请求。问题4：吉林CM项目前期在地市做的试点，好像没用不是没起作用，相反，起了很大作用，这是给客户领导信心。没有经过试用，领导是不会下决心运作这个项目的。领导都是杰出的人才，或者用大家常用的一句话说，是人精。对于选用新品牌，领导也要评估风险。销售要会做事，替领导考虑好怎么消除这些风险，就要先做好试点，让客户单位上上下下放心，领导再下决心就没问题了。问题5：吉林CM项目中，对手好像不作为似的上海远方其实已经做得不错了，只是他们在明，我们在暗。而我们在乘他们缺货的时候发难，他们也没准备，最终我们是补他们的漏才拿下订单，是比较艰难的。在报价的时候，他们也非常拼，降到亏本也要抢，战斗力还是挺强的。问题6：与当地经销商临时合作，需要注意什么工业品销售品牌方在遇到重大项目时，挑选当地的经销商临时合作是经常有的情形。一般情况是品牌方提供技术支持，经销商提供客户资源。品牌方要注意经销商是不是诚心合作，有的公司为了控制投标的价格，故意找几个公司帮忙，在消息还没传出去的时候，就把各个品牌的唯一项目授权拿到了，后来别的经销商拿不到授权，可能没办法参加投标。当确认经销商是诚心想做这个项目时，那就协助经销商扎实做好技术交流、试用、写标书等工作，做这些工作也能看出经销商的实力和客户关系的深浅。品牌厂家要根据这些情况给经销商相应的投标结算价格。一旦给了经销商过低的结算价，经销商可能在这个项目结束后，要求以前面的投标结算价买一些货，经销商有可能拿这些货全部或者部分地向其他地区窜货，扰乱品牌方的市场。品牌方还需要注意与经销商的付款条款，如果经销商要求收到货款之后再给品牌厂商付款，那就存在经销商恶意拖欠货款的结果。经销商收到客户的货款之后不给品牌方付款，而是挪作他用，一旦如此，很可能永远收不回来，所以尽量不要达成这样的条款。现在国内的很多厂家对经销商不再那么依赖，反而要求：不给任何经销商排他性项目授权，经销商必须全款提货。这种强势的品牌把交易过程中的全部风险放在了经销商身上，所以只有不愁卖的厂家才开得出这样的条件。
五、CVSHealth的药店生态圈图谱
通过前面几部分对CVSHealth集团的所有主要业务的解析，我们构建了CVSHealth的生态图谱。同时，根据自身对于生态圈中每一项业务的理解，我们对两个核心业务之间、核心业务对延伸业务之间的主要关系进行了梳理：（1）零售药房服务与药房福利管理服务（PBM）：①零售药房服务为药房福利管理服务提供：A．线下网点支持；B．普通客户向PBM客户转化。②药房福利管理服务为零售药房服务提供：PBM客户的流量支持。（2）零售药房服务与长期护理药房服务：①零售药房服务为长期护理药房服务提供：网点支持。②长期护理药房服务为零售药房服务提供：药品销售渠道多元化支持。（3）零售药房服务与步入式诊所服务：①零售药房服务为步入式诊所服务提供：A．场地支持；B．客流量支持。②步入式诊所服务为零售药房服务提供：药品收入增长支持。（4）零售药房服务与专业药房服务：①零售药房服务为专业药房服务提供：网点支持。②专业药房服务为零售药房服务提供：药品销售多元化支持。（5）零售药房服务与综合输液服务：①零售药房服务为综合输液服务提供：网点支持。②综合输液服务为零售药房服务提供：药品销售多元化支持。（6）药房福利管理（PBM）与长期护理药房服务：①药房福利管理（PBM）为长期护理药房服务提供：医疗支出控费。②长期护理药房服务为药房福利管理（PBM）提供：审核业务。（7）药房福利管理（PBM）与步入式诊所服务：①药房福利管理（PBM）为步入式诊所服务提供：医疗支出控费。②步入式诊所服务为药房福利管理（PBM）提供：审核业务。（8）药房福利管理（PBM）与专业药房服务：①药房福利管理（PBM）为专业药房服务提供：医疗支出控费。②专业药房服务为药房福利管理（PBM）提供：审核业务。（9）药房福利管理（PBM）与综合输液服务：①药房福利管理（PBM）为综合输液服务提供：医疗支出控费。②综合输液服务为药房福利管理（PBM）提供：审核业务。同时，除了药房和PBM两个核心业务之间、核心业务和延伸业务之间有着密切关系，步入式诊所服务、综合输液服务、专业药房服务及长期护理药房服务这四个延伸业务之间也有着密切的联系，比如专业药房服务能在一定程度上支持综合输液服务；步入式诊所带来的后续购药也能对长期药房服务、专业药房服务及综合输液服务带来业绩的增长。所以，我们可以认为CVSHealth建立了三个层次的药店生态圈，如图2-14所示。三个层次的药店生态圈包括：（1）核心生态圈：零售药房服务与药房福利管理服务之间；（2）次级生态圈：核心业务与延伸业务之间；（3）三级生态圈：延伸业务之间。图2-14CVSHealth集团药店生态圈详解传统的企业打造生态圈，我们称为发散型生态圈，一般通过将企业拥有的核心资源进行扩散，向外连接其他各个公司，通过自身的资源去帮助其他企业发展，从而促进生态圈的完善。总的来说，发散型生态圈是以自身资源打造生态圈，其特点是：（1）能快速地围绕该企业建立生态圈；（2）生态圈向外发散；（3）生态圈的收入主要来源于其他企业的业务分成；（4）生态圈其他企业能获得爆发式发展，快速提升盈利能力；（5）无法对生态圈内其他企业进行有效的监管；（6）生态圈中的企业数量众多，且可以被代替；（7）这种可被代替的生态圈体系，各方协调存在诸多问题。但是我们发现CVSHealth的生态圈与众不同，我们将CVSHealth的生态圈体系称为聚合型生态圈。CVSHealth通过并购或者自建的方式建立生态圈的各个节点，将整个生态圈掌握在自己手中，通过生态圈中的各个节点所提供的服务，使得多方资源向CVSHealth的核心业务药店零售及药房福利管理靠拢。所以，聚合型生态圈就是通过建立生态圈来加强企业的核心价值，其特点是：（1）通过并购或者自建打造生态圈；（2）生态圈向内聚合；（3）企业核心资源得到进一步加强；（4）以核心资源反馈生态圈，获得长期的高速发展；（5）处于集团的控制之下，能对生态圈内各个部分进行有效的监管。
5.绩效考核的执行——目标卡
绩效考核不仅仅要在设立的时候考虑过程导向和对行为的激励，在执行的时候也必须切实地加以推动，绩效考核的运用应该是“活”的而不是“死”的。企业必须树立对绩效考核的正确认识，它不只是一种政策，更是一种体系，它不只是静态地反映销售人员的贡献，更重要的是引导和激励销售人员的行为，由此必须依靠有效的执行来推动。根据KPI体系的特点，在绩效考核执行时采取“目标卡”的形式比较有效。“目标卡”的实质是将绩效考核变成双向互动的过程，而非单向的“自上而下”，我们可以将它视作一份经双方协商签订的“协议书”。它的推行将消除销售人员对绩效考核的对立情绪，因为它真正体现了改善销售人员工作效率的特性，而不单纯是一种压力。（1）“目标卡”的运用方式。“目标卡”是在每个销售人员与他的上司或者下属之间建立一种定期（一般为月度）的追踪检讨体系，要求每个主管都必须与他的下属共同协商确定下个月的销售目标或指标，并用书面形式表现出来。即便公司已经制定了较高的目标任务，每个主管也应该帮助下属进行分析，并且尽量合理地进行分解。一旦“目标卡”的内容确定，每个主管还应该为下属提供支持和激励，定期（每周和每月）对“目标卡”的执行情况进行检讨，及时解决销售过程中出现的问题，不要让下属觉得上司对自己不闻不问。通过“目标卡”的执行，要在销售人员之间形成一种积极主动的氛围，而非完全依靠单方面命令来执行目标。（2）“目标卡”的主要内容。在一张简洁的“目标卡”中，应该包括具体目标（指标）、目标权重、完成时间、实际结果、考核结果、改进措施等内容，每个主管都必须与下属进行充分沟通后，帮助每个销售人员确定自己明确的销售目标。销售主管可以利用“目标卡”对下属的业绩表现进行动态评估和分析，然后通过相互沟通来调整或引导销售人员的工作方式，并对KPI时刻保持关注，从而有效提升销售业绩。尽管绩效考核在实践中非常不容易，但调味品企业只要贯彻“激励行为而非结果”的基本原则，突破结果导向的短视考核模式，建立过程导向的KPI考核体系，那么必将真正实现经营业绩的持续成长。
二、招商局长们的招商启示录
笔者有幸通过多个渠道和会议场合听到多位资深政府招商局长畅谈招商心得体会，颇为感慨，收录分享给大家，以供借鉴。山东某高新区招商局长感言：做招商就是四个“千万”，走遍千山万水、说尽千言万语、历经千难万险、付出千辛万苦。在招商中面对企业、面对商家需要做到四商——“重商”“亲商”“安商”“富商”。招商工作所有的一切必须具备一个前提，就是你必须树立决心与坚定信念。笔者感慨这位来自山东的招商局长的四个“千万”道出了我们招商人的艰辛与心路历程，也说明行商及话术对于招商工作的重要性。招商是一个长期的工作，具有持续性和滞后效应，没有韧劲和耐性，很难从事和做好招商工作，而且过程中如果你不真心待商、不用心待商，那么你就不会“得商”（获得商家），正所谓一分耕耘一分收获。河北省某新区招商局长说道：政府里最能吹牛的局长是招商局长，最能说清也必须说清地区卖点的局长也是招商局长。招商当中要树立好风气，政府协同作战的风气，绝不要官气，因为招商是个系统工程，需要区域各部门密切协同，共同服务于企业。招商部门与企业要做哥们，要多替哥儿们着想，真正帮助企业解决问题。“最能吹牛的”“不要官气”“做企业的哥儿们”，这些话听着有些糙，却是十足的话糙理不糙，且弥足珍贵。产业园区招商如果连自己园区的卖点都说不清就别玩了，不但要说清楚还要说精彩，说精彩也就要会包装、能讲故事，俗话说吹牛吹到点上。招商工作绝不单是招商部门（或者产业地产营销部门）的事情，它是一个链条，围着目标客群一起转动，工商注册、税务办理、发改立项、人事引进、工信生产、工程建设等，都一起高效率地统一运转。政府招商人员与企业站到一队，替企业说话、为企业办事，这不是“变节”，这是做“哥儿们”，哥儿们是什么？急你所急、想你所想，唯此，没有招不来的商，没有留不住的商！这才是风气、才是园区良好的营商环境。江苏某市招商局长坦言：自己一辈子干定招商了，喜欢这份工作，也取得了一定招商业绩，例如把娃哈哈、汇源等一众食品大佬招入本地区，打造了国家级的食品产业基地。招商工作前期的信息搜集工作非常重要，通过参加北京的中国企业家年会，结识了很多知名企业家，为招商打下了基础。在招商引进娃哈哈的过程中，曾经在大年三十晚为加班的宗庆后送上祝福鲜花，为宗总父母送上土特食品，真心诚意去打动宗庆后。功夫不负有心人，娃哈哈打破500公里内不重复设厂的惯例，投资该市并多次增资设立新生产线。干招商，你就得爱招商，干一行、爱一行，你才会用心到极致，你才会遇到困难从容应对、坚韧不拔。产业招商针对产业龙头着手，一个龙头大佬可以吸引其他龙头大佬跟进，也就可以成就产业集群的示范型园区。招商信息搜集工作是招商的伊始，信息情报工作到位，为后续招商开启了绿灯模式。引进龙头企业的人际公关就是做人做事的细节，撩动、触动、感动，一切能够打动对方的方法尽可努力去做。当然，需要注意分寸、保持尊严，人是感情动物，再大的老板也会重情重义，招商人精诚所至，金石终为开。武汉某区的招商局长总结了自己的招商经验并透露了一些细节：我每接受一个招商项目之前都会认真分析，比如公司的结构和产品，供应商和销售商的情况，销往哪里，一年产出、税收规模等。我们引进浙江一个知名企业，从洽谈到确定入驻仅用了一周，但我前期摸清底细却用了一个多月。我们获悉格力准备投30亿元在武汉开发区周边建格力电器产业园，生产空调外壳、铜管、五金等配套项目。为了抓住为格力配套的商机，我们专程拜会格力武汉公司老总和分管供应的副总，拿到格力全部供应商名单，一个个摸清底细，然后由区长带队赴格力珠海总部举办格力配套产业园招商推介会。一般一个区到外地招商都会将地点定在酒店，我们则“借力打力”，就在格力总部大楼内举行招商会，这样一来，哪个供应商敢不去？最后，全体40多家供应商悉数到齐。在我们的前期轮番“攻关”后，格力武汉老总在会上发话，要求所有供应商必须在限定期限内到我们区报名，否则淘汰出局。这句话的威力太强了，一下就有上十家登记入驻，另外在谈7家，还有部分在排队。招商是智商与情商共融的工作，前期理性的调查分析必不可少，如前面招商局长所述，大量的事先摸底调研让后面的招商顺藤摸瓜、一举搞定。招商离不开招商招术，有的地区政府甚至总结了号称十八般武艺的十八种招商方法。而现实中，招商虽然因循招术来拓展推进，但更讲求随机应变、灵活运用，一切以达成招商目标为宗旨，变有形为无形，变有招为无招，绝不能墨守成规，这才是更高明的招商。情报觅人、同心聚人、诚意感人、招术抢人……成就区域招商大业的招商局长们好似武功盖世的大侠，上演着一个个精彩绝伦却又险象环生的招商大戏。作为产业地产/产业园区的招商人，我们应该学习政府招商好榜样，向招商局长们学习招商之道，也不要忘记除了学习借鉴，还要与政府招商局长们联手行动，共同开展园区项目招商，这会让园区更现希望。
10.3 缩短龙头制造周期时间
6日常用途
用途的询问，主要问的是路途的远近，载人的轻重。了解用途后，导购员介绍车型、回答问题就有针对性。如果路途远就要推荐骑续行里程比较远的车子，如果路段坑坑洼洼山高坡陡，就需要推荐一个比较皮实的车子。
三、医药行业新的渠道结构
我国原有的制药企业医药商业渠道结构较为复杂，但从制药企业角度来看，我们可以分为三种结构的渠道结构。1.有自营队伍的渠道结构有自营队伍的渠道结构基本是经销商+分销商的渠道结构。这类渠道结构中经销商主要是物流和资金层面的工作，分销商主要是药品分销层面的工作。一般经销商在各省基本是一层，分销商可能有几层。2.代理制为主的渠道结构代理制为主的制药企业，由于市场上基本没有地面管控队伍，都是依靠全国代理、省级代理等向下层层招商形成的商业机构。这种商业结构基本上不可控的，制药企业基本不能掌控下层渠道商、各种终端数据和各种终端资源，而且上层的渠道商对制药企业有较大的话语权，经常变相压价或者提出更多的费用要求。但这类商业机构中，很少有商业主动做代理的产品的品牌和市场工作，所以很多代理为主的制药企业品牌知名度和产品知名度都较弱，这也包括很多上市公司。一些公司上市后才逐步被公众认知，品牌知名度才逐步上升。代理制模式下，制药企业的利润都比较低，因为代理商会拼命的压榨制药企业，以获得更大的运作空间和更多的利润。很多制药企业选择代理制，主要是为了降低自营队伍的高昂成本，同时比较省心的将产品行销到各个终端。3.大包制渠道结构大包制是很多采用控销模式的制药企业采用的一种更为多层级的渠道结构。大包制是层层大包，最多层级达到9层（目前听说的最高层级）。大包制是可以先有全国大包商，之后各省、各地市、各区县、各乡镇。这些层级中，可以一个层级出现两个大包商，比如省到地市，有很多就是两层。大包制极大地激发了自然人的药品销售热情，因为这种模式把自然人定义为“创业老板”。大包制为主的制药企业的渠道结构中，走票、挂靠现象最严重，因为自然人无法开具发票，只能从现有的区域商业走票。图5-2制药企业三类渠道结构94号文件将严厉打击自然人从事药品销售行为：总局关于整治药品流通领域违法经营行为的公告（2016年第94号）。为落实党中央、国务院对食品药品监管“四个最严”的要求，进一步整顿和规范药品流通秩序，严厉打击违法经营行为，国家食品药品监督管理总局决定对药品流通领域违法经营行为开展集中整治。自本公告发布之日起，所有药品批发企业对本企业是否存在以下违法行为开展自查：　　①为他人违法经营药品提供场所、资质证明文件、票据等条件。　　②从个人或者无《药品生产许可证》《药品经营许可证》的单位购进药品。　　③向无合法资质的单位或者个人销售药品，向药品零售企业销售疫苗，知道或者应当知道他人从事无证经营仍为其提供药品。　　④伪造药品采购来源，虚构药品销售流向，篡改计算机系统、温湿度监测系统数据，隐瞒真实药品购销存记录、票据、凭证、数据等，药品购销存记录不完整、不真实，经营行为无法追溯。　　⑤购销药品时，证（许可证书）、票（发票、随货同行票据）、账（实物账、财务账）、货（药品实物）、款（货款）不能相互对应一致；药品未入库，设立账外账，药品未纳入企业质量体系管理，使用银行个人账户进行业务往来等情形。　　⑥将麻醉药品、精神药品和含特殊药品复方制剂流入非法渠道，或者进行现金交易。　　⑦在核准地址以外的场所储存药品。　　⑧未按规定对药品储存、运输进行温湿度监测。　　⑨擅自改变注册地址、经营方式、经营范围销售药品。　　⑩向药品零售企业、诊所销售药品未做到开具销售发票且随货同行。“两票制”推行，将彻底改变制药企业原有的渠道结构：国务院总理李克强2016年4月6日主持召开国务院常务会议，决定实施《装备制造业标准化和质量提升规划》，其中规定：推行从生产到流通和从流通到医疗机构各开一次发票的“两票制”，使中间环节加价透明化。患者可自主选择在医院或零售药店购药。11月中共中央办公厅、国务院办公厅《国务院深化医药卫生体制改革领导小组关于进一步推广深化医药卫生体制改革经验的若干意见》下发，根据意见内容，所有公立医院取消药品加成，同步调整医疗服务价格，公立医院药品采购逐步实行“两票制”。图5-3“两票制”的单一渠道结构经过94号文件，“两票制”和营改增，我国制药企业未来的渠道结构会发生巨大的转变。这个转变可能是多层面的，各种市场要素重新组合，渠道中的成员会逐步向专业化方向转化，不能转化的渠道成员只有面临消失的结局。中共中央、国务院发布《“健康中国2030”规划纲要》（下称《纲要》）。其中，在医药产业中指出，要推进医药流通行业转型升级，提高流通市场集中度，形成一批跨国大型药品流通企业。截至目前，国内医疗流通企业有1.3万家，估计经过3年左右的整合后，会留存5000家左右，大量的倒票、过票没有纯销的医药商业公司会倒闭。但是，有纯销和基层渗透功能的中小医药商业企业绝对不会消失。未来，我国制药企业的渠道结构将会形成单一化的渠道结构，单一化的渠道结构对制药企业提出了更高的市场运作要求，但同时也给了很多有竞争性产品群的制药企业一个更好的发展机会。图5-4制药企业未来新的渠道结构经过政策压力形成的制药企业新的渠道结构中，渠道专业化分工日益明显，大型医药商业负责物流、资金、配送，盘踞在各地域的纯销商业负责终端的维护、上量。自然人会在新的渠道结构中消失，或者被制药企业吸纳，或者被纯销商业吸纳。既没有配送能力也没有纯销能力的医药商业企业注定会消失。但是，新的渠道结构需要制药企业自行运作市场或者与第三方医药服务商业协作运作市场，这就要求制药企业调整营销组织结构，扩大市场部门和医学部门，构建完善的市场运作体系，以便更好、更专业地实施市场行为，从而放大产品销量。
一、薪酬组合的意义
对于大多数非销售人员来说，基本工资是确保个人市场价值的最重要的激励因素。而对于销售人员来说，仅仅强调基本薪资是不够的。大多数销售薪酬激励计划主要与个人销售业绩挂钩，这意味着销售人员可以直接推动他们的收入。随着销售人员在销售过程中发挥更大的影响力，与激励薪酬比例通常会上升，从而促使他们更积极地实现销售成果。因此，与非销售员工相比，销售人员更关注激励薪酬，而不是基本薪资。此外，常规年度调薪对销售人员的影响也较低。销售人员倾向更多的激励薪酬，以获得更快速、更可观的收入，而不是通过常规调薪实现的收入逐步增长。总之，薪酬组合会极大地影响销售薪酬激励计划的激励程度。激励薪酬越高，就越有可能驱动销售人员期望销售行为，达成销售业绩。图6-2显示了薪酬组合对两个目标薪酬均为100000元的销售薪酬激励计划的影响。与70/30薪酬组合相比，50/50薪酬组合需要更高的杠杆或激励薪酬支付率以实现相同的目标薪酬。所有因素不变的情况下，50/50薪酬组合的销售人员超额完成业绩后将获得更高的收入（我们在激励机制章节将进一步深入讨论）。图6-2薪酬组合对销售人员收入的影响
第一节 是什么影响毛利和价格
1.影响价格和毛利的四大因素企业在实施价格策略的时候，通过部门可以调整毛利，通过调整毛利来提升毛利额，也可以通过ABC类商品的分析来提高毛利额，但是到底是什么影响了价格呢？直接影响价格和毛利的因素有以下四个：第一是顾客群。什么样的顾客就决定了什么样的价格，包括顾客对商品的需求。第二是竞争。如果门店所在地没有竞争对手，那么价格适当提高一些不会有什么问题，依旧会有消费者。但是在竞争比较激烈的情况下，就必须通过大力度的价格折扣来打击对手，那么这时候的毛利一定会很低，因此毛利的高低也与门店所在地的竞争环境息息相关。第三是分类。每个分类都有毛利目标，但是这个目标，必须根据企业的实际情况及平均毛利进行适当调整。顾客对此并不非常敏感，可以适当将毛利提高一些，甚至一个月可以调整一次。第四是品类角色和目标毛利。最重要的是成本，例如某件商品进货8元，以10元销售，就会有20%的毛利，如果以9元进货，10元销售，那么就只有10%的毛利，这就直接体现了企业的谈判能力，最终就是成本。所以当企业认为价格形象不好、毛利不高时，可以从以上四个方面去解决。2.价格弹性某商品以3元销售的时候，它能卖50件，当涨到4元时，它能卖45件，也就是说价格增长了25%，销售量下降了10%。当价格弹性是1时，这种价格的变动对销售的影响并不是很大，而大部分商品是这种情况。当价格弹性大于1是什么意思呢？还是同样的例子，当价格是3元的时候，可以卖50件，可是价格涨到25%的时候，它只卖5件，或者是一件都卖不了。例如大米，1元的时候，一天能卖两吨，如果涨到1.2元时，200斤都难卖出去了。以上案例用于说明当价格弹性非常大时，价格对销量的影响也会非常大。这类商品主要是民生用品和生产门槛比较低的商品，如方便面、纯净水等，仅仅4、5分钱的差异就能影响销售。资源比较丰富的产品，也有这样的特点。而比较容易被替代的商品价格弹性也会比较大，例如休闲食品中的乐事、上好佳，它们都是可以互相替代的。其实归根到底这些都是我们的民生必需品，通过销售分析可以看出这类商品几乎都是A类商品，因此不建议对这类商品做促销，保持一个稳定价格就可以了，保持价格形象比竞争对手低。有受价格影响比较大的，也就会有受价格影响比较小的。如烟，吸烟的人数是固定的，即使做促销，也不会扩大需求，最多就是提高了一次性购买的数量，但再次购买的时间间隔就会变长，其结果是一样的。3.难以替代性商品难以替代性商品指专利商品、品牌性强的商品、可获得性资源有限的商品，如钻石、黄金。即使价格越来越高，其需求量也不会有太大的下降，因为这类商品的购买人群相对比较固定，降价只会增加购买的数量，不会引起无需求的人购买。如烟降价，只会吸引烟民，不吸烟的人不会因为香烟的降价而去学抽烟。酒降价，不喝的人可以买去送礼，但不会因为其降价而去学喝酒。但是如果是食品降价，没吃过的人会因为想尝试而去购买。4.不同业态的综合毛利指标因为有竞争，所以就会有定价。对于开店初期、调整期、稳定期，要采用不同的定价方式。行业指标也要根据企业的实际情况去制订，不同的业态，指标亦不同。不同业态的综合毛利基本指标是综合超市是8%～12%，标超是10%～15%，便利店是15%～20%，甚至更高。外企可以提供一个参考值，如家乐福，它的综合超市的综合毛利基本指标达到16%～18%，标超是17%～20%，便利店是18%～28%；折扣店像迪亚天天能做到30%～38%，甚至更高。为什么国内的超市与外企有这么大的差距呢？一个最关键的因素就是品类，商品的选择。首先我们在品类管理的技术上，可能跟外企有一定的差距，其次就是在价格策略上还需要提高。家乐福成功的法宝两个：第一个是它的单品组织表，就是常说的品类管理，它把这个品类分类叫单品组织表；第二个是在占领中国市场初期，即1995-2005年这个阶段，采用非常灵活的单店战斗战术。家乐福的门店店长既是一位皇上也是一位将军，带着他的团队去冲锋陷阵。门店在它占领市场的时候价格策略非常灵活，单店店长有权力随时调价。而沃尔玛没有采用这种战术，沃尔玛的门店店长没有任何改价权，所以当时很多老百姓认为家乐福的商品很便宜，而沃尔玛的很贵。2006年以后，通过10年的市场占有及良好的口碑，家乐福得到了顾客的认可。10年后它改变了策略，并向沃尔玛现在的管理方向过渡，将调价权全部收回，不依赖人管理，而依赖系统管理。如果我们深入研究，会发现这是家乐福的一个战略，并且家乐福必须这么做。因为在10年前，家乐福全国只有10家店，它可以有10位店长，这10位店长带着他的团队去冲锋陷阵，没有问题。但10年后的今天，它已经有100家店，它到哪里去找100位优秀的店长？如果再依赖人，依赖这种单店作战技术，它的竞争力就会下降，所以它把最优秀的人，调到总部，由总部去控管下面的门店，然后再让提高它整体的作战力，这是它的一个战略性策略。对于家乐福来说这也是它的一次变革，虽然每一次的变革都会经历撕心裂肺的痛苦，但相信结果一定是好的。   大型综合超市不同部门的毛利指标是生鲜10%～18%，食品8%～12%，百货20%～25%。家乐福相应的参考指标是生鲜是14%，2009年以后，已经基本上是9%～10%。家乐福的营销策略是生鲜拉来客，食品做销量，百货做毛利。家乐福认为早晨的来客是靠生鲜吸引的，而下午和晚上的来客是靠食品吸引的。所以家乐福会统计十点之前有多少客流量，晚上有多少客流量。如果晚上客流量少，说明食品部门做得不好，要么堆头有问题，要么促销有问题，总之不外乎缺货、促销、价格和补货这四个因素。5.通过提升来客数提高毛利率销售额等于客单价乘以来客数，如何提升来客数？可以从这几个指标去考虑：商圈的家庭户数、顾客的购物频率、商品的渗透率。首先要了解商圈内的家庭户数，根据门店面积的大小设定核心商圈。门店越大，核心商圈的半径就越长。如店面在1～2000平方米，那么1～1.5公里商圈内有多少户家庭，这个数据,一定要清楚。如果整个商圈的消费群体的基数不够，那么店面的大小就要重新规划了。其次要了解顾客的购物习惯，顾客一般一周会去几次超市，是每天去一次，还是两三天去一次。最后就是“渗透率”。一般，第一商圈的渗透率至少要达到70%～80%，这是最根本的，因为如果商圈内的顾客都不光顾，那就说明门店有很大的问题，更不要指望吸引别的商圈顾客。如果渗透率只有30%～50%，那么说明这个商圈的来客还有很大的挖掘潜力。商圈是决定来客的一个基本因素，而经营方向就是决定来客的一个重要因素，也直接决定了顾客结构。简单地说，顾客可按年龄结构、职业特征和消费层次来划分。在这三类中还可以细分，如年龄结构可分为中老年顾客、年轻顾客和小孩子，职业特征表现为家庭主妇、上班族、和学生，消费层次可分为低端、中端和高端。如何提升来客数，最简单的方法就是促销。用低价和一些民生的、敏感的商品来提高客流。但是这种方法带来的结果是来客数提升了，销售额提升了，但是毛利没有了。因此，我们要做一些针对性的改变，因为顾客的结构对于我们的销售有非常大的作用。每一个品类都有它的目标顾客，平时的来客是哪个层面的，我们是否考虑过顾客结构的完整性。在卖场中，最吸引人气的商品是民生必需品和生鲜商品，这些也是低毛利商品。而很多冲动性的品类，如针对年轻人的品类、针对小孩子的品类、针对一些目标客户的品类，甚至针对一些中高端顾客的品类，销售就很低迷，而这些品类恰恰又是高毛利的。因此，我们要做一些改变，要思考怎样去提供高来客数，思考顾客所买的商品和他们贡献的客单和毛利是多少。也就是说，我们要对来客数的提升有一个深度的挖掘，对于顾客的需求，即使不能100%满足，也应达到60%～70%。所以对于顾客需求的了解和满足，我们还有很多工作要做。我们要了解在门店所属商圈中，顾客的结构是怎样的；了解到我们门店购买东西的顾客结构是什么样的；我们的商品结构满足了哪些顾客需求，不能满足哪些顾客需求，我们的促销和哪些顾客做了沟通。虽然商圈内顾客群体和消费能力是有限的，但是我们完全可以深度挖掘，因为无论哪个商圈中都会有中高端顾客、年轻顾客，这群人所带来的客单价会很高。所以，一家门店的销售组成，是由各个品类的销售构成的。
一、产品标准成本
（一）产品标准成本的制定产品标准成本，包括直接材料标准成本、直接人工标准成本、制造费用标准成本，如图6-1所示。图6-1单位产品的标准成本无论是直接材料、直接人工还是制造费用，标准成本的制定都需要确定数量标准和价格标准。数量标准包括单位产品材料消耗量、单位产品直接人工工时等，主要由生产技术部门主持制定，吸收执行标准的部门和职工参加；价格标准包括材料单价、小时工资率、小时制造费用率等，采购部门对材料单价负有责任，人力资源和生产部门对小时工资率负有责任，各生产车间对小时制造费用率负有责任，财务部门在制定价格标准时需与这些相关部门协商。1.直接材料标准成本数量标准：用统计方法、工业工程法或其他技术分析方法确定，是现有技术条件下生产单位产品所需的材料数量，包括必不可少的消耗及各种难以避免的损失。价格标准：是预计下一年度实际需要支付的进料单位成本，包括发票价格、运费、检验和正常损耗等成本，是取得材料的完全成本。示例如表6-1所示。表6-1直接材料标准成本图中各项目的计算过程说明：每千克标准价格=发票单价+装卸检验费单产标准用量=图纸用量+允许损耗量成本标准=每千克标准价格×单产标准用量单位产品标准成本=材料甲成本标准+材料乙成本标准2.直接人工标准成本数量标准：是单位产品的标准工时。确定单位产品所需的直接生产工人工时，需要按产品的加工工序分别进行，然后加以汇总。标准工时是指在现有生产技术条件下，生产单位产品所需要的时间，包括直接加工操作必不可少的时间，以及必要的间歇和停工，如工间休息、调整设备时间、不可避免的废品耗用工时等。标准工时应以作业研究和工时研究为基础，参考有关统计资料来确定。价格标准：是指标准工资率。它可能是预定的工资率，也可能是正常的工资率。如果采用计件工资制，标准工资率是预定的每件产品支付的工资除以标准工时，或者是预定的小时工资；如果是月工资制，需要根据月工资总额和可用工时总量来计算标准工资率。示例如表6-2所示。表6-2直接人工标准成本图中各项目的计算过程说明：每人平均可用工时=每人每月工时×出勤率每月总工时=基本生产工人人数×每人平均可用工时每小时工资=每月工资总额÷每月总工时单位产品标准工时合计=理想作业时间+调整设备时间+工间休息+其他直接人工标准成本=每小时工资×单位产品标准工时合计单位产品标准成本=第一工序直接人工标准成本+第二工序直接人工标准成本3.制造费用标准成本制造费用涉及部门很多，制造费用的标准成本需按部门分别编制，然后将同一产品的各部门制造费用标准成本加以汇总，得出整个产品的制造费用标准成本。制造费用分为变动制造费用和固定制造费用。（1）变动制造费用标准成本数量标准：一般采用单位产品的标准人工工时，也可采用机器工时或其他标准。数量标准应尽可能与变动制造费用有较强的线性关系。价格标准：是每一工时变动制造费用的标准分配率，它等于变动制造费用预算总数除以直接人工标准总工时。示例如表6-3所示。表6-3变动制造费用标准成本图中各项目的计算过程说明：变动制造费用标准分配率=变动制造费用合计÷生产量标准变动制造费用标准成本=变动制造费用标准分配率×直接人工用量标准单位产品标准变动制造费用=第一车间变动制造费用标准成本+第二车间变动制造费用标准成本（2）固定制造费用标准成本数量标准：应与变动制造费用的数量标准相同，即包括人工工时、机器工时或其他标准，以便进行一致的差异分析。价格标准：是其每小时的标准分配率，等于固定制造费用预算总数除以直接人工标准总工时。示例如表6-4所示。表6-4固定制造费用标准成本图中各项目的计算过程说明：固定制造费用标准分配率=固定制造费用合计÷生产量标准固定制造费用标准成本=固定制造费用标准分配率×直接人工用量标准单位产品标准固定制造费用=第一车间固定制造费用标准成本+第二车间固定制造费用标准成本直接材料、直接人工和制造费用的标准成本按产品汇总，即为产品标准成本，如表6-5所示。表6-5产品标准成本图中项目的计算过程说明：单位产品标准成本总计=直接材料合计+直接人工合计+变动制造费用合计+固定制造费用合计（二）产品标准成本的差异实际成本与标准成本之间的差额，称为标准成本差异，如图6-2所示。图6-2成本差异分析1.直接材料成本差异计算方法示例如下：本月生产产品400件，使用材料2500千克，材料单价0.55元/千克；材料耗用标准是每件产品耗用6千克，每千克标准价格为0.5元。则：成本差异=材料用量×材料单价-产品产量×材料标准用量×材料标准单价=2500×0.55-400×6×0.5=175元价格差异=材料用量×（材料单价-材料标准单价）=2500×（0.55-0.5）=125元数量差异=材料标准单价×（材料用量-产品产量×材料标准用量）=0.5×（2500-400×6）=502.直接人工成本差异计算方法示例如下：本月生产产品400件，实际使用工时890小时，支付工资4539元；人工耗用标准是每件产品耗用2小时，标准工资率是5元/小时。则：成本差异=工资费用-产品产量×单位产品标准工时×标准工资率=4539-400×2×5=539元价格差异=实际工时×（工资费用÷实际工时-标准工资率）=890×（4539÷890-5）=89元数量差异=标准工资率×（实际工时-产品产量×单位产品标准工时）=5×（890-400×2）=4503.制造费用成本差异（1）变动制造费用成本差异计算方法示例如下：本月生产产品400件，实际使用工时890小时，实际发生变动制造费用1958元；变动制造费用耗用标准是每件产品耗用2小时，标准变动制造费用分配率是2元/小时。则：成本差异=变动制造费用-产品产量×单位产品标准工时×标准变动制造费用分配率=1958-400×2×2=358元价格差异=实际工时×（变动制造费用÷实际工时-标准变动制造费用分配率）=890×（1958÷890-2）=178元数量差异=标准变动制造费用分配率×（实际工时-产品产量×单位产品标准工时）=2×（890-400×2）=180（2）固定制造费用成本差异计算方法示例如下：本月生产产品400件，实际使用工时890小时，实际发生固定制造费用1424元；企业产能为500件，固定制造费用耗用标准是每件产品耗用2小时，标准固定制造费用分配率是1.5元/小时。则：成本差异=固定制造费用-产品产量×单位产品标准工时×标准固定制造费用分配率=1424-400×2×1.5=224元耗费差异=固定制造费用-企业产能×单位产品标准工时×标准固定制造费用分配率=1424-500×2×1.5=-76元能量差异=（企业产能-产品产量）×单位产品标准工时×标准固定制造费用分配率=（500-400）×2×1.5=300能量差异进一步细分：闲置能量差异=（企业产能×单位产品标准工时-实际工时）×标准固定制造费用分配率=（500×2-890）×1.5=165效率差异=（实际工时-产品产量×单位产品标准工时）=（890-400×2）×1.5=135
  
    
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