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第一节释放经验价值
想一想：如果你接收到一份全新的工作，如果没有有经验的人向你分享具备的做法，你觉得可能会遇到哪些问题？非常明显的结果：会遇到很多意想不到的问题。学习经验、汲取教训是案例式教学的显著价值，而且教学过程生动、鲜活，交互效果好。孔子讲：“温故而知新，可以为师矣！”温习旧知识从而得知新的理解与体会，凭借这一点就可以成为培训师。而旧知识，是由过去的经验组成，至少说明是被验证的，在过去的某个特定的情境下是适用的。未曾经历，不成经验。通过经验学习，可以做到扬长避短，也可以承前启后，当然也可以鼎固革新。图6-2基于经验构建知识体系那么，如何基于经验构建知识体系呢？如图6-2所示，首先要将过去的经验描述出来，可以通过案例的方式呈现，而后将案例的信息按照不同的逻辑进行加工整理，形成逻辑清晰的知识体系，以便广泛应用。当然，也可以通过诗歌、散文的方式呈现，而后通过各种方式进行演绎和传承。知识体系可以是个体的知识体系，也可以是组织的知识体系。无论是个体的知识体系，还是组织的知识体系，我们均可按照知识结构的成熟度，分为良构知识和劣构知识。比如：你要开展一项全新的工作，如果有向你分享了经验，而这个经验如同良构知识；如果没有人能够向你分享完整的经验，只是一些零星的信息，如同没有结构良好的知识。所以，我们需要建构更多结构良好的知识，帮助更多新人快速胜任，规避风险，减少反复。劣构知识按照时间逻辑，先与良构知识，我们看看他们形成的过程便一目了然。劣构知识形成的过程是：如果你想做一件事情，然后按照自己有限的信息便去做了，没有成功的经验可以借鉴，可能成功，也可能失败，但无论怎样做过之后，你便拥有这件事情的经验做法。假设你将自己的经验形成可以复制的做法，如果下次有人要做与你之前同样的事情，在类似的事情之前便可以先学习一下之前的方法，而后再去做就好了。劣构知识变成良构知识的过程，我们称之为知识建构，而良构知识在新环境下应用后再完善的过程，我们称之为知识的迭代。知识在不断地建构和迭代中刷新，从而形成最新知识。知识的更新迭代，也带来了时代的进步和发展，当然时代的进步和发展也不断反哺知识体系更迭。如图6-3所示。图6-3个人和组织经验萃取方法论知识不断被建构和迭代过程，也是释放经验价值的过程。所以，我们需要不断地回过头来向自己的过去学习是非常必要的。因为这样的学习是最昂贵的，原因在于这些经验是用自己的生命换来的；也许对你来讲是最廉价的，因为可以学习他人的经验。无论是自己的经验还是他人的经验，无论是个体的还是组织的经验，都是最珍贵的。因为生命对于每一个人来讲只有一次，你永远没有第二次机会让第一次重来。练一练:如果请你分享一个最佳实践或经验教训，会选择哪些方面的内容呢？本节要点：根据知识的成熟度分为良构知识和劣构知识。良构知识是那些可直接使用的知识，而劣构知识通常需要再加工才可以广泛使用。
第二节 人文地产战略定位策划深层把握
五、营销人员通用语言规范
您好，欢迎光临，我是……（接待用户来访时）您好，这里是……（接电话时）这是我的名片，我是……有什么事可与我们联系，我们会尽力为您服务的。先生/女士（小姐），请问您怎么称呼？某某先生/女士（小姐），有什么我可以帮助您的吗？如果您对什么不了解，我可以为您详细介绍一下；您还有什么疑问，还想了解些什么？我可以介绍……给您认识，他/她能帮助您解决这些问题；这是我公司的价格目录，请您过目；您放心，我们一定会按约定时间交货的；谢谢，我们这里规定不允许接受用户的香烟……对不起，我们不允许抽烟，请您到休息室去吸，好吗；对不起，请您稍等片刻；不用谢，这是我们应该做的，请您多提宝贵意见，我们将尽我们最大的努力为您提供更好的服务；真抱歉，因为我们的失误给您添麻烦了，您看这样处理行不行？您的意见我们会认真考虑的，我们正在不断完善我们的工作；您的说法可能有所偏激（或有点过激），您可能对我们的产品和销售政策还了解得不够全面，实际情况是这样的……对不起，您的要求超过了我们的权限范围，等我们请示后会尽快答复您的；请留下您的电话，以便我们好及时与您联系；请您收拾一下贵重物品，不要遗忘，以免丢失；谢谢您的惠顾，欢迎再次光临。
一、识干家出版定位与行业价值
时间：4月6日周日晚19：00 专家：1.熊亚柱上海鸿识咨询公司创始人、CEO，多家企业商学院商学顾问，全网著作读者粉丝20万+。十八年的咨询培训生涯深入研究营业力提升之道，先后为食品零售行业第一品牌雀巢太太乐、建材家居行业第一品牌马可波罗瓷砖、工业品机床行业第一品牌沈阳机床厂、纸卫行业第一品牌恒安集团、电器行业第一品牌苏宁云商集团等提供服务，为企业提供精准培训咨询及定制化课程使百余家企业绩效提升，通过“知行合一”的训练模式，引导学员自然学习，快速成长，让数十万学员受益。2.杨序国长沙市三正人力资源咨询有限公司总经理、任职资格体系咨询专家，历任某企业人事经理，咨询公司资深顾问、咨询总监等职，曾参与金蝶软件任职资格体系的建立与优化。曾帮助川投集团、永高股份、包商银行、北大先锋、神东煤炭、超华科技、书香酒店投资、南京儿童医院、中航工业哈飞、广安发电、云浮电厂、建峰化工、华农温氏、帅康电器、净雅餐饮、中山公用、白云电器、金发科技、周大福珠宝、紫金矿业、柳工集团等三十多家企业成功实施素质模型、任职资格、人才测评、人才培养等项目。著有《用好任职资格体系：案例.方法.工具》《HR拿来即用的任职资格体系全案》《HR培训经理》《任职资格管理》《绩效管理何以见绩效》《文化制胜的5C策略》等多部畅销专著。  主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。  访谈主题：让知识为你所用：读书工作写作一、识干家出版定位与行业价值识干家前身为博瑞森图书，创立初心是将管理咨询行业的知识、案例、工具以图书形式传递给企业。与传统出版社不同，其核心定位是服务咨询行业专家，签约作者中80%以上为咨询专家，累计合作超500位。20年发展中从“博瑞森”更名为“识干家”，既便于读者记忆，也契合“实干兴邦”的行业特质——强调咨询师需为企业创造实际价值，而非空谈理论。其出版图书覆盖全价值链管理领域，从市场、产品到供应链、人力资源，均以实战方法论为核心，如徐春明老师作为深圳咨询协会副会长执笔的集体作品，便体现了“让知识为企业所用”的出版理念。
四、生产工艺和质量控制计划
图4-1生产工艺流程图表4-133生产检验工艺卡表4-134质量控制计划
28.建立新国家的人
我们的身体，通常不让人乱摸，要花很多年寻找情投意合的异性。我们的心灵，通常需要面子支撑，为此经常与人面红耳赤，互相撕咬。有一种机构，却能任意处理我们的身体、设置我们的心灵。它们都叫国家。互联网国家在国民面前愈发强大，却被资本绑架，公司化运营，无孔不入。马克思说，到时候要消灭国家。看来别无选择。现代人类的国家，有两种。服务型的，拿富人的钱给穷人花，损有余而补不足，奉行天道。管理型的，拿穷人的钱给富人花，损不足而奉有余，实施人道。未来的国家，是欲望型的，是魔道还是神道，说不好。无论如何，我们对正在建立新型国家的人，嗷嗷以待。在过去，这种人叫起义军、革命者之类。如今，叫企业家、改革派、创新人士。总之，不用再打打杀杀，只需完成一定的表演。成功了就是大人物。从远古至今，大人物一直在编制我们的生活。只因他们会聊天。有的大人物搞宗教。各个教派都需要信徒们的供养，消耗的资源不比国家少。公平地说，这是用精神换取物质。唯我独尊是他们的共性。异教之间不顺眼，就经常产生仇恨发生战斗。不搞宗教的大人物，更厉害。他们擅长搞概念、搞文化、搞科技、搞金融。能让民众痴迷的事，他们都擅长。讲个故事，再来句口号，就能让万众一心。每到此时，天下人都生怕落伍，呼朋引类、出钱出力，帮助他们建立新的帝国。气势干云的马云，也是个人物。他出来聊天，不是为了给众人发钱，而是为了赚更多众人的钱。众人却不这么想。他们跟着马云，用互联网思维上网摆摊，依次颠覆了城管、工商、税务、银行，不需要一枪一弹。马云也不知这样好不好，担心下场，常去请教更大的人物。比如，王林、霍金等。大人物对于未来，更有发言权。在身心调用上，也更有煽动力。互联网时代的大人物，都热衷搞地球国，都不在联合国管辖范围。比较成型的地球国，目前有三个：资本国、科技国和网民国。资本国是没有成本的，不用捍卫主权、豢养军队、镇压民主，仅凭故事加工和数字游戏，就能在全世界尽情收钱。科技国高举科学圣旗，为人类带来无尽的方便，全然不管是否正确，同样没有成本。一开口，要钱有钱，要人有人。钱来自资本国，人来自网民国。网民国有几十亿人，遍布全球，看似都有素养，却只会崇尚主流、享受娱乐、追逐明星。在人类还困于唯心和唯物、有神和无神、四维和万维、左派和右派的时候，三个地球国已经主宰了许许多多的国家。很多人在等国家变样。就那样干干地等着。等到手的东西，通常不合意。那还要不要？
一、微创新提案活动管理标准范例
表3-22微创新提案活动管理标准范例表标准名：微创新提案奖励标准编号：分类：一、活动目的微创新提案活动是全员精益改善活动的重要组成部分，为了充分调动员工参与改善的积极性，优化企业经营体质，特制订本微创新提案奖励标准二、适用范围和制订、改订权限本标准适用于企业全体员工参与的微创新提案活动。本标准由改善推进部门负责制订、改订，经改善活动委员会主任批准后实施。三、奖励项目1、微创新提案奖；2、部门月度平均提案件数奖；3、个人月度提案件数优胜奖；4、其他特别指定的奖项。四、微创新提案评分、定级及奖金标准1、提案评分、定级及奖金标准。评分办法略（详见本章第三节表3-6）。定级和奖金标准略（详见本章第三节表3-9）。2、部门月度人均提案件数奖。当月部门人均微创新提案件数最多的部门获奖，奖励金额为300元。(3)个人月度提案件数优胜奖。当月个人微创新提案件数最多者获得奖励，奖励金额为150元。(4)其他特别指定的奖项。其他特别指定的奖项由改善推进办公室提出方案，经委员会批准后实施奖励。五、提案格式微创新提案活动采用企业统一的提案表格（详见本章第三节表3-3和表3-4）。六、提案提交及处理流程略(详见本章第三节图3-4)。七、提案资料的纪录和保存提案原件由各所属部门编号保存，推进部门保存三级以上提案的复印件并进行登录管理。八、本标准的生效本标准经改善委员会主任签字后生效。制改订时间改订理由签字制订2020年8月1日改订1改订2
一、中国企业级SaaS服务的发展阶段和未来
刘学臣红圈营销创始人、CEO近两年，中国企业级SaaS服务市场发生了很多变化，传统软件企业SaaS服务厂商转型步伐加速，互联网巨头加大在企业服务领域的布局，新型企业级移动SaaS厂商在经历了2015-2017年的“野蛮生长”后重归价值与理性，寻求行业突破之道。相比2015年企业级移动SaaS服务所获得的关注度，近两年市场似乎“冷”了下来，以至于外面出现了一些悲观论调，认为中国企业级SaaS服务风口过了、中国出不了Salesforce那样的企业，事实真的如此吗？我认为不尽然。我把以移动CRM为核心的中国企业级SaaS服务的发展从2012年开始算起，从2012年至今市场究竟经历了怎样的变化？未来又将会有什么样的发展趋势？我试图用在红圈营销近十年的创业经验和对一线市场的思考，梳理中国企业级SaaS服务的过去和现在，并试图描绘出其未来的可能发展路径。
七、模型要素之六：演绎手法
一堂培训课程的效果，虽然会受到很多因素的影响，但是，课程内容的演绎，无论是学员还是培训师，会重点关注。所以，“现场全息呈现模型”中的“演绎手法”也成为需要重点研究和探讨的要素，如图1-5所示。图1-5培训师的演绎手法在介绍“演绎手法”的相关要旨之前，我们需要用心理解并体悟，关于成人学员学习思路与方法的一句话，即“投入多少，收获多少；参与多深，领悟多深”。具体的意思，一方面，成人学员是否投入精力与心思，或投入了多少，是决定其收获或收获多少的中央前提。另一方面，是其收获的主要标志是对课程内容的领悟，而决定领悟程度的前提又是其课堂参与的程度。既然如此，我们需要进一步探讨和研究学员在课堂现场“投入”的精力与心思会受哪些因素影响？其“参与”课程内容的体验与思考又会受哪些因素影响？作者在培训实践中观察发现，除了学员之间的个体差异外，起着非常重要，甚至是关键性作用的是培训课程的主导者——培训师。而培训师在对学员可能产生影响的诸多因素中，其对课程内容的“演绎手法”，也就是通过哪些更加具体的方法或手段，进一步牵动、带动、引导、启发、鼓励学员投入并参与其中？其重要性显而易见。从表面上看，学员似乎只是在“听”课程内容，但实际上，学员恰恰是通过“看、听、问、做、思”等多种感知功能，去“判读、理解、消化、体会、领悟”课程内容。为此，在“演绎手法”上，作者提出两个说法，即是“多感度”和“多维度”。首先，是“多感度”。从字面上看，指培训师在演绎课程内容的过程中，要充分并且调动学员的多项感知功能（包括视觉、听觉、触觉、直觉、知觉），从而激活学员的心思，牵引学员的注意力，并由此强化学员对课程内容的认可与理解。要达成这样的效果，自然就对培训师提出了更多更高的要求，除了需要能够对课程内容进行清晰的、有层次的表述外，运用其他更多的培训方法（在后面的章节中，将会详细介绍一些常见培训方法的运用），以刺激学员调动其他的感知功能，就显得极为重要。与此同时，培训师对课程内容的“多维度”演绎也成为一个重要方向和思路。那么，什么是“多维度”呢？简单来说，就是“点、线、面、时、空”五个字。指当培训师提出某一观点、理念或方法的时候，除了在“点”的角度进行必要的阐述与解释外，更重要的是由此抽象的“点”延展到具象或形象的“线”和“面”的维度上，甚至进一步扩展到不同的“时间”和“空间”的维度上，从而让学员明白并接受“点”上的理念、观点之所以成立，是因为有足够多维度的事实或现象在佐证。以下例子重点说明此理念。在作者的《TTT》课程上，其中有一个着重、反复强调的理念，在培训师具备了一定专业知识、技能和经验的前提下，如果把课程做得更好、更精彩，一项非常重要的技能就是学会讲“废话”。如果仅提出这个说法，相信很多培训师和学员都会“一脸茫然”，甚至“莫名其妙”。因为在他们过往的经验认知里，培训师更需要讲“干货”，为什么要讲“废话”？“废话”不是浪费学员的精力和时间吗？所以，必须就此观点，展开看起来“很啰唆”的演绎，描述一些大家都能感同身受的，生活或工作中的场景，引导他们分辨“主料”与“配料”的关系，从而链接到培训课程中“主体内容”与支撑“主体内容”的其他内容之间的关系上来，触动学员进入自主思辨思考的状态，并且通过一些追溯询问的手段，帮助学员理解并尝试着接受此观念。如此这般，学员最后恍然大悟，原来讲“废话”的好处正在于此。最后，需要重点提示，如果要实现课程内容演绎的“多维度”，从而激发学员的“多感度”学习，唯一的改善路径就是，作为培训师，不能仅满足于对课程内容的表面的、理论的理解，而是需要培训师透过理论的指引，尽可能还原到产生理论的原本场景中。一句话，“理论专家要做的事情是将具象的转为抽象，而培训师要做的事情恰恰相反，即把抽象的还原成具象的”，如此，是为“演绎”。
一、活法：唯有合规
毫无疑问，每个制药公司都在追求盈利。但我们要记住：身处这样一个特殊的医疗服务和药品价值链中，从制药商到各级分销商，再到医生和病患群体，都无形地承担着各自的利益和风险。与其担惊受怕，不如脚踏实地想想自己的企业如何走下去。活着才是硬道理。做到企业不死，我们需要弄清楚四个问题：​ 怎么才能活？​ 为什么会有回报？​ 有回报之后怎么办？​ 想长期回报、永续经营靠什么？作为价值链的重要成员，无论你是制造商还是代理商，重要的不仅是掌握自己的生存价值，还要懂得共享价值链。纵观国内药品生产和流通业，大多数公司（甚至是个人）徘徊在（政策的）边缘处求生存、求生长，以维持自身的增长空间，更不用说通过总结、修正自己的经营模式从而去塑造自己的品牌或是致力于技术开发和质量改进了。因为大多数药商始终游离在政策的边缘，只要稍有风吹草动，自身的经营平衡就会瞬间被破坏，活得艰难、活不下去就是常态了。我们不禁发问：既然所有专家都在说医药与医疗服务行业是刚性需求行业，前景光明，为什么还有那么多药商一筹莫展？是谁带走了利润？其实，顾客和用户是两个不同的概念，顾客是商品的购买者，用户是商品产销者。用户需要与企业互动，在不断的互动中挖掘消费者未被满足的需求；用户需要参与企业的生产经营，与企业一起实现商品的价值创造。通过用户的作用实现商品的营销。你做到了吗？回顾产业发展，我们看到一个现象：百万药械商无处不在地活跃在药品研发、生产和流通的各个角落，而且正以超乎想象的速度影响着中国药品与医疗服务业。无论身处药品和医疗服务业的哪个环节，任何一个企业都要具有竞争力，必须设法构建自己的高效价值链。因为企业之间的竞争不仅是企业单体之间的竞争，还是企业所处价值链之间的竞争。同处一条价值链的企业之间如何构建一种战略协作关系，而不是简单的买卖关系？药品研发机构、制药企业及各级药品流通企业或代理商，你是否做好向你的客户提供与众不同的产品或服务的准备呢？这些都是身处风口浪尖的老板们切实需要思考的问题。“医药代表”是医生与制药企业之间的桥梁，科学与艺术地向医生和医疗机构介绍药品的安全性、有效性等相关信息，协助医生合理用药，同时收集药品的使用情况，尤其包括不良反应信息，及时向生产企业反馈，最终使患者受益。目前社会上误解的药品商业流通领域的并非真正的“医药代表”，而应称为“商业代表”或“销售代表”。因此，国家相关部门把“医药代表”列入正规化职业管理，进入《职业分类大典》，设定准入门槛，对其规范、正名是必要的、必须的。医药代表就是医药代表，不是药贩子。任何试图在流通领域独立地解决药价虚高问题的方案都是徒劳的。无论零差率、两票制和考核药占比，都是姿势不同的假摔……毕竟，医药代表没有能力推高药价。药品无论多么特殊，终究还是一种商品。既是商品，就要遵从市场的规律。你提供出有价值的产品，客户自然会回馈于你。所以，我再次强调一句：合规才是你在医药圈生存的基本法则。走老路还是走新路？走新路不是让你离开这个行业，而是你是否痛定思痛地改变，改变就在当下。
78.《并购的艺术：融资与再融资》
摩根大通2017发布的最新报告指出，“2016年全球并购市场宣布的交易金额达到3.9万亿美元，为历史第三高水平”，而其中大部分成功的并购交易都是依靠融资完成的。公司需要大量资金而贪婪的银行家却拒绝给予的日子一去不复返了。相反，在今天的社会，融资的种类千差万别并且不断地推陈出新，在并购舞台上跃跃欲试的企业家们越来越多地考虑以什么样的方式进行融资。正如通过并购进行发展需要周密的布局谋划一样，为并购交易融资也需要战略眼光和详尽的计划。亚历山德拉·里德·拉杰科斯和J.弗雷德·威斯撰写的《并购的艺术：融资与再融资》一书将在各个章节中巧妙地向读者展示，如何将这种洞察力变成现实。如何根据企业情实际况选择最合适的融资工具？并购融资来源有哪些？并购融资涉及哪些管制、税务和会计问题？企业并购何时需要再融资？……企业并购所面临的这些重要融资问题，将能从本书中得到满意的答案。融资方式的选择对顺利完成企业并购活动具有举足轻重的作用。企业通过何种融资方式获得稳定的资金来源，以及能否及时足额筹集到并购交易所需的资金，这点至关重要。正如作者在书中所指出的“企业不能单纯依靠内部资金去获得他们预期的成长”，尽管内部融资可以减轻企业的税负及极少被资金提供者监督，但外部融资方式在通过并购成长的企业战略中扮演着更加重要的角色。企业并购交易需要外部资金并不是无力的信号，实际上，它可能是实力的象征。如果把并购内部融资比作“上楼梯”，那么外部融资方式就如同“坐电梯”。今天这个互联网普及的时代，已经不是“大鱼吃小鱼”的时代，而是“快鱼吃慢鱼”的时代，是坐电梯的企业“吃掉”上楼梯的企业时代，比的就是融资的速度。因此，这本书绝大部分篇幅都放在并购外部融资的工具及其机理上，如债务融资、权益融资及混合融资等，并专注于交易的关键组成部分——并购融资来源，告诉读者如何获得和归还这笔资金，为他们提供清晰实用的建议和指导。融资的方式多种多样，且更新、更复杂的融资工具层出不穷。企业并购除了要选择最适合自身的融资形式，同时也要顺应时代变化发展的潮流，恰当地运用在并购浪潮中不断创新的融资手段，以达到事半功倍的效果，即以最低的资本成本产生足够大的控制力。此外，正如马斯乐所言“如果你的工具只有一柄铁锤，你就可能认为所有的问题都是铁钉”，两位作者认为在并购融资方式的选择上，可以选择多种资金来源，并在书中探讨了如何综合运用多样化的融资工具，向并购交易人士展示如何将商业银行的“主街”与投资银行的“华尔街”相结合。然而，不同于市面上投融资类的相关书籍，这本书匠心独运地用很大的篇幅介绍了再融资的策略，并将再融资的理念贯穿于各个章节当中。殊不知，在并购融资领域中，许多故事的最后并不是以“他们从此快乐地生活着”而结束，而是以“他们决定寻找另外的融资”为待续。作者在书中强调“很少有公司能够避免以一种或多种方式再融资”，因此企业家及相关的并购交易人士应当从第一天就关注再融资的现实问题。至于如何延迟再融资的进程，抑或是如何制订有效的再融资计划，几乎所有企业都能从本书第十二章中获益良多。此外，从宏观方面和微观经济因素两个角度阐述全球并购融资问题的三个专章成为这本书的一大特色。众所周知，经济体系与全球范围内的各种活动交互影响着，而这本书首次将这一伴生现象应用到并购融资领域，详细分析了生活与金钱的交互关系。全球融资规则和惯例经常会发生变化，但尽管对全球金融体系、货币流动等问题的研究难度颇高，作者仍然勇于探索，并尝试剖析当前国际并购融资的相关规则及技术问题，为这一领域的学术研究贡献了自己的一分力量，其精神和意义十分可嘉。深入浅出、大道至简，清晰、简洁的问答形式已成为麦克劳·希尔出版社“并购的艺术”丛书系列的标志。《并购的艺术：融资与再融资》同样也不例外，其集中式论述与问答式风格将会使那些忙于实务但又急需并购融资指南的并购交易人士受益匪浅，迅速有效地掌握并购融资与再融资这门艺术。相信作者在这书中分享的智慧，一定能为读者解决并购融资遇到的问题提供一些灵感。
三、访谈提纲的设计要点与访谈方法
1.访谈提纲的设计要点在设计访谈提纲时，涉及的问题应与访谈对象所处的管理层级和工作职责相对应，同时注意问题分类，提纲要细致，每一个问题可再分小项，还要注意与不同访谈对象交流内容的相关性。2.5个成功访谈的方法（1）访谈前准备：访谈者尽可能固定由专人担任，宜由2~3人组成一个访谈小组，访谈过程中一人负责提问，一人负责记录，一人负责与访谈对象的通知衔接。访谈顺序最好按照从基层员工到中高层员工、从企业一线员工到企业总部员工的原则来安排。在访谈开始前应进行充分的准备，包括熟悉访谈提纲、了解有关企业文化现象的问题等。（2）访谈提问：运用轻松的开场白，可使用简短的题外话拉近彼此的距离，在交流过程中应尽量避免使用比较生硬、正式的词语，尽量创造融洽、亲切的谈话氛围，引发被访谈者的兴趣，更多地挖掘公司历史上没有文字记载的趣闻轶事，特别是对某些典型事例要深入了解，确定人物、地点、时间、具体内容、相关数据。访谈过程中应思维敏捷，不拘泥提纲顺序和问题。对于提纲中未涉及的重要内容，可加以追问和修正完善，但要注意不能生硬地否定对方的观点，也不要随口附和对方的观点，对明显荒唐的观点可以委婉地提出质疑。访谈过程中，要控制好访谈的时间、节奏等。（3）访谈记录：记录人要注意细致、准确，尽可能记录访谈过程的每一句话，注意对方发表观点的背景和真实意思，不要掺杂个人观点，不要有任何形式的发挥，对某些有代表性的话要完整记录下来，涉及名称、数据、过程要精确记录，并得到确认和核实，提问人也要尽可能记下所有问题的主要观点。每天访谈结束后，用QA的形式及时整理访谈记录，在输入电脑的同时辅以录音。（4）访谈总结：每一访谈对象结束后，记录人与提问人可对照彼此的感觉，每天(或半天)进行执行小组访谈总结，每人都针对当天访谈得到的信息发表自己的认识并由专人记录，对存在疑问的问题要在后续的访谈中加以证实和补充，并根据访谈总结，适当调整访谈提纲。（5）访谈保密（此项工作需要格外注意）：访谈开始前要向被访谈人申明保密原则，解除被访谈者的疑虑，谈话中任何人不得泄露访谈对象的观点，防止其被误导，在访谈总结中也不要过于强调被访谈者的姓名，日常与工作无关的交流不要引用访谈时的信息，电脑、笔记本应妥善保存，不要随便放置，防止丢失或泄密。3.案例：××公司访谈提纲××公司高层访谈提纲（1）请介绍一下集团公司的发展历程，并重点介绍一下影响集团公司发展历程的里程碑事件？公司有哪些能代表企业文化的故事？（2）集团公司的历史沿革，在经营管理和企业文化方面有哪些成功的经验？对现在有什么积极影响？有哪些教训？是方向性（战略性）失误还是操作性失误？对现在有什么影响？（3）在集团每个特定的历史阶段，基本理念、价值观、道德倾向是什么？目前对集团产生什么影响？（4）为了支持集团未来可持续发展，希望建立什么样的企业文化？（5）在现有的企业文化中，哪些需要保留，哪些应该舍弃？（6）公司现有的经营理念、企业精神、价值观是什么？（7）公司的质量、成本、市场、客户、竞争、创新、危机、学习等意识如何？（8）随着公司的发展壮大，公司的企业文化发生了什么变化？具体有哪些方面出现了变化？哪些方面没有变化？发生这些变化的原因是什么？（9）公司的企业文化发挥了什么作用？哪些有助于企业的经营业绩？哪些不利于企业的经营业绩？原因是什么？（10）为了支撑公司未来可持续发展，希望建立什么样的企业文化？在现有的文化中，哪些需要保留，哪些需要摒弃？××公司中层访谈提纲（1）你希望所在的子公司/部门以后发展成什么样子？你觉得应该从哪些方面进行改善？（2）目前集团公司的文化核心是什么？（3）员工对现在的企业文化是什么态度？（4）你了解集团公司的发展历程吗？请介绍一下影响公司发展历程的里程碑事件？（5）请你谈谈集团公司领导人的管理风格。（6）为了适应集团公司未来发展的需要，应该建立什么样的企业文化？（7）你部门的员工对本职工作是否满意？原因是什么？（8）你认为公司的文化应该体现在哪些方面？（9）你部门在管理工作中遇到的最大困难是什么？领导是否给予足够多的支持？（10）为了适应公司的发展需要，你觉得应该建立什么样的企业文化？
  
    
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