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第二节 IBM的经验：矩阵式组织

近年来，IBM、HP等著名外国企业都采用矩阵式的组织结构。IBM的矩阵组织环境很特别，IBM是一个巨大的公司，自然要划分部门。单一地按照区域、地域、业务职能、客户群落、产品或产品等划分部门是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。IBM把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等，又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等划分；又有销售、渠道、支持等不同的职能划分。这些纵横交错的部门划分有机地结合为一体。对这个矩阵中的某位员工（如叶成辉经理）而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBMAS/400产品体系中的一员，也可以按照其他标准把他划分在其他部门里。IBM的矩阵式组织结构的好处是什么？矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如，只有大中华区而没有华南区、华东区，就无法针对各地区市场的特点推进工作。如果只做地域上的划分，对某种产品（如AS/400）而言，就不会有人非常了解这个产品在各地区的特点，因为每个地区都只看重该地区的整个生意。按照行业划分，就会有人研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而有效地把握各种产品的重点市场。如果没有这样的矩阵结构，在某个特定市场推广产品就变得非常困难。比如，在中国市场推广AS/400，由于矩阵式组织结构的存在，有华南、华东等大区队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。首先，AS/400产品经理比较清楚该产品在当地的策略。在中国，AS/400的客户主要在银行业、保险业；而在美国，AS/400的客户主要在零售业和流通业。在亚太区，AS/400的产品还需要走低端路线，不能只走高端路线。中国市场上需要AS/400的价位、配置和每个月需要的数量等，只有产品经理清楚。从产品这条线来看，需要向美国工厂订货，保证货源。从产品销售的角度看，AS/400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销活动；需要借助各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，在媒体上做一些访问，就需要当地负责媒体公关的部门协助。其次，“莲花宝箱（为中国市场量身定制的AS/400）”除了主攻银行客户外，还要大力推向中小企业市场，需要与中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然，“莲花宝箱”走低端路线，还需要介入分销渠道，与负责渠道管理的职能部门协调。从某种意义上讲，他们之间也互为客户关系。任何事情都有它的两面性。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在弊端。在矩阵组织中，不止一个老板，上上下下需要更多的沟通、协调，所以，“IBM的经理开会的时间、沟通的时间肯定比小企业多，可能使决策过程变长。”叶成辉进一步强调：“其实，这也不能成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理都知道一个好的决定应该是什么样的。”另外，每位员工都由不同的老板评估业绩，不再是一个人说了算，评估的结果也更全面，每个人都会更用心地工作，而不是花心思讨好老板。同时，运用不同的标准划分企业部门就会形成矩阵式组织。这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法不会简单。在特定客户看来，IBM只有“唯一客户出口”，所有种类的产品都是由一个销售员销售；产品部门、行业部门花大力气进行产品、客户推广，但是，对每笔交易而言，又是由其所在区域的IBM员工最后完成。问题是最后的业绩如何计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少贡献。其实，IBM经过多年的探索，早已解决了这个问题。现在，有三层销售——产品、行业和区域，也采取三层评估，比如，经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，给华南区、AS/400产品部门和金融行业部门都记上贡献。当然，无论从哪个层面看，总和都是一致的。比如，从大中华区周伟焜的立场来看，下面各分区业绩的总和、大中华区全部行业销售总额，或大中华区全部产品（服务）销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。在外界看来，IBM这辆巨大的战车是稳步前进的，变化缓慢。其实，这是一个误会。对于基层员工、对于高层经理，变化相对较小、比较稳定。比如，一名普通员工进入IBM，做AS/400的销售工作，差不多四五年时间都不会变化，可能有机会升任一线经理。亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这个区域的业务，建立起很好的客户关系也不太容易。所以，外界就认为IBM变动缓慢。但是，IBM矩阵内部的变化很快。中间层的经理人员差不多一两年就要变换工作，或者变换老板、变换下属，这就促使整个组织不断地创新、不断地向前发展。矩阵组织结构是有机的，既能保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以，IBM常常流传着一句话：“换了谁也无所谓。”

总是有医药零售代表徘徊在药店门口不敢进去；总是有医药零售代表进了药店却不知道怎么说第一句话；总是有医药零售代表不知道如何系统地介绍产品并打动客户；总是有医药零售代表被客户无情地拒绝、敷衍；总是有医药零售代表不知道在药店如何开展工作；总是有医药零售代表不知道怎么提高产品销量；总是有医药零售代表不知道怎么做客情维护；总是有医药零售代表不知道怎么做自我管理和客户管理；总是有医药零售代表把销量不好归结于产品价格有问题。真正的原因在于，你不是一个专业的医药零售代表，价格问题永远不是产品动销不好的主要原因。本书为您解决这些疑问。医药行业被人们看作暴利行业，从事医药行业的人被看作有钱人，很多人削尖了脑袋往医药行业里钻，可是，也有很多人在兴奋地加入医药行业后，又灰溜溜地逃离了。究其原因，一方面，他们对医药行业不了解，短时间内不赚钱，这与他们的收入期望相差甚远；另一方面，没有一个好领导带领他们往前走，他们迷茫、不知所措，最后“死”在了通往成功的路上。我买了一些与业务相关的书籍给业务员学习，拜读之后，总感觉那些所谓的“实战教程”、“实战宝典”，理论太多、实战太少。于是，我写了一个培训提纲，我的业务员实际上是本书的第一批读者，培训后效果明显。就这样，我萌生了写书的想法。在书中，理论和实践真正结合。所谓的真正结合就是在每个理论或论点下，都会有一个实际的例子作为支撑。只要你把这些话术、套路换成产品，就能取得一定的效果。让你真正地了解到，医药零售终端怎么做、怎么做能快速提高业绩。此书的一些观点和做法只是我的实战经验和向优秀者学习得来的，里面的案例都有出处，不是人为杜撰的，为了增强实效性，我不用化名和虚拟产品名称。业务员都是我的战友，产品都是我曾经征战沙场的骄傲，希望各位战友和产品的厂家不要追究我的责任，因为这里仅作案例、启发读者之用。不求本书能给您带来多大的转变，只求让徘徊在医药零售行业门外的人对医药零售行业有所了解，看您适不适合在本行业中发展；只求在医药零售行业中迷茫的战友们能清楚如何在这个行业中生存、发展；只求已经在这个行业中行走多年的战友们，作为自己职业生涯的总结，在开展新业务时有一定的帮助。望此书能对您的销售有所帮助，祝愿所有奋斗在医药零售行业终端的战士们，在成功的道路上越走越远! 鄢圣安2014年8月

13.2.8宝万之争的大结局是什么

第一节名称

名称，也就是会员制的名字，是对会员制的一个语义上的定性。给会员制起个名字，是为了让客户和会员能够容易理解，从而更容易决定是否购买。因此，要尽量起一个大家一看就懂的会员名称，避免那种容易产生歧义的名字。一个好的名称，能够正确地和全面地反映出会员的类型、层级、权益等信息，甚至还能促进会员卡的销售。名称作为会员制的一个要素，提醒着我们要给予它足够的重视。怎样给会员制起名字？我总结了2种方法：（1）概括表达出该类会员的特征（2）用褒义词来强化会员身份感第1种情况，举例来说，华饮小茶馆连锁有一种订阅式会员卡叫做——散座无限畅饮月卡。这就是一个很直观的名称，散座、无限畅饮、月卡，用了三个含义很清晰的词，没有一个多余的字，完全不需要去解释，客人一听秒懂，显然是个好名称。图7第2种情况，在实践中，也有很多会员的名称是不描述自身特征的，而是用一个褒义的、正面的专有名词，比如臻选会员（卡）、优享会员（卡）、黄金会员之类。比较有名的比如亚马逊的Prime会员，京东的Plus会员，优点就是很简短，一个词就概括了一个会员类型，而且彰显出了会员身份和普通用户的不一样。但是这类名称没有区分度，我不推荐中小型公司使用。对于中小公司来说，你的品牌应该抓住每一次露出的机会，在尽可能多的地方把你的品牌名称用上，比如华住集团（汉庭酒店母公司）的华住会。

第十节开放创新的倡导者

倡导者的小故事老常是某公司的副总裁，公司近几年步入飞速发展期，但他与总裁之间的关系却越来越紧张，公司处在一个新兴行业，充满着不确定性。老常希望公司可以尽可能多地尝试各个方向，每次找总裁沟通都是讨论行业发展趋势，公司需要进行变革以实现弯道超车，但总裁每次询问具体的收益成本预算、实现难度与具体计划时，倡导者都拿不出非常详细的方案。所以每次和总裁的讨论最终都不欢而散。内心独白今天向总裁沟通了一个新的业务方向，如果公司往这条路走，肯定能够再创佳绩，成为行业的引领者。但是总裁总是询问这个方案的具体细节，是不是故意刁难我？任何新东西都是要尝试了才能知道怎么做嘛，我对公司的价值应该体现在为公司找到新的增长点和新的业务方向上，不应该在做具体的财务核算和计划上。算了，明天再去找总裁沟通一下这个想法。性格特点详解倡导者在宜人性、外向性、进取性上处于高分，在尽责性上处于低分区间，他们的性格主要特点是：倡导者性格外向，喜欢结交朋友，并且擅长与人互动。他们精力充沛，有着广泛的兴趣，在人群中是典型的活跃分子，特别能够提出令人兴奋的点子。他们做事比较冲动，不是特别循序渐进而是具有较强伸缩性，值得庆幸的是，大多数时候他们仍能以目标为导向。倡导者能愉快地与不同层级的人物沟通，他们不会武断地把人定性或者是贴标签，而是能包容地接受他人。同时他们十分讲义气，关键时候能够保护和捍卫朋友，因此在组织里很受欢迎。思维方式倡导者有自己一套明确的理论和方法，总是会积极主动地提出自己的想法和建议，当然他们也会去鼓励别人提出替代方案。逻辑和感情都会影响到他们的决定，加上他们做事比较容易冲动的特点，一旦想法确定就会马上进行尝试和实施。有时候他们的观点可能过于复杂让人难以理解，或者在讨论中太快地下评语，从而影响最终的分析判断。另外他们往往看大方向而不重细节，认为细节问题会自行化解而对其选择性地进行忽略，使得做事虎头蛇尾，影响到事情的最终达成。沟通风格倡导者会热情地与人沟通，喜欢讨论，鼓励辩论，而且坚持每个人都要加入。在争论中他们往往具有说服力和激发性，虽然大家的意见可以自由的表达，但最后也容易被他用更有力量的言语说服。这类人需要注意的是，在发言中自己是否话太多，或者个人论点只是在绕圈子，如果出现这样的情况，就需要提醒自己适当调整行为。工作中的他作为团队的领导，倡导者能够塑造出令人兴奋的愿景，鼓励下属设立高难度的目标，并且付出实际的努力来支持他们达到目标，共享成功的果实。但倡导者对工作进程的监控有限，因此他们也依赖于团队成员的自我管理能力。作为团队的成员，倡导者是点子王，他们可以时刻迸发出新点子，而且充满创意。他们喜欢参与团队事务并鼓励大家开展讨论，也能激发他人的思考，但当他们想要推行自己的想法时，在某种程度上可能会抑制别人的想法。他们乐于推动事情发展，不过他们关注的点很多，可并非每个点都是那么重要，因而会出现小题大做的情况。工作环境偏好倡导者在人和事方面有着强烈地想要影响别人的意愿，他们会站出来主持局面迎接挑战，而不是受到他人的影响。他们愿意发动周围的人共同完成工作，而不是自己一个人独立完成，享受“被需要”的感觉。在既定的规则面前，他们总是变着花样寻求突破而不是循规蹈矩。因此我们可以想象得到，倡导者更喜欢那种有崇高的目标或者使命感的工作，如果能扮演领导角色，传达个人愿景，在讨论重大问题上有影响力、有说服力，有开发和鼓励他人的机会，会让倡导者觉得自己的工作更有价值。在一个有创意的环境里，从事“概念性”而不是细节性工作，且能与同事有工作之外的良好关系，也会让他们更富有工作激情。反之，如果工作环境高度正式、规则不公平、与同事隔绝，或者工作太单调、太容易、太过专业化、甚至太精确死板，而自己的努力又不能被肯定，这些都会使倡导者对工作失去兴趣、毫无动力。管理建议倡导者本身就是一个擅长描绘愿景的高手，因此作为他的领导，在阐明愿景时，你的语言要一语中的、表情要轻松自然、富有热忱，并鼓励激发他们立志为一个目标而奋斗。注意迎合他们喜欢辩论和思考新可能性的心理，如果要让他们相信某个做法的优点，必须让他们明白这些优点将会使团队和团员都能获益。同时，让他们知道他的灵活性、创意和激发别人的能力将是成功的关键。如果要为倡导者制定目标，需要通过讨论达成一致，但让其有补充目标和决定如何实现的自由空间，不要过多干涉，而要相信他们有能力自己监督工作进程和有追寻最终目标的意志。目标完成的时限要合理确定，可以把大目标化整为零，使得每个目标的时限都短一点，这样他们才能容易计划和聚焦。避免让他们亲自负责日常的、琐碎的、细节性的任务，防止他们精力过于分散。倡导者比较喜欢领导从旁协助，而不是过多干涉。如果你是倡导者的领导，你可以开日常的、非正式的会议，用比较随和的态度监督进程。他们可能会为了应付新局势而改变或调整事先同意的计划，所以必要时要求他们阐述并再度制定完成目标的时间表，帮助他们聚焦，但不要因此而扼杀了他们的创新和直觉才能。可以适当地给倡导者提供反馈，称赞他们表现出的热忱、直觉和伸缩性，肯定他们的工作能力。事实上，倡导者让人表现不满意的地方可能非常少。如果有的话，可能是跟个人缺乏自律和办事缺乏计划有关。和许多精力分散导致事情没有办法达到预期目标的人一样，他们会为批评而自我辩解，会声称其做法完全是为团队整体利益着想，因此是有理的。所以，不宜把批评的矛头指向倡导者，或与其过多辩论，更为合适的方法是与他们一同探讨以后如何才不会招致批评。如果要开发倡导者的职业生涯，更适宜的方式是鼓励他们投入到宣扬商业道德、目标高尚的工作中，这可以让他们发挥自己善于传播愿景的优势。同时他们在乎自己的存在感，需要给予他们有足够声望和权力的职位，特别是遇到传统的守旧势力的人反对时，可以派倡导者去应对，让其提倡新观点，并能以自身的说服力和热忱去争取他人的支持。

1.用“中西医结合”的方式进行分析

人文学、社会学、消费心理学、经济学、管理学、艺术设计学、营销学属于现代社会科学门类，在实际操作中，不同的项目会涉及更多的学科，比如，历史、哲学等科目，甚至儒释道方面的研究与应用，还有中国古老的哲学思想、易经、堪舆等，都不能忽视。城市开发和商业地产开发不同于企业管理，只是科学地思考、“中医式”的思考都有不足的地方。确切地说，在战略定位上应采用“中西医”结合的方式进行分析，这样做能最大限度地适合国情，最大限度地“接地气”。在10多年的实践中，我发现，无论是西医还是中医式疗法都有利与弊。如果强调战略定位的“中医疗法”，就很容易出现“非阴即阳”的流派策划模式，就像现在流行逢城市综合体战略定位必讲“水游城”，商业街策划必成为“水街”，完全不管气候是否合适、是否有水资源、成本如何。我们在淮安清河新区做白鹭湖商业街策划就听说了这种事情。一家南方策划公司的人过来，区里主要领导热情地接待了他，而这个策划人说把这条商业街打造成“水街”，让领导感觉这个人对淮安的气候太不了解（没有分析）、不接“地气”、过于武断，没有给他深入了解情况的机会就让他回去了。如果强调“西医疗法”，就会增加研究成本，有时一个小病，西医也会安排很多机器检测程序，增加的成本到底对治疗有多大作用只有医生自己知道，从看病诊疗中就可见一斑。1994年，我经历了看西医，将小病当成大病治疗的事情。当时，深圳很多人的工资不过2000元，我治疗嗓子疼就花了1500多元，耗时10多天，按医生的说法预示着“病”愈来愈严重了，大有要住院治疗的趋势，其实用甲硝唑就能好。因为甲硝唑属于窄谱药（原则是能用窄谱药者尽量不用广谱药，而医生让我用进口的广谱药），主要用于厌氧菌感染的治疗。我的嗓子疼很容易诊断与用药，每瓶2.5元的药，加上辅助药水等30元就能治好的病却用了50倍的成本，这还没算时间成本。后来出现类似的情况，我尝试着看中医，三剂药就治好了。如果从“七合一战略定位法则”的七个角度观察问题、分析问题就是“西医式”疗法，对“七合一战略定位法则”中的七个方面各自的权重确定属于“西医式”疗法，也属于“中医式”疗法，但这样的权重组合的运用与动态调整就是“中医式”疗法，解决问题就是“中西医结合”疗法。其实，中医与西医疗法各有千秋，中医在寒、热、阴、阳间找到平衡实现药到病除，西医则以实证（科学加实验，强调医疗仪器设备和实验室的作用）强调精确性。我为什么强调“中西医结合”疗法？因为“中西医结合”疗法既可以“接地气”，又具有可实施性。这也能解释很多国际咨询机构在中国“水土不服”的原因，主要是他们更加注重科学的分析单一方面。我曾经接手过20多个国际咨询机构做不好的案子，是在业主认为不能解决问题的前提下找到我的。我发现，他们在洽谈与执行过程中有其“科学”的套路，能够利用机构的国际背景成功签约，签约后就以最快的速度把所谓的数据库资料打印一大堆，不管有没有用。一少部分真正地提供了咨询，但大多数被客户只保留了名字，剩下的都由委托方自己操作。我问过这些委托方，他们反映的主要问题是这类国际咨询机构与项目的对接有问题，科学的工具、方法很多，规范也很多，通常是强迫委托方接受他们的建议，而这些建议具有大众性，缺少针对性，即使是观点新颖，看上去有针对性，业主也不知道如何操作。对市场经济高度发达、法律法规健全、市场情况变化小的国度和区域有其适合的地方，但在中国市场经常“水土不服”，所以很多应用者（项目方）基本上买其名气，让项目成了所谓的国际化项目。民企的开发项目也会邀请这些国际机构，比如，在物业管理上，虽然不乏真正运用其建议，但也是充面子的多些，多是多收物业费的说法，物业费通常是中国最好的物业公司的两倍以上，在房地产、商业地产策划上也是如此。也有一些国际背景的咨询机构做的项目咨询策划很成功，根据项目当地的情况对症下药，邀请当地的专家、学者加入，这种做法就是“中西医结合”疗法。要避免成为战略定位的“庸医”，在战略定位研究中用“中西医结合”疗法，相互牵制，借以形成对自己的警示，让自己的头脑清醒。

第三节高管们眼中的绿城工厂

2013年的年会不再是总经理的个人秀，它让每一位主管不同业务的副总经理都拿起了话筒，当着全体员工的面讲一讲这一年他所代表的系统都完成了哪些工作，在未来的一年里将会有哪些计划。所以，这是一场绿城工厂的高管SHOW。以前员工大会，同样的内容需要连开三场，现在一场就能开完。其中的原因，你懂的。在他们的汇报内容里，有彼此交叉重复的地方，我会尽量避免这种重复，并剔除出浮夸的成分，让大家看到一个变革中的工厂所展示出来的真实面貌。1．销售说起销售，这的确是一件让人感到非常头疼的事情。他们奋力扬鞭，策马奔腾，依旧阻挡不了颓废的市场形势、糟糕的销售业绩。但是，绿城工厂的销售灾难，有市场的原因，也有人为的因素。所以销售的负责人在做这次汇报时，并不像以前那样意气风发、信心爆棚，多少有些黯然神伤。先来看下他们分析的中国经济及煤炭市场状况。“煤炭市场自2012年底至2013年以来严重衰退。”（确实如此，2013年以来鲜见煤老板花天酒地的新闻了。与之恰恰相反，比如，陕西榆林盛极而衰，煤矿接连关闭的新闻常见于报端）“针对采矿行业的投资放缓，截至2013年11月同比只增加了8.6%（2012年17％）。”（煤老板往煤矿里砸的钱少了，意味着购买煤矿设备的机会少了，意味着各个煤机企业的产品越来越不好卖了）“中国煤炭进口继续增加。截至2013年11月进口2.92亿吨，比去年同期增长15.1%。”（大量的煤炭进口更是压榨了本土煤炭的利润空间，使得本土煤炭越来越不好出售）“许多中小规模的煤矿产量都在降低甚至停产，陕西地区2/3的矿点停产。”（行业下行，最先死掉的往往是中小企业）“煤炭价格自2013年9月底开始增加，但是从2014年开始又有下降趋势。”（整体下降偶尔上升，这叫螺旋式下降）那么，在绿城工厂核心产品液压支架这个行业将会面临什么样的形势？“在市场上有超过20个主要竞争对手，有100多家液压支架制造商。”（以前，在这个动物园里只有几只大老虎，有吃不完的肉。后来，有几只狼加入进来，各自吃肉偶尔发生争抢，但都能活得下去。再后来，不但狼越来越多，还来了两头狮子。更重要的是，肉少了。这下院子里便热闹了，大老虎还好些，总能有肉吃。狮子明显有些水土不服，但一直在进行着改变。而那些狼呢，收编的收编，溃败的溃败。曾经一派和谐的大观园成为厮杀的战场，这就是在煤机行业真实发生的寓言故事）“液压支架定价持续下降，在过去两年里，产能过剩导致价格竞争愈加激烈。”（眼看着买方市场转为了卖方市场，大家不挤破头才怪。钢材卖成了白菜价，液压支架卖成了钢材价。不管是哪个行业，如果竞争变成是降价的竞争，那真是一个悲哀，也是一个市场极其不成熟的表现）“郑煤机（郑州煤矿机械集团，是井工产品的行业老大，近些年来市场占有率位居第一）扩大了市场领导地位，不断加强与合资企业及主要国有企业的伙伴关系。”（大老虎依旧是这块领地的王者，攻城略地，所向披靡。它虎视眈眈，生怕狮子和狼觊觎颠覆自己的地位，因为它知道这样的危机曾经发生过多次，越是在这个时候，越要扩充自己的领地）再来看一下绿城工厂2013年的销售情况。支架合同16个，配件合同172个，新增支架发货3636台，总销售收入1亿7300万美金。2012年是2亿600万美金，下浮还是很大的。在2011年那可是20多元亿人民币，而如今盛景早已不再。以前煤机企业开足了马力是比着挣钱，比着扩建，现在大都自求保命，比着熬，看谁能熬得过谁。工厂账面上有“2700万现金2300万承兑汇票”，这么着还能支撑好一阵子。在订单急剧减少的情况下绿城工厂能够活下来，自然离不了总部的帮助，而在很大程度上新成立的销售团队在回款上立了下汗马功劳。一方面，把欠人钱的及时还给人家，而另一方面，人家欠他的钱，想方设法要回来。但是，还人钱容易，让人家还钱，却真是有些困难。2013年整个销售团队几乎要了一年的账，2014年还会继续，但明显会比2013年更加的难。因为在“在恶劣的经济环境下”，剩下的都是一些“账龄非常长的、经济状况更加困难的客户”。不言而喻，绿城工厂整个中国的销售团队依旧面临着很大的压力。而这种压力不是仅仅凭借自己业务水平和经济能力能轻易得到改变的，它和市场大环境有着根本性的关系。卡兄可以凭借自己的能力改善工厂的运营，增强工厂的安全，提高产品的质量……但是提高销售并没有那么容易。尽管大家都知道，你很强大。但是，狮子毕竟是外来者，闯入了这片领地，需得搞清楚并遵守这个园子的游戏规则，要知道怎么避开陷阱，才能找到更多的猎物。只是有一点，万万不要妄图改变游戏规则。游戏规则是园长制订的。他有着生杀予夺的大权。明白了这些，狮子才能好好玩耍。来看一下绿城工厂在2014年液压支架的销售战略。第一条就是要“调整并适应中国井工采矿机械行业的特点”。在中国井工市场耍了一年半，大佬能这么说还算是比较中肯的。“客户群转变：现有客户180家。侧重于前60名客户，财务状况较好，并能够建立可持续的关系。”另外，还会再开发“优质客户”。绿城工厂在对待客户上不会再是来者不拒。那些恶意欠账者是所有人的噩梦。“积极参与重点煤矿及客户的具体战略”，对于“神华”，“进行更深入的讨论”，与其签订“长期供应协议”。神华是中国煤矿的超级巨无霸，人人都想与其产生关系。“王牌对王牌”，卡兄把它列为需要进行头号攻关的客户，这无可厚非。大同，卡兄在此赢得了不少大型露天采矿设备项目，长期建立起来的良好的合作关系用来发展井工产品的确容易让人浮想翩翩。对其的战略是“未来将会有新的、更广泛的合作项目”。西山，绿城工厂和西山之前成立过合资公司，有着很深的关系。对西山的政策是“利用合资合作，进一步为支架销售建立关系”。龙煤与吉煤，是绿城工厂“最初的两个大客户，将会进一步加强与他们的关系”。另外，还强调“与各矿业大学建立战略合作。”绿城工厂在之前就和几所大学颇有渊源，曾经还和某矿业大学合作开发过一种型号的产品。卡兄这么说，是想延续之前的这种合作模式。这样的一套销售策略有多少能被坐实，在当时来看，每个人的心里应该都是忐忑的。因为这里面很多客户关系是靠原来绿城工厂的创始人维系的。从长远来看，绿城工厂的销售最终还是会全部给代理商，但是现阶段还是需要打好基础。在客户沟通、客户接洽、后续服务上，还有很长的路需要走。这样一头雄狮，尽管得到了园主的盛情邀请，进入了这座庄园里。但四下里张望，发现这里厮杀成一片，真有些蒙圈了。一个显而易见的问题是，原来的整个销售团队甚至连创始人都出走了，原来用十几年甚至几十年巩固打造出来的圈子，你凭什么去维持？而雪上加霜的是，原来的创始人出走后，旋即新成立了一家集团公司，其中有一项业务卖的是和绿城工厂几乎相同的产品，甚至使用的是非常近似的品牌，当年便拿下了数亿的单子。这真是屋漏偏逢连夜雨，想不哭都难。产品销售从现在到未来是绿城工厂所面临的最大挑战。卡兄在绿城工厂的产品上采取的是直销的模式，但是，真正让卡兄强大起来的是分销模式，又或称为是代理商模式。了解了这些我们再看下煤机市场，就是在那煤炭黄金十年里，煤机中井工产品液压支架在中国的需求也就是每年二三百亿的量，绿城工厂最好的时候年产值二十多亿元。蛋糕就只有这么大一块，即使做到了郑煤机那样的层次，年产值也就四五十亿元。这四五十亿元的产值对于卡兄年营业三千多亿元来说，其分量是无足轻重的。这是从产值上说，那么从产品上说呢？液压支架只是它全套矿业产品系中的一环。卡兄不善于直销，同样也可以预见，这样的直销模式不会持久。为什么会存在？道理很简单，在这块业务的销售上让代理商接手的时机还未到。所以，就只能自己来做。绿城工厂还有很长的路要走，还有大笔的学费要交。至于最后能不能持续、稳定地盈利，只能是“看天时，尽人事”。所以，对他们的销售团队就不要过多指责啦！2．生产讨论绿城工厂永远离不开SPQVC，而生产是SPQVC的核心。卡兄对生产的管理有一种非常成熟的模式，而且在这方面有着堪称卓越的管理经验。全天下的卡特彼勒工厂应该都是这样一个模式，而绿城工厂这块还在打磨，但已具雏形。可记录伤害次数，2013年之前的五年内，2010年最高115人次，2011年是80次，在2012年只有10次，这是一个明显的进步。想当年，曾经的153医院骨伤科几乎是绿城工厂的天下，受伤的工人们络绎不绝。大家彼此交谈，热闹得仿佛这里就是绿城工厂的地盘。这种景象曾一度是这个科室一道独特的风景线。绿城工厂工伤数量的减少伴随的是这道风景线的消逝。我们宁愿这样的风景永远不要出现。安全第一在任何工厂都不应是一句空话，那是任何有远见的工厂都必须遵守的准则，希冀那钢板拍死人的悲剧不要再次发生。卡兄不计成本地对安全的重视是值得盛赞的。绿城工厂的安全工作取得了显而易见的成效，那么作为他们最大的财富——人呢？生产系统的工人在整个工厂中人数的比例是最大的，此次瘦身计划对他们的冲击也最大。瘦身计划之后还留在绿城工厂的人们会发生哪些变化？在2013年顺利完成了3批30名工区长在徐州工厂的脱产学习；有36名管理人员参加了SWE培训；完成了2批80名车间管理及办公室人员CPS绿带培训；完成了全员CPS黄带培训；有115名焊工完成了欧标认证。其实，遍及整个厂区所做的培训还不只这些。其他的还有领导力发展培训、情景领导力培训、MGL培训等，而在部门内、系统内举办的培训也是非常多。质量方面，每个车间的产品一次交检合格率稳中有升。2013年年度大单土耳其项目中基本架、油缸及过渡支架已顺利通过CE（ConformiteEuropeenne，是在欧洲使用的一套标准协议）试验并取得了DEKRA（DeutscherKraftfahrzeugüberwachungsverein）第三方认证，这是客户要求取得的一个认证。速度，其实我觉得说效率更好，源于英文单词Velocity，是SPQVC中的V。卡兄认为，客户在与你签订合同后，总是想尽快拿到东西，作为供货商应该尽量满足客户的这种需求。这就像你在淘宝下单，是不是想买的东西一下子就出现在你面前呢？但是，前提得是保证质量。为此，绿城工厂也采取了一系列措施降低产品交付时间，他们在厂区内物流上想出了很多办法来缩短流转时间。这包括“成立装配配套中心及结构件配送中心”，“实施小批量生产模式”，进而提高了自己的“速度”。成本方面，完成的两个比较大的项目分别是数控刀具优化项目，管棒料再利用项目。大的项目一共发起的有28个，截至2013年末结束的有7个，实现收益208万元。说真的，对于这样一家工厂，200多万的收益并不算多，甚至有些上不了台面。但是，苍蝇腿也是肉啊，这里省点，那里省点，最后也会是一个巨大的数字。而且，卡兄在意的并不是当下的收益，更加在意的是这种成本控制的管理思维。当一家工厂每个节点在成本控制上都处在一个非常理想的状态时，这家工厂会是绝对的无敌。当然，务实的人都会明白，这种理想的状态绝对不会出现，所以卡兄才把成本控制当作是日常管理中的一个重要砝码。有人说像这么“土豪“的一家公司如此省钱，的确让人匪夷所思，这真是越有钱，越抠门。而实际情况是，像这样历经风雨、发展久远的企业大佬，如果不把成本控制纳入日常的管理范畴，那才是真的匪夷所思。企业大都是羸弱的、不堪一击的，某一个环节出了问题，对它而言可能都会是致命的打击。所以企业，特别是中国的企业都很短命。对于企业的经营，管理者往往需要全盘考虑，一方面需要大胆行进，另一方面又需要如履薄冰，有预防危机的意识和应对危机的准备。而SPQVC是企业发展的五大金刚，小心翼翼地守护着这位虚胖的巨人缓慢前行。哪一位金刚走神了，都有可能被人一招击倒。3．研发研发系统的工作，主要以产品设计、销售支持为主。在德国工厂及其他部门的帮助下，绿城工厂的研发团队得到了迅速成长，正逐步向国际化的队伍迈进。在完成日常产品设计、销售支持的同时，研发团队把更多的精力放在了对卡特彼勒品牌支架的消化上。除了从德国拿来的一些图纸，他们还把一架整机产品拿来拆机研究。还有，德方派来专家手把手地进行教导。这样一来，想不进步都难。基于高端液压支架土耳其项目的制造，通过这场实战演练，不仅是研发团队，连整个工厂的运营水平都提高了一个档次。这一团队的成员曾公派到德国工厂数月之久，和其达到了前所未有的磨合。同样是依靠这一个项目，使得绿城工厂的研发团队完成了对国际相关标准的认知和学习。研发系统完成了6个比较重要的六西格玛项目，通过支架样机结构件设计制造流程改善，项目年收益约52万元。支架样机液压系统设计制造流程改善，预计项目年收益约50万元。降低液压支架结构件设计焊重比由4.16%降至3.6%，项目收益每年880万元。提高双伸缩立柱标准化率，由73%提高到90%，项目收益约90万元。这些项目的执行给绿城工厂带来的巨大财富，从长远意义来看，研发系统的水平也得到了很大提高。技术系统在2013年完成内部培训83次，外部培训30次，内部技术研讨会40次，跨部门技术研讨会5次。整个绿城工厂，研发系统的员工们是最先被国际化的部门。他们大都有本科以上学历，年龄在30岁左右，易于接受新生事物，而且绿城工厂也给他们提供了这样的条件。一年来，他们在东西半球来回穿梭，肩负着把以严谨著称的德国技术和工艺复制到绿城工厂来的重大使命。没错，这是一项伟大而又神圣的使命！4．供应链供应链是卡兄在绿城工厂的运营中被反复提到的一个概念。绿城工厂的供应链主要管销售订单及作业计划、MRP（物料需求计划）、仓库管理、产品发运。供应链通过一年有余的调整与整合，逐渐形成了今天的规模。新成立的系统先做好管理，再谈业务。在2013年他们大量的工作在做业务流程改善和建立制度。在年初SOX建立的过程中，供应链是非常重要的参与者。在前期，他们配合安永参与符合SOX法案流程的制并并执行，共有13项，使得工作流程合规化。制订了新建物料的申请流程。完善了仓库日常管理流程，包括外协件的管理流程、日常循环盘点流程、物料退库管理制度、直发物料管理制度和仓库货位管理制度。来看一下他们在2013年主要完成了哪些业务上的工作。虽然有些琐碎与繁杂，但正是这些支撑着绿城工厂的根基。“供应商交货及时率得到大幅提高，由60%升至82%。”这得益于绿城工厂对供应商的严格管理，并淘汰了一些不合格的供应商，引进了一些符合卡兄相关要求的供应商。但这样一个数值应该还有可以上升的空间。绿城工厂被收购后，对其重要原材料钢材的采购纳入了卡特彼勒全球供应商体系，其他卡特彼勒供应商也巴望着绿城工厂能够给些业务。这些供应商中是被卡兄严格甄选过的，在质量与供货期上都有保证，这是提高绿城工厂交货及时率的一个重要保障。而另一方面，被收购之后，绿城工厂还在使用原来的一些供应商。所谓“一人得道，鸡犬升天”，绿城工厂在整合过程中其运营水平不断提升，这就要求供应商的水平也要相应地提高，否则便会被淘汰。这在无形中给了他们一些压力，促使其提高交货及时率。“库存准确率在年底达到预定目标95%，5S现场得到改善”。仓库里面、料场堆里乃至包括废料库里，放置着大量的标准件、劳保用品、钢材、废料（可卖掉换钱），这些可都是绿城工厂的家底。对它们的管理，直接体现着卡兄对绿城工厂资产管理的水准。这一年“产品消耗库存金额达5700多万元”。“对所有U8系统的间接物料重新整理规格型号，将原有7136种物料合并取消后，缩减成为5931种。”“间接物料降低成本收益约为130万元”，“共识别呆滞物料价值8437万余元”。这样巨额的呆滞物料是怎么产生的？这其实是一个漫长积累的过程，也与仓库长期的管理不完善有关。今天多买些材料，明天多购些标准件，多余的这些想着有用，却并没有发挥应有的用处，久而久之，就形成了大量的呆滞物料。我们来看这样一份清单，有过度采购的钢板3800多万元，过度采购的管棒料3000万元，多余库存的轴件、锻件、密封件、阀共计632万元。更可怕的是有不少的物料没有登记入库，这意味着即使有人想把这些东西带出工厂，只要通过了保安这一关，任何人都不会再去追究这些东西。要知道卡特彼勒八大浪费里面多余的库存也是浪费，是一种隐形的、巨大的经济损失。最终，使绿城工厂的呆滞物料达到了八千多万元的规模，这是一个触目惊心的数字。要知道即使是在绿城工厂年景最好的时候，利润也才刚刚过亿。想当初，在安永查到账目与库存不符时，这是直接导致原来绿城工厂核心领导团队出走的导火索。绿城工厂的仓库管理曾是最让人诟病的一个地方。有人说，不就是一个仓库么？有什么好管的，看好大门就不行了么！其实远远不只这些。越大型的工厂，其仓库存储的物品种类、数量就越复杂，对采购这些物品的预计、品质、数量、维护、存储条件要求也更加严格。所以，仓储管理变得越来越专业、高深。对仓储的管理水平也越来越能体现出一家工厂的治理水准。“引入卡特彼勒物流国际承运商，全面优化国际运输业务”，这让绿城工厂和卡特彼勒其他部门联系更加紧密。可以预见，随着绿城工厂整合的越来越深入，它的某些业务模块和卡兄的联系会越来越紧密。对于供应链而言，这并不是他们最好的状态，甚至与卡兄所要求达到的状态还相距甚远，所以在年后绿城工厂和世界上最大的管理咨询、信息技术和业务流程外包的跨国公司合作，开始实施CBS。通过这套管理系统，旨在提高整个工厂的运营水平。5．运营主要分为安环、质量、工艺、设备基建、动力、CPS等。生产系统在进行汇报时也提到了安环和质量，内容是一样的但有不同的侧重点。这就像运动员跑了第一，这是运动员的事情，但也少不了教练对运动员的管理。这就是生产系统呈现出的安全的现状，但需要安环的管理，质量也是一样。对于重复的内容不再嫯述。“2012年7月至2012年12月安环办共发现1822起安全隐患；2013年全年共发现6971起，解决6817起，完成公司所定目标4000起。其中周整改率平均为78%，月整改率平均为93%。”高整改率的背后是安环人员效率的提高及资金的支持。当然了，还有全体员工的支持。之前说过，卡兄是一个非常吝啬的大佬，不管做什么都要讲究成本控制，但是，在安全方面的投入却是不遗余力的。他们不会说发现了安全隐患而不去改进，即使是在捉襟见肘的时候。质量方面，除了生产系统所通报一次交检合格率，质量部门做的一份最大工作是有效改善了油缸焊缝漏液率。要知道，油缸算得上是绿城工厂的核心设备了，利润率也最高。工艺方面，“制订标准化工艺，完成共计86项各类标准合计1000页以上，减少工艺编制工作量和周期”。工艺团队也大多是由年轻的高才生组成，他们大量吸取了德国工厂先进的经验，为工厂现状的改善做了卓有成效的工作。他们直接参与了工厂布局改善，使生产更加合理。他们做了大量的工艺性试验，使生产更加高效，并且不断对车间工人提供培训支持，加强在现场服务的力度。不断改进工装，“改进了拼点、焊接工装，千斤顶试压试验台，千斤顶装备工作台，手动清洗机。”在新产品引进和工艺方面，“完成33套新产品工艺和21套产品”，进行了“工艺整顿”，完成了“土耳其项目”、“GC项目”、“EHC（ElectronicHydrlicControl）电液控项目”、“AFC（刮板输送机）项目”。为5个VST项目进行“工艺规划”和支持。VST是大型的生产现场改进项目，简单说就是收购绿城工厂以后，按照卡特彼勒的相应标准，对各种不符合其生产要求的地方进行改善。这样的改善通常涉及陈旧机器设备的淘汰、新机器设备的购买、设备的迁移等，VST直接关系到生产，是整合计划重要的组成部分，而且完成这个计划还需要投以大量的资金。VST项目由CPS团队指导，工艺系统制订计划，具体部门进行实施。在年初制订的瘦身计划中，液压阀车间搬迁至绿城工厂，对设备进行了重新布局和VST改进。来看一下CPS在这一年里所做的工作，CI方面，“人均合理化建议数8.15”，“30天关闭率为73.9%”。在价值观导入和企业沟通方面，“定义了7种沟通渠道（报纸、OA、沟通板、价值观评估、商业行为办公室热线、电子报、评比及认可）”。他们只是统计归拢了这些东西，大量的工作由划归到人事与行政系统的沟通团队来完成。在他们的主导下完成了很多项目。“质量改进主要项目”板块，有“改善来料接收确认流程”、“油缸项目（通过德国公司认证）”、“油缸及结构件焊接、热处理、切割工序质量改善”。“速度改进项目”板块，有“结构件拼点及总装配实施配送”、“工艺装备、工位器具改善”、“优化焊丝规格”、“抛丸机设备改善”、“推进TPM进行团队培训，识别关键设备，设立备件安全库存、看板设计等”，并且在明年计划实施黑带对工区进行“一对一”的支持。看来，绿城工厂的黑带真的是越来越多了。“成本节约项目”板块，比较大的几个项目有“减少运输费用”、“优化焊脚尺寸”、“改善间接材料库及管理流程”、“呆滞品管理及再利用”、“圆钢、钢管料头再利用”、“办公楼节电”、“废液来源控制及处理”等。俗话说“省的就是赚的”，绿城工厂的成本节约并不以牺牲质量、安全为前提，而是去查找生产中不必要的花费，然后停止。开展这样的项目对处在销售低谷期的绿城工厂确实起到了一定的作用。“VST项目、变革管理项目”，“五大分厂VST项目已经确定方案，正逐步实施”。“15个变革管理项目正在进行，第二批15个项目准备启动”。CPS团队所做的大量工作得到了卡兄的充分认可。6．商务资源这一次汇报PPT正好有100页，每个系统都进行了精心的准备。似乎有一个部门例外，就是商务资源部门。他们的PPT只有一页，却有着非常丰富的内容。“2013年实现销售收入173百万美元，责任成本报表亏损15百万美元，包括一次性非正常经营性收入和费用”。前一个数据，销售系统刚刚在会上通报过了，对后一个数据却是只字未提，不过这不怪他们。他们只负责把东西卖成钱，至于是赚了还是赔了，那是财务（卡兄类似的部门叫作商务资源，这样的一个称谓似乎囊括的信息量更大，不仅有财务还有成本分析等）的事情。大概是这么一个算法，销售收入减去成本及工厂的各项支出，绿城工厂的盈利为负值，负盈利就是亏损。在2013年绿城工厂的亏损是1千500万美元。“应收账款回款166百万美元。”“应付账款减少了60%”。“固定资产100%盘点”。“原材料存货盘点成品准确率100%，原材料准确率99%。”卡兄对盘点有独特的一套，年中的几次盘点确实把很多人折腾了好几次。这还不过瘾，最变态的一次盘点，为了做好盘点全厂停工，特别是生产车间，正在进行生产的所有设备停机。这就像是被施了孙悟空的神功，一句“定！”，整个工厂里什么东西都禁止挪动了。财务人员便开始对工厂内所有物资进行盘点。有人把这种盘点称之为“静态盘点”，虽然有碍生产，但有极高的准确率。所以，说是100%盘点，那是相当可信的。“成功实施SOX内控，内部测试合格率92.5%。”这是一个来之不易的结果，花费了近千万人民币。对自己过分的苛求，才不会让自己轻易地蒙羞。“财务结账速度从15天减少到3天。”CFO在说这个数字时深深地叹了一口气，这口气意味深长。正所谓穿越万水千山，历经苦难艰险，只为让你看上一眼。你回眸一笑，我已泪满巾衫。想当初收购之后，财务系统的首要任务就是使绿城工厂的财务系统能和卡特彼勒总部无缝衔接。所用的软件系统不一样，办事的方式不一样，要做到无缝衔接谈何容易。当时CFO等过来的一干人等是背负了相当大的压力，大部分来自于总部方面的施压，甚至于从总部派出了一位财务老总长期驻扎在绿城工厂，督促尽快完成财务的整合。一年过去了，看来他们是交出了一份满意的答卷。那CFO当真是一个传奇。7．人事行政在卡特彼勒的人事组织架构里面是没有行政这个部门的，但是绿城工厂有，而且权力非常之大。都有哪些权力呢？工作包含政府事务、招待、公务车辆安排、出差订票、员工福利采购发放、公章等重要文件资料管理、员工沟通等，他们大部分职责是管着领导们的吃喝拉撒，是和领导层接触最紧密的一个部门，也是专门伺候领导的一个部门。但在卡兄这里却并不讲究这个。他们不太把领导当回事，但不是不尊重，而是不去刻意讨好领导，或是使领导享受某种特权。所以在绿城工厂被收购之后，行政这样一个部门越来越被边缘化了。接待方面，之前走的一直是销售负责消费，行政负责付钱的路子。对客人迎来送往的这些花销，行政都有很大的权限。而被收购以后，客人一来，在招待方面虽然不能说是花天酒地，但在卡兄看来至少是大部分的事情都是不能做的，因为违规。不得不说，在中国企业里最守规矩的就是这些外企。不管怎么说，并购之后接待方面的事务少了很多。当然了，更重要的是业务少了很多。行政部门日渐式微，还表现在其他很多方面。十余位小车司机、十多辆轿车减少到四名司机，四辆轿车。班车方面也是这样，之前有近二十辆班车，收购后仅留三辆在并购前新购置的班车，遇到班车不够，直接从租车公司调剂。餐厅服务、安保、保洁等方面的人员大部分转成劳务用工。行政还负责一些事务，他们把它叫作厂内宣传，如厂报、公文之类的，在卡兄这里叫员工沟通，移交给了人事部门去做。到了最后，行政都没有剩下多少人。其实，行政最让人尴尬的是，你在卡特彼勒系统里都找不到对应接口的部门。根本就没有获得发展的土壤，这个部门能够存在便已经是阿弥陀佛了。那么，行政部门为什么没有被取缔？这里面，体现的是卡特彼勒文化的包容性。因为绿城工厂自身的原因，不能完全按照卡特彼勒常规的架构进行规范，行政部门在绿城工厂还有存在的土壤，所以就保留了它。后来，政府事务处理成为行政部门最主要的工作，这也似乎成了行政系统核心的工作及存在的意义。卡兄收购绿城工厂，给它的不仅是一个800多亩的大厂，还有一大堆棘手的问题。东厂在高新区金梭路，这块地及建筑物手续比较齐全。西厂在银屏路，在村里（城中村）的土地上盖的车间，曾签订过长期的租赁合同，现在每年付非常少的租金，但建筑物三证不全，不合规，最后被贱卖。但是呢，阀是液压支架的核心设备，利润率又最高，卡兄在德国的工厂不会轻易把技术给绿城工厂的。那接下来该怎么办呢？又恰逢行业不景气，市场紧缩。卡兄眉头一皱，这新建的工厂咱不要了。这可不像淘宝买东西退货那样简单，把东西寄回去，填个快递单了事。退地，需要一套繁杂的手续，卖厂房也是。这些，也由行政来做。除了这些地块，在那八百八十亩的地块上也有很多问题。首先一个是环评，卡兄无论什么事情都讲究个合规，于是就开始了申报环评的艰辛历程。另外一件事情，还是在这块八百八十亩的土地上，虽然有这么一大片完整的土地，但在当初拿地时是分块的，时至今日，还有一块八十多亩的土地没有摘牌。按理说不就是摘个牌吗，但这就像搞大了肚子再补证，非常不容易。这些工作也需要行政来做。在2013年行政系统所做的另外一件事还值得说一下，那就是各类公益活动的组织和执行。企业大了，赚钱多了，很多都会做善事。在中国，这也是有历史渊源的。比如，古时候的乡绅逢节日就会施粥接济乡亲。他们这样做善事很多是图个心安，也有很多就是为了图个好名声。事情本质上还是同样一件事情，但放到现代社会，会更加系统化、规范化，这也是企业公益不断发展的趋势。卡特彼勒的公益自然也有一些不完善的地方，但是在很多方面还是值得借鉴的。做公益是要花钱的，这毫无疑问。卡特彼勒有一个专门的基金来做这些事情，按照既定的比例每年从盈利中拿出一部分来开展各项公益活动。即使这个百分比很低，但也挡不住它的基数大啊。算起来，也会一个天文数字。这个钱是必须要花掉的，你不用怕卡兄会捂着钱袋子不放。卡特彼勒是一家在美上市企业，华尔街的精英们会盯着它每一笔钱的出入，该花的绝对是一个子儿都不会剩。其实如何去花这笔钱，这里面也有很大的学问。卡兄在公益活动的开展上有这么几个原则。（1）申请项目的主体不能是工厂，而是卡特彼勒的公益基金会。这便于统一进行基金调配和管理，也是为了防止工厂在当地利用这笔资金进行不合法的利益输送。（2）受助对象主要是妇女和儿童，主要项目是教育和救灾。设置了这些框框让公益基金有的放矢，就算是有其他类型的公益项目也会进行慎重考虑。（3）尽量不要成为项目的唯一捐助者，所捐助的份额不要超过25%。卡特彼勒每年在公益上所花的钱是和其在当年的盈利成正比的。也就是说，盈利状况好捐出的钱就多，盈利状况不好捐出的钱就少。如果不盈利甚至就不捐钱。如果卡兄是某一个公益项目的唯一捐助者，而在卡兄不盈利的时候，这个项目不能从卡兄那里拿到一分钱，受捐着就无法得到捐助，这是谁也不愿意看到的。所以，在公益项目上卡兄才给自己设了这样一个原则，就是为了避免自己无力进行公益时，受助对象依然能够通过其他渠道得到帮助。（4）受助项目不能对工厂直接有利，更不能涉及政府及官员。卡兄这么做是想让公益更加纯粹，也是为了避免利益的不正当输送。（5）卡兄会在工厂所在地，借助工厂的人力来开展公益项目。专职管理基金会或是做公益项目的没有几个人，但级别却是非常的高。比如基金会的主席叫米歇尔，是个老妇人，身体有疾，只能坐在轮椅上，但却是德高望重，甚至可以和卡特彼勒在中国坐头把交椅的人同起同坐。卡特彼勒在各地的工厂也没有专职的人做公益。仅针对地方而言，这件事说白了要完成它一年消耗不了多少工作时，各地不需要专门的人去做，也不值得安排专人去做。在其他工厂一般是人力资源部要做的事情，在绿城工厂安排给了行政部。这样，基金会的活动需要争取各个工厂的支持便显得尤为必要了，但基金会又不是人力资源的上级，如何动员他们积极参与这样的活动？基金会的工作人员得有非常强的公关能力，善于同各个工厂打交道。想方设法让公益活动得到高层的支持，这样执行下来会更为顺畅。同基层的工作人员搞好关系，给些奖励等支持，以促使其直接参与活动。所以，行政系统虽然被边缘化了，但还是有存在的必要。但这里面有很多工作是非常态工作，也就是说工厂在正常运营后，很多事情是不需要去做的。对卡兄而言，行政就像是一个怪胎，会存在多久，最终会不会被取缔，都很难说。倒是人事部门日渐完善和规范起来，这也很好理解，有上家就有人罩着，想不发达都难。在这一年里，他们主要是做了这些事情。（1）和北京HR制订了新版劳动合同，全员签订新版合同四千余份。之前，员工们是卖给了绿城工厂，绿城工厂被卡兄收购后，员工们又专卖给了卡兄，自然需要重新签订卖身契。（2）建立人事档案，及时更新维护人员信息，为人才建设打好基础。（3）开展领导力发展培训，举行情景领导力培训、MGL培训、SWE培训、工区长轮训等。绿城工厂被收购以后直至成为一家合格的卡特彼勒工厂，种类繁多的、系统的培训功不可没。（4）人事政策逐步规范，如病假工资合规支付、带薪年休假开始执行、加班费计算方法合规化。在卡特彼勒，一切都需要合规。他们喜欢带着锁链跳舞。人事部门一直有一位卡兄长期委派的顾问驻扎在绿城工厂，后来这个人取代了人事经理。总部的人事经理也隔三岔五来到绿城工厂指导工作，以希冀这家工厂早日走到他们所预想的轨道上来。这一年，硕果颇丰，他们明年又会有什么动静呢？（1）开展两次员工学徒计划及通过第三方劳务外包、单项生产流程外包形式，使人力资源更加灵活，实现可持续发展。（2）建立人员接替计划，制订人员晋升、调动工作流程定期更新，维护现有的人力资源数据库。（3）引进卡特彼勒内外招聘管理制度和工作流程，以满足不断发展的业务需求。（4）配合HSD薪资福利部做好办公室员工薪酬体系优化工作，新体系将会于次年4月1日正式执行。（5）优化工人薪酬结构，在第二季度制订、实施引导提升质量和产量的工资方案，以稳定绿城工厂的熟练技术工人队伍。就和生产部门、技术部门一样，人事向上也有垂直的部门，这就很容易让卡兄引以为傲的管理模式、管理方法引进过来。每个部门都是这么做了，整个工厂就会在悄然之间发生质变，向他所想要的方向发展。其实这一年人事部门还做了一件非常不容易的事情，那就是裁员，成效卓著。但这并不是多光彩的事情，所以他们就没有在喜庆的年会上说。总的来说，这一年绿城工厂在很多事情上都是可圈可点的。卡特彼勒的理念和管理方式也得到了越来越多人的认可。他们也逐渐认识到卡兄不但钱多，还真有自己的一套。这一年来绿城工厂所发生的变化，是成立二十多年来未曾有过的。岁末年初，已经缩减到一千多人的员工坐满了整个礼堂。在四个大功率空调的运行下，礼堂内春意浓浓，再加上领导们激情澎湃的演讲让人确实觉得春天马上就要到来了。在公共场合，卡兄确实对未来充满了希望，对中国充满了希望。可是，在一派歌舞升平的年会结束后，员工们走出礼堂时刺骨的寒意如刀子般袭来，也让他们发热的头脑猛然清醒过来，原来冬天不会那么容易逝去。不管你愿意还是不愿意，旧的一年马上就要过去；不管你愿意还是不愿意，新的一年马上就要到来。时间的车轮滚滚向前，那是谁都拦不住的……

第五章推广图与主图六脉神剑

七、解决农户资金紧张的问题

农户购买农资主要是为了农业生产，而农业生产具有季节性、周期性特征，通常是春季买农资，冬季卖农产品。随着土地流转进程的加快，大户、专业户规模化种植成为趋势，农户购买农资资金数额巨大，往往是等到农产品销售后才予以回款，因此造成了传统农资市场赊销严重。目前种植户贷款困难，因为农村的征信过程很困难，银行很少放贷。农资电商布局互联网金融服务有着天然的优势，提供贷款或互联网P2P金融服务可以有效缓解农户购买农资资金紧张问题。在诸多农业服务领域中，农业企业互联网布局中不可或缺的一环是金融服务。

4.顾客会因为你而信任

图8-1被信任（1）语言文字、声音、体态语言、三大沟通因素，文字只占了7%，声音占了38%，体态语言占了55%。（2）自身特质和个性很重要。我们是品牌的传播者，要具备获得信任的7项特质。 权威性：来自你的专业、经验、技能。 意图或动机：纯净，不谋私利。 吸引力：长相、职业化服饰、清洁、整齐等。 个性：活泼、客观、精细、独立等。 相似性：与顾客找到地域、宗教、学校、爱好等相似特质。 既关心工作又关心人。 自我意识与开放程度：对待别人，思维开放，善待别人的处境，不具有很强的自我防卫攻击性，不会因为别人一句无意的话，而觉得受到了冒犯，进而去攻击别人。5.基本素养（1）胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流的销售人员是被值得信赖的。 胜任：具有相应的技能与知识，要体现出专业、职业的素养，工作规范、熟练。 礼貌：对顾客态度友好、充满敬意、能为顾客着想。您好、欢迎光临、谢谢、很抱歉、让您久等了、对不起、您有什么需要我可以帮您吗？等等。 可信：品行值得被信任。 可靠：自始至终能提供准确的服务。 反应敏捷：能对顾客的有关问题和需要做出迅速反应。 善于交流：能尽力理解顾客，并能与顾客沟通。（2）努力工作、主动积极、乐观、自信、热情、真诚、坦诚等是最容易获得信任的个性。（3）微笑是你获取好感的最好办法。微笑是你解答异议与破解尴尬气氛的最好办法。（4）声音与你的身体语言更胜过千言万语，一个说话声音迷人、销售现场工作规范、肢体挺拔舒展、服饰整洁职业、具有激情、面带微笑的促销员在远处就会让顾客产生好感，在现场销售，每一步都要如此体现。（5）表达你对顾客的好感与关心，赞赏顾客的优点、关心对方所关心的，帮助能帮助的，对小朋友夸赞、对提着物品不方便的顾客施以帮助，真诚地说几句关心的话语等。只有你对顾客投入了感情，你才能获得顾客的感情与信任。（6）虽然你只影响了1个顾客，可是周围还有许多顾客会被你影响感动，未来她们会购买，这名顾客还会告诉给自己的亲朋好友，你又增加了很多顾客。另外，一定要坚持不懈地做，只有坚持不懈，你的商圈里的顾客多次看到你的表现，才会有深刻印象，顾客才会真正信任你，你的最重要的商圈顾客才会被你教育出。6.获取顾客信任的要则 真正站在顾客的立场上考虑顾客需求，与顾客建立情感联系才会获得伙伴关系、获得推荐。 顾客不会因为你一次做到了就信任，长久如一才会换来信任。 信任很奇妙的，一旦取得，永不会变。 信任是很脆弱的，一旦出现错误，就很快失去。 取得了信任就取得了成功，就取得了顾客下次光顾你的机会，否则你一无所有。

十一、影响图

这种图是对变量与成果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系的图形表示。影响图是不确定条件下决策制定的图形辅助工具。它将一个项目或项目中的一种情境表现为一系列实体、结果和影响，以及它们之间的关系和相互影响。如图7-3所示。图7-3影响图示例

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